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    淺談中東、南美地區(qū)海外EPC項(xiàng)目前期管理策略

    2021-10-10 02:43:16劉曉天
    關(guān)鍵詞:主合同市場調(diào)研施工

    劉曉天

    摘要:隨著石油石化行業(yè)“走出去”步伐的快速推進(jìn),我公司對外承包的經(jīng)營模式已由初期較單一的分包、轉(zhuǎn)包向更高層次的工程總承包(EPC)、項(xiàng)目管理承包(PMC)、BOT(建造-運(yùn)營-轉(zhuǎn)讓)及其衍生形式轉(zhuǎn)變。筆者結(jié)合多年在中東和南美 EPC 總承包項(xiàng)目管理過程中遇到的比較典型的問題,從主合同執(zhí)行、配合業(yè)主、選擇管理分包商、材料與設(shè)備采購等方面進(jìn)行梳理,以期為類似海外項(xiàng)目提供參考。

    關(guān)鍵詞:市場調(diào)研,主合同,分包管理,設(shè)計、采辦、施工,投標(biāo)決策

    前言

    本文結(jié)合公司在海外項(xiàng)目中的實(shí)際案例,分析了海外項(xiàng)目執(zhí)行前期的各種風(fēng)險及應(yīng)對措施。

    一、中東、南美地區(qū)EPC項(xiàng)目存在的幾點(diǎn)問題

    (一)市場調(diào)研和現(xiàn)場考察不全面、不細(xì)致

    海外項(xiàng)目的成敗很大一部分取決于對目標(biāo)市場的了解,研究項(xiàng)目所屬國家及地區(qū)的法律法規(guī),研究業(yè)主管理模式、習(xí)慣做法等是海外項(xiàng)目投標(biāo)及執(zhí)行階段必須要做的工作。對于新進(jìn)入國家的市場調(diào)研活動不全面、不細(xì)致,會在一定程度上影響項(xiàng)目決策。

    1.通貨膨脹或人力成本增加

    以早期的沙特某項(xiàng)目為例,早期投標(biāo)調(diào)研過程中得到的信息是:當(dāng)?shù)亟ㄖ袌鰞r格平穩(wěn),鋼材、混凝土連續(xù)3年價格基本沒變化;據(jù)此,投標(biāo)預(yù)估的鋼材漲價率是3%,混凝土沒考慮漲價因素。但在執(zhí)行此項(xiàng)目時鋼材漲了10%,此時當(dāng)?shù)鼗?xiàng)目增多,混凝土拌合站供不應(yīng)求,因鋼筋(材)和混凝土都數(shù)量很大,當(dāng)?shù)厥姓植恢С植牧仙蠞q引起的索賠,因此導(dǎo)致在項(xiàng)目實(shí)施過程中成本大幅增加。

    2.未充分了解所在國政府部門及業(yè)主的習(xí)慣做法

    對項(xiàng)目的國別研究不夠,對當(dāng)?shù)卣囊恍┝?xí)慣做法不了解,有可能導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施過程中成本增加,此問題在中東沙特境內(nèi)各項(xiàng)目的許可辦理過程中體現(xiàn)較多。許可辦理緩慢直接導(dǎo)致了作業(yè)面不足,并引發(fā)了現(xiàn)場生產(chǎn)安排的一系列問題,而項(xiàng)目部對許可問題的認(rèn)識不足,則導(dǎo)致問題加劇,進(jìn)一步滯后了工期。

    沙特某管道項(xiàng)目施工許可牽涉當(dāng)?shù)卣捌髽I(yè)共60多個部門,辦理難度大,流程復(fù)雜,周期長,作業(yè)面受到了較大影響;另一個項(xiàng)目進(jìn)行到管廊區(qū)后,需要每個月辦理特別許可,人員、設(shè)備許可辦理難度大,每一個進(jìn)入?yún)^(qū)域的人員和設(shè)備都要經(jīng)過安全部隊人員檢查,而且施工區(qū)域開放時間比項(xiàng)目部工作時間短,無法按照正常組織施工。這兩個項(xiàng)目如果開始就重視許可辦理,從公司更高的層面與業(yè)主高層溝通,同時聘請更有活動能力的當(dāng)?shù)厝俗鯣RO,專門成立許可辦理部,將會使整個項(xiàng)目出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。

