公牛集團：插座變聰明，組織新演進，人才再定義

下午三點，一陣急促的消防警報聲，響徹在浙江慈溪觀海衛(wèi)工業(yè)區(qū)的一個廠區(qū)中。幾千員工匆匆放下手中的工作，聚集到灰藍色辦公樓前的草坪上。

他們或身著白色流水線工作服，或身著各色T恤。但其中一位中年女士格外顯眼，紅黑格連衣裙外罩黑白水墨西裝，珍珠吊墜項鏈配上過耳短發(fā)，優(yōu)雅干練。她四下觀察、詢問，隨后打開手機，“演習(xí)搞得不行，位置、講話啊……我要給他們扣分?！?/p>

這位充滿挑戰(zhàn)精神的女士，便是公牛新任CHO成榮?！叭绻皇遣稍L，我們都穿運動鞋?！睆耐馄笥⒏袼魈m（Ingersoll Rand）到民企金昇、再到公牛，成榮已經(jīng)很好地融入了民企文化。

采訪前，成榮剛結(jié)束兩小時的人才盤點會議?！白罱矔硇碌娜瞬虐l(fā)展負(fù)責(zé)人”。因為“智能化轉(zhuǎn)型要求速度快”，對組織和人才管理提出了很大挑戰(zhàn)，公牛目前通過引入外部新鮮血液突破這個瓶頸，爭取時間自建所需能力。

眼前的演習(xí)也是成榮工作的一個縮影，在不斷變化的環(huán)境下，挑戰(zhàn)每個管理細(xì)節(jié)。

傳統(tǒng)企業(yè)在智能化轉(zhuǎn)型中組織和人才怎樣變？從與成榮的對話中或許可以一窺端倪。

業(yè)務(wù)成功轉(zhuǎn)型先解決這些攔路虎！

雖已創(chuàng)立26年，營收破百億元、市值超千億元，但多數(shù)人提起公牛，還是只能想到插座。

事實上，公牛一直在拓展新的業(yè)務(wù)增長點。

2007年公牛推出墻壁開關(guān)，主打裝飾性成為明星產(chǎn)品。2014年，隨著LED光源在家居中普及，公牛又進軍了LED照明領(lǐng)域。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)在家居場景落地，年輕一代的消費者期待個性化、智能化、節(jié)省空間的用電方案，以及更高顏值的產(chǎn)品。他們的新消費模式也促使消費場景、消費渠道、營銷方式等向多樣化的方向發(fā)展。

借助數(shù)碼配件業(yè)務(wù)，公牛建立起與年輕人的聯(lián)系。但智能化道路的探索并非一帆風(fēng)順?！叭昵拔覀冮_啟擁抱智能化之路，但由于當(dāng)時市場均處在探索階段，我們的探索也未能盡如人意。”成榮認(rèn)為，“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵不在產(chǎn)品，而是經(jīng)營模式的探索”。

2020年的新冠肺炎疫情更給了公牛董事長阮立平慢下來思考企業(yè)未來的時間和機會。公牛進一步明確了“智能化“戰(zhàn)略，重新定位智能產(chǎn)業(yè)中心及智慧家園。同時，借力現(xiàn)有供應(yīng)鏈優(yōu)勢，在智能開關(guān)、智能門鎖、智能晾衣架、智能窗簾等智能家居領(lǐng)域也將全面推進。

“阮總（阮立平）一直強調(diào)做事情一定要有方法論，有了方法論才可復(fù)制，可復(fù)制才能夠沉淀，最終提升整體能力“。在這種思路指導(dǎo)下，公牛建立了公牛業(yè)務(wù)系統(tǒng)（BBS），從戰(zhàn)略規(guī)劃部署、研發(fā)、營銷、運營到職能管理等方面全面系統(tǒng)化、精益化，建立共同管理語言，提高效率、拉近與用戶的距離。

確定了方向、模式，引入了共同的方法論，公牛在渠道方面也做了相應(yīng)的布局。為適應(yīng)終端用戶消費習(xí)慣的改變，公牛加大了線上力度，并且，在擴大C端渠道品類的同時，也努力拓展B端渠道。2015年成立了專門的電商事業(yè)部。2020年設(shè)立了B端事業(yè)部，與裝企、房企合作，在智能家居以及智能社區(qū)方面的投入也在加大。

然而，經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的背后面臨組織和人的挑戰(zhàn)。

“最大的挑戰(zhàn)其實是人的思維。” 成榮感嘆。“我們的員工常常說我們過去就是這樣做的。”這與集團董事長求變的訴求有些背離，“董事長的理念與學(xué)習(xí)能力與高管團隊有很大差距，他在前面跑，后面追趕困難”。

其次是作為一個成功的企業(yè)，“在長期發(fā)展中已經(jīng)形成了相對完善的體系和流程，改變起來很難。另外，傳統(tǒng)的體系適合現(xiàn)有業(yè)務(wù)，但不一定適合新業(yè)務(wù)?！被诖耍瘓F內(nèi)正在聚焦推廣DM， VSM， PSP， TPI等工具，以推動系統(tǒng)及流程的優(yōu)化。