    3.采購過程中未詳細(xì)熟悉當(dāng)?shù)厥┕ひ?/p>

    南美某項(xiàng)目由于是初次踏入其市場,在不熟悉當(dāng)?shù)厥┕ひ蟮那闆r下,國內(nèi)購置的施工機(jī)具及輔助材料等存在不能滿足現(xiàn)場施工環(huán)境要求的情況,加之后期工程的全面展開,現(xiàn)場急需增補(bǔ)大量的施工輔材、施工機(jī)具。但所在國物資匱乏,部分材料需要從別國進(jìn)口或再報計劃從國內(nèi)采購,造成采購周期較長,嚴(yán)重影響工程施工。

    在沙特某項(xiàng)目中,業(yè)主并沒有給出設(shè)備采辦的長短名單,我方投標(biāo)人員為了增強(qiáng)競爭力,采用了大量的中國公司或中國合資報價來作為項(xiàng)目采辦成本的錄入,占總報價的80%,造成投標(biāo)報價過低,但是業(yè)主從1958年成立以來從未批準(zhǔn)采用過任何中國制造的設(shè)備。業(yè)主只認(rèn)可歐美及日本公司的產(chǎn)品及部分沙特產(chǎn)品,并且所有供應(yīng)商均需要重新進(jìn)行資質(zhì)預(yù)審Pre-qualification,因此所有中國供應(yīng)商在啟動階段全部被拒,后經(jīng)北京總部及項(xiàng)目部努力業(yè)主才勉強(qiáng)同意了管配,法蘭、手動閥和低壓蝶閥從中國采購,但是遠(yuǎn)比項(xiàng)目投標(biāo)期間同意的中國產(chǎn)品少的多。

    (二)主合同重視程度不夠

    在海外EPC項(xiàng)目投標(biāo)與項(xiàng)目管理過程中,一定要及時轉(zhuǎn)變?yōu)閲H化的視野和觀念,主合同是貫穿于項(xiàng)目全生命周期中的根基,在這一點(diǎn)上,相對于國內(nèi)項(xiàng)目更加突出。因此在執(zhí)行海外項(xiàng)目時要樹立合同意識、重視各項(xiàng)合同要求,并適應(yīng)業(yè)主的管理模式。即使針對不同國家、不同項(xiàng)目在不同細(xì)節(jié)上有所差異,但萬變不離其宗。我方經(jīng)常會暴露出主合同意識淡薄、細(xì)節(jié)理解不夠、國外標(biāo)準(zhǔn)調(diào)研不深入等問題,導(dǎo)致在合同履約和項(xiàng)目執(zhí)行過程中時常陷入被動局面,給項(xiàng)目造成一定損失。

    1.合同文件研讀不充分

    以南美某項(xiàng)目為例,其招標(biāo)文件是西班牙語和英語混雜提供的,而中方人員對于有英語版本的附件一般不會再看西語版的。但在招標(biāo)文件的某個西語版本的附件中,有一條對于腳手架類型和標(biāo)準(zhǔn)的條款,投標(biāo)團(tuán)隊由于對腳手架類型(標(biāo)準(zhǔn)要求采取盤扣式,國內(nèi)常用卡扣式)缺乏了解,沒有識別出這個條款會給項(xiàng)目執(zhí)行帶來困難。之后中方向業(yè)主提交了卡扣式腳手架的方案,但并沒有得到業(yè)主的肯定,導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度受到了延誤,中方承擔(dān)了一定損失。

    2.招標(biāo)文件本身存在一定問題

    在中東某稀油管線項(xiàng)目中,因我方未仔細(xì)審核招標(biāo)文件而產(chǎn)生了部分阻礙。在業(yè)主招標(biāo)文件中提供了主要產(chǎn)品的供貨商名單,我方投標(biāo)時認(rèn)定業(yè)主招標(biāo)書中的要求不能更改,就將短名單直接復(fù)制到了投標(biāo)文件,在執(zhí)行中才發(fā)現(xiàn)由于該國的信息滯后,招標(biāo)文件短名單中大部分是西方國家的產(chǎn)品,部分供貨商名稱已經(jīng)變化,甚至部分供貨商已經(jīng)暫停生產(chǎn)了,這就給后面的采辦工作帶來了很大的困難。

    (三)階段性談判成果未及時形成規(guī)范化合同文檔

    在南美某項(xiàng)目中,由于我方與T公司在中東有過良好的間接合作關(guān)系,認(rèn)為其在實(shí)力以及信譽(yù)上都是值得信賴的,從而忽視了階段性資料的確認(rèn)。例如儲罐防腐、基礎(chǔ)鑿毛以及橋架支架的供貨等工作界面問題,在會談過程中已經(jīng)確認(rèn)不屬于我方范圍,并以此為依據(jù)修改了報價,而項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行階段,T公司有意識避開澄清的正式回復(fù),又以我方觀點(diǎn)沒有書面依據(jù)為由,將以上工作量強(qiáng)加給我們,增加了項(xiàng)目的成本壓力。

    (四)分包管理

    1.當(dāng)?shù)胤职虖?qiáng)硬或信譽(yù)差

    在沙特某項(xiàng)目中,部分設(shè)備供貨商短名單資源非常有限,采購價格和交貨期沒有談判空間,甚至部分設(shè)備只有一家可以選擇。此外,工程用材料供應(yīng)商需要進(jìn)入采購名錄才能使用,選擇面小,而且項(xiàng)目使用材料標(biāo)準(zhǔn)比市政項(xiàng)目高,供應(yīng)商對項(xiàng)目供貨價格也比較高,造成了成本的增加。

    某些市政府及監(jiān)理公司的工作人員,利用職務(wù)之便照顧自己的關(guān)系戶和廠商,指定只能采購某種品牌的材料,增加了施工成本。例如業(yè)主公司的部門負(fù)責(zé)人,要求球墨鑄鐵管從他們指定的廠家購買,價格比同類材料高出很多,你不買指定材料他就不批準(zhǔn)。道路標(biāo)志、交通信號燈等也指定分包商,其它公司不能干,當(dāng)然分包價也偏高。

    2.在分包價格和工期之間權(quán)衡

    在沙特某項(xiàng)目中,由于中標(biāo)價格低,在選擇設(shè)計分包商時受到很大制約。在選擇設(shè)計分包商時,更看中報價優(yōu)勢,而忽略對其技術(shù)能力、管理能力、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)以及履約信譽(yù)等指標(biāo)的考核評估。設(shè)計分包商在低價中標(biāo)后,由于費(fèi)用緊張、工時不足、利潤難以保障,因而其主要精力往往專注在人工時的節(jié)約、設(shè)計成果的盡早交付和設(shè)計變更索賠的扯皮爭執(zhí)等方面,導(dǎo)致設(shè)計文件質(zhì)量低劣、采購技術(shù)文件審核不嚴(yán)謹(jǐn)及施工技術(shù)支持脫節(jié)等情況較為常見,不但優(yōu)化設(shè)計、限額設(shè)計和價值工程的設(shè)計目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn),而且對項(xiàng)目后續(xù)環(huán)節(jié)的執(zhí)行形成消極影響,致使設(shè)計工作大大超出了原工期計劃,進(jìn)一步擴(kuò)大了項(xiàng)目損失。

    二、中東、南美地區(qū)EPC項(xiàng)目投標(biāo)管理所取得的經(jīng)驗(yàn)