此外，業(yè)務(wù)快速發(fā)展對人才培養(yǎng)與供給也提出了需求。“外界變化很大，內(nèi)部晉升速度跟不上，很多核心的崗位都是外招?！背蓸s表示，“我們在高管個人績效中也加入了人才培養(yǎng)要求。同時，希望通過對領(lǐng)導(dǎo)力及職能能力模型的制定、人才盤點的推動，打造屬于公牛自身的人才池。”

正如成榮所說，“沒有組織和人的匹配，戰(zhàn)略落地就是一句空話?！?h3>“智能化“時代，傳統(tǒng)組織過時了嗎？

組織轉(zhuǎn)型并不意味著對過往的一味否定。

成榮認(rèn)為，過去，公牛的成功來自三大組織能力：持續(xù)創(chuàng)新、品質(zhì)管理和精益運營。這與董事長阮立平的“匠人”風(fēng)格密不可分。

未來，這三大組織能力仍是公牛的核心支柱，并將繼續(xù)加強。“從今年起 BBS會更多公?；?，助力公牛業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，幫助整個流程制度改善。”“目前除了產(chǎn)品的創(chuàng)新，經(jīng)營模式、流程制度、以及人的思維的創(chuàng)新也已經(jīng)上路”。

與此同時，組織發(fā)展、業(yè)務(wù)升級也需要新能力。行業(yè)瞬息萬變，組織需要更敏捷；原來公牛的業(yè)務(wù)模式比較單一，集團基本采取運營型管控模式，隨著事業(yè)部增多，地域變廣，集團的管控模式需要根據(jù)業(yè)務(wù)變化加大流程管控能力。

“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型當(dāng)口，變革引領(lǐng)及推動需要一批人，沒有合適的人是做不了任何事情的?！背蓸s說

“一個公司兩種制度”是公牛在組織及業(yè)務(wù)孵化機制上的創(chuàng)新——新技術(shù)/新行業(yè)待孵化業(yè)務(wù)產(chǎn)研銷閉環(huán)管理；成熟技術(shù)待孵化業(yè)務(wù)納入現(xiàn)有成熟業(yè)務(wù)進行孵化。比如，嵌入式插座業(yè)務(wù)，創(chuàng)立時作為獨立事業(yè)部產(chǎn)研銷一體化運營，但團隊初建、市場新拓，業(yè)績一直不理想。后來將其納入轉(zhuǎn)換器事業(yè)部進行內(nèi)部孵化，借用大型事業(yè)部的供應(yīng)鏈能力。成榮說，“現(xiàn)在每一個成熟事業(yè)部下均有孵化業(yè)務(wù)（新業(yè)務(wù)）”。

公牛的“戰(zhàn)略-組織-人才”觀

新業(yè)務(wù)環(huán)境下組織能力的升級

為打造敏捷組織，公牛一方面探索集團管控模式，為未來授權(quán)奠定基礎(chǔ)；同時針對新業(yè)務(wù)打造更快捷的核心流程，支持新業(yè)務(wù)，待新業(yè)務(wù)核心流程成熟后，倒逼現(xiàn)有流程的優(yōu)化。針對新業(yè)務(wù)的核心流程給其更多獨立運營空間、更大的授權(quán)和容錯度。成榮表示，“阮總是一個非常愿意授權(quán)的人，只要我們能夠有很清晰的邏輯思維及專業(yè)能力，就會讓我們?nèi)プ?。”“容錯在公牛做得非常不錯。”

在知識管理方面，成榮認(rèn)為首先企業(yè)需要知道學(xué)什么，員工明白“為什么學(xué)？”——“把阮總的新想法、新理念形成資料在內(nèi)部快速傳播；幫助員工了解企業(yè)規(guī)劃和業(yè)務(wù)焦點——“將資深管理者和工程師的經(jīng)驗進行萃取，形成方法論，加以傳播，助力企業(yè)長期發(fā)展?！?/p>

并且，在當(dāng)前組織快速變化、環(huán)境日益多變的背景下，數(shù)字化學(xué)習(xí)變得更加重要。疫情期間，公牛開展了一次線上千人培訓(xùn)，讓員工參與直播、互相學(xué)習(xí)。公牛還引入了云學(xué)堂企業(yè)學(xué)習(xí)系列產(chǎn)品和服務(wù)，借助碎片化云端學(xué)習(xí)的方式提高培訓(xùn)效率。

組織的變革如何推動？成榮說， “在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型當(dāng)口，變革引領(lǐng)及推動需要一批人，沒有合適的人是做不了任何事情的”。

人才如何匹配“智能化“？這是公牛的回答……

當(dāng)前公牛已經(jīng)有14 000人左右的員工，如何讓他們與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略匹配？