    (一)重視前期調(diào)研、合理評估風(fēng)險

    海外項(xiàng)目的成敗很大一部分取決于對目標(biāo)市場的了解,研究項(xiàng)目所屬國家及地區(qū)的法律法規(guī)、人文社會環(huán)境和政治環(huán)境,研究業(yè)主管理模式、習(xí)慣做法、研究所遵循的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、當(dāng)?shù)厥袌鲆?guī)則和法律法規(guī)是海外EPC項(xiàng)目投標(biāo)及執(zhí)行階段必須要做的工作。

    在通貨膨脹嚴(yán)重、匯率變化較大的國家,應(yīng)按照主材用量和其價格的變化趨勢,設(shè)計好有針對性的調(diào)價公式,并盡可能做好詳細(xì)、量化的定義和說明;另一種方案是以硬貨幣作為合同支付貨幣,如果以當(dāng)?shù)貛庞媰r并且無法兌換硬通貨幣,尤其是從事工程承包的土建施工企業(yè),可以考慮進(jìn)行當(dāng)?shù)刭Q(mào)易,例如在當(dāng)?shù)刭徺I大量土地,力求可以保值或止損;此外,對于必須當(dāng)?shù)夭少彽奈镔Y,在項(xiàng)目效益預(yù)算范圍內(nèi),并結(jié)合庫存成本核算后,盡早集中采購。

    (二)選擇供貨商時考慮綜合成本

    在投標(biāo)過程中,大多數(shù)業(yè)主均在招標(biāo)文件中明確了材料供貨商目錄,為降低成本和滿足供貨周期的要求,承包商可以局限于業(yè)主的供貨商目錄,及時推薦合格的供貨商,補(bǔ)充到業(yè)主供貨商目錄中,但在此之前須了解業(yè)主的意圖,澄清在先。如果專業(yè)設(shè)計人員在投標(biāo)前沒有了解業(yè)主的意圖,也沒有現(xiàn)場實(shí)地調(diào)研并與業(yè)主進(jìn)行技術(shù)澄清,則中標(biāo)后可能會因?yàn)閳髢r的偏離而付出成本代價。尤其是當(dāng)承包商想用國內(nèi)質(zhì)量合格的設(shè)備替代價格較高的國外產(chǎn)品時,應(yīng)在投標(biāo)前,主動、善意地向業(yè)主提出建議,安排業(yè)主到國內(nèi)設(shè)備廠家實(shí)地考察,如果業(yè)主同意,既可降低標(biāo)價,又可縮短供貨期,從而實(shí)現(xiàn)雙贏。

    (三)加強(qiáng)EPC項(xiàng)目合同管理意識

    在海外總承包項(xiàng)目的投標(biāo)及管理過程中,合同管理是項(xiàng)目成功執(zhí)行的關(guān)鍵,在合同項(xiàng)目談判中,應(yīng)充分重視合同談判的重要性,為項(xiàng)目實(shí)施制定一份界面清晰、職責(zé)明確、風(fēng)險分擔(dān)合理、具有可操作性的合同,為我們執(zhí)行項(xiàng)目創(chuàng)造一個良好的條件和履約的依據(jù)。

    合同簽訂之前,投標(biāo)團(tuán)隊在投標(biāo)過程中應(yīng)對考察報告、標(biāo)書進(jìn)行集中性地分析、研讀,發(fā)現(xiàn)和評估FEED文件中的缺陷和陷阱,評估其影響,及時向業(yè)主澄清,確認(rèn)準(zhǔn)確的范圍和標(biāo)準(zhǔn),確保工程量準(zhǔn)確,為以后的變更和索賠打下堅實(shí)的基礎(chǔ);列出關(guān)鍵問題清單(check list),并對重要信息進(jìn)行進(jìn)一步調(diào)研,將信息轉(zhuǎn)化為決策依據(jù);投標(biāo)團(tuán)隊?wèi)?yīng)將考察報告內(nèi)容向執(zhí)行團(tuán)隊交底,并對報告中重點(diǎn)信息進(jìn)行提醒。

    對于招標(biāo)文件本身可能存在問題的情況,某些業(yè)主會在招標(biāo)文件中提示“業(yè)主所提供信息僅供參考”,招標(biāo)文件中的此類提示和說明需要引起高度重視。在項(xiàng)目中標(biāo)后,應(yīng)對FEED文件進(jìn)行確認(rèn),及時發(fā)現(xiàn)和指出FEED文件中存在的“錯漏碰缺”,為后續(xù)的變更和索賠工作奠定基礎(chǔ)。

    在工作中,一是不論與業(yè)主方或總包方是否有過合作,就事論事,不受以往認(rèn)知的影響,對于雙方確認(rèn)的階段性談判成果,及時形成書面資料,雙方簽字確認(rèn)并作為合同附件;二是對招標(biāo)文件中的模糊描述,不但要及時提出澄清,在得到業(yè)主的正式回復(fù)前,要不斷的跟進(jìn)追蹤,務(wù)必得到業(yè)主的書面回復(fù)。

    (四)強(qiáng)化分包商管理、靈活應(yīng)變

    在國際EPC項(xiàng)目中,隨著分包數(shù)量的增加,項(xiàng)目界面協(xié)調(diào)、溝通的渠道隨之呈幾何級增長(當(dāng)一個項(xiàng)目中的項(xiàng)目相關(guān)方或干系人為n時,理論上其溝通渠道數(shù)量為C2n),項(xiàng)目管理的難度也隨之加大。工程公司應(yīng)具備完整的管理協(xié)調(diào)程序,去規(guī)范、理順相關(guān)方之間的溝通渠道和信息流,并限制和約束對自己不利或會對項(xiàng)目執(zhí)行產(chǎn)生負(fù)面影響的溝通渠道。實(shí)際上,拋開法律層面的限定不談,一個總包商能夠管理分包商數(shù)量的多寡,在一定程度上反映了其精細(xì)化管理水平,正如同“韓信將兵,多多益善”的道理一樣。

    在分包商的選擇上一定慎之又慎,應(yīng)對分包商進(jìn)行充分考察,優(yōu)選隊伍。分包商應(yīng)盡量采用當(dāng)?shù)鼗?、低成本化原則,當(dāng)?shù)鼗欣谑煜ぎ?dāng)?shù)貞T用程序及套路、設(shè)計及施工最佳搭配,形成最優(yōu)化成本。

    如果必須聘用實(shí)力較弱的分包商,分包工作一定要化整為零(細(xì)分成若干工作包),逐級簽訂分包合同,完成一個工作包完成才能簽訂下一個工作包,這樣不但避免了雞蛋都放在一個籃子的問題,同時也避免了索賠和糾紛。同時準(zhǔn)備備選方案,儲備當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的各類施工分包方資源作為應(yīng)急預(yù)案,一旦小EPC分包出現(xiàn)問題,則馬上啟動預(yù)案,可以迅速彌補(bǔ)相關(guān)損失。這樣的方法,可充分利用當(dāng)?shù)刭Y源豐富的分包商優(yōu)勢,能實(shí)現(xiàn)設(shè)計及施工最佳搭配,有力地解決某個分包商退出的問題,避免被動局面。

    三、小結(jié)及建議

    本文結(jié)合公司在多個海外區(qū)塊的實(shí)際工程案例,集中梳理了石化海外項(xiàng)目前期的風(fēng)險管控要點(diǎn)。投標(biāo)前期,應(yīng)重視市場調(diào)研和現(xiàn)場考察工作,項(xiàng)目執(zhí)行過程中,重視設(shè)計、采辦、施工及分包商管理,使我方具備更強(qiáng)的風(fēng)險識別和防控能力。

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