為了推動變革，公牛引進外企背景、且在民企歷練過的高管，組成管理委員會，認(rèn)證、消化、傳達及點檢董事長的想法和對業(yè)務(wù)的要求?！拔覀冋辛薈FO、 VP ISC、 CTO，他們能與阮總在一個層級上溝通，并能帶來他們過往經(jīng)驗”， “可以幫助我們打造轉(zhuǎn)型所需要的組織，制度和流程“。另外公牛還建立了月度點檢機制，由“財經(jīng)人”（財務(wù)經(jīng)營部、經(jīng)營管理部和人力資源部）每月對每個事業(yè)部戰(zhàn)略落地、組織核心改善點等進行評估。

變革的火種需要通過源源不斷的人才梯隊傳遞下去。和大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)一樣，公牛也面臨人才流失的挑戰(zhàn)。成榮說，“公牛是知名企業(yè)，很多時候人才剛培養(yǎng)，就被挖走了?！薄奥毮懿块T流失率在25%左右，工人比較高，大概60%多?！?/p>

“阮總要求公牛及各事業(yè)部力爭行業(yè)第一“，”要做第一就要有第一的人才“。在引進高端人才上，公牛靠的不只是股權(quán)激勵、住房福利、靈活辦公積金等，更重要的是 “阮總的個人魅力，讓人很容易感到被信任“?！倍尤朊衿蟮母吖?，創(chuàng)始人的信任對其至關(guān)重要?！霸谛湃蔚幕A(chǔ)上充分發(fā)揮這些高管的作用成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心之一。

“核心高管外招，中層技術(shù)/管理人員內(nèi)部培養(yǎng)是公牛人才發(fā)展策略之一。內(nèi)部人員70%靠培養(yǎng)”，主要通過BBS工具“拿帶“（能力認(rèn)證）、項目中學(xué)習(xí)以及輪崗規(guī)劃。成榮介紹，“我們輪崗比外企還要多，輪崗會推人走出舒適區(qū)，讓他很好地進步、參與到變革過程來”。“也會把有潛力的中層放到新業(yè)務(wù)里去向引進的高端人才學(xué)習(xí)”。

在基層管理人員培養(yǎng)上，公牛探索了“產(chǎn)教融合“模式。公牛與寧波大學(xué)科學(xué)技術(shù)學(xué)院共建了“公牛學(xué)院“、合作培養(yǎng)。采用“2+2”模式，前2年學(xué)生在原專業(yè)學(xué)習(xí)，后2年在“公牛學(xué)院”完成復(fù)合型理論與實踐培養(yǎng)。首屆33名學(xué)員通過畢業(yè)論文答辯篩選出7人正式加入了公牛。

除此之外，成榮還在在醞釀系統(tǒng)性的人才梯隊培養(yǎng)方案。按崗位職級從低到高，相應(yīng)的培養(yǎng)計劃命名為“牟計劃”、”牪計劃”、“犇計劃”、“？計劃”。

為新業(yè)務(wù)提供獨立的組織空間

基層管理人員主要是技能培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何管理一線生產(chǎn)人員。而針對中層，在進行技能培訓(xùn)的同時也提供了大量輪崗機會，讓他學(xué)會管理團隊，要求他們能理解戰(zhàn)略。

對中層以上的人員，行動學(xué)習(xí)很重要?！柏斀?jīng)人”會從當(dāng)前企業(yè)面臨的問題中選擇課題，讓他成立團隊解決，在“做中學(xué)”?！奥毤壴礁叩娜藛T行動學(xué)習(xí)越重要”。

對于最高層，成榮認(rèn)為“最重要的是打開思維，向更優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)，理解自身還有很多不足需要提升”。按她的設(shè)想，“我們會對標(biāo)學(xué)習(xí)，會聯(lián)系騰訊、聯(lián)系華為去學(xué)習(xí)。”“聽聽別人是怎么說的”。

成榮構(gòu)想了一張人才地圖：“上面能標(biāo)出我的人才都在哪里，他未來的發(fā)展方向以及發(fā)展的路徑：哪些是培訓(xùn)，哪些是輪崗，哪些是到海外去，并且這個地圖能很好匹配戰(zhàn)略落地所需要的能力?！?h3>公牛集團的人員情況

如何改變思維，才能更好地面對未來？

作為制造業(yè)從業(yè)二十多年的專家，成榮認(rèn)為，“未來制造業(yè)仍是經(jīng)濟發(fā)展的核心，但人才挑戰(zhàn)也會越來越大”。因為隨著“制造業(yè)智能化、自動化，綜合人才的供給變少了。同時，行業(yè)跨界常態(tài)化也帶來了人才跨界，你不知道競爭對手在哪，因此人才觀需要順勢改變，變得更開放”。

“人才不一定要擁有，但可以為我服務(wù)”。“在需要的時候，可以招聘，也可以通過與第三方的研究院、項目公司甚至自由職業(yè)者合作的方式獲得能力?！?/p>

面對外部環(huán)境的變化，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需求，組織需要更加包容，允許新、舊模式共存，通過合理的設(shè)計，“讓新的業(yè)務(wù)充分發(fā)展，讓現(xiàn)有業(yè)務(wù)更上一層樓”。