企業(yè)員工招聘中的“三重匹配性”

姚兵

【關鍵詞】員工招聘;合適人才;“三重匹配性”;勝任與匹配

【中圖分類號】F272.92 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）08-0108-03

0 引言

企業(yè)員工招聘和人才甄選的最終目的是實現(xiàn)人才與組織的最佳匹配，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。提升人才與組織的匹配度需要精細化、精準化的招聘方法與面試技巧，從不同的維度考察應聘者的素質(zhì)與能力。應聘者并非一定要選最好的，但是一定要選最合適的，只有合適的才能發(fā)揮最優(yōu)的效應。本文試圖通過分析企業(yè)員工招聘遇到的各項難題，引入和運用“三種匹配性”，提升“人崗適配度”，實現(xiàn)人力資源管理中的“人才優(yōu)化配置”。

1 企業(yè)員工招聘工作遇到的難題

得人者昌，失人者亡。企業(yè)在從小到大、從弱到強的創(chuàng)業(yè)發(fā)展中需要不斷招聘、引進各類人才。在企業(yè)人力資源管理中，員工招聘工作經(jīng)常會遇到各種難題。

（1）有些應聘者看起來工作能力很強，經(jīng)驗也比較豐富，可是入職一段時間后卻因各種不適應而辭職離開，《勞動合同法》賦予員工提前一個月的“離職宣告權”讓企業(yè)挽留不及。

（2）為人做事讓人很有親切感、善良正直的應聘者，入職后找不到感覺和定位，能力發(fā)揮不出來，猶如“茶壺里煮餃子”，其工作表現(xiàn)總是不盡如人意，達不到招聘時的初衷和預期。

（3）工作能力不錯、融入企業(yè)文化的應聘者，偏偏入職后團隊關系處理不好，上下級關系也不合拍。

（4）企業(yè)總是把“人品好、能力強”作為招聘重要標準，但又不知道如何在面試時判斷應聘者的“人品、能力”。

（5）企業(yè)總想著引進跟企業(yè)價值觀一致的人，但又不知道如何考察應聘者的“價值觀”，更無法判別應聘者對企業(yè)價值觀的真心想法和融入愿望。

因此，“鐵打的江山流水的兵”，人才干部隊伍的流動性讓管理層頭痛，尤其是剛剛熟悉環(huán)境、融入企業(yè)的人卻突然走了，留下來的員工與崗位、環(huán)境、同事又未必協(xié)調(diào)。現(xiàn)代企業(yè)管理在信息、技術、質(zhì)量、效率等方面的新型要求更加渴望人崗適配的人才，對員工招聘提出了更高的要求。招聘就是要找到各方面條件與企業(yè)的崗位需求相匹配、相貼合的人。

2 企業(yè)員工招聘中的“三重匹配性”

所謂“三重匹配性”，是指員工或應聘者與企業(yè)文化價值觀、工作崗位需求、領導（團隊）風格的匹配性和合適度，是選人用人的3個重要維度和衡量指標。匹配，其實是一個外延比較寬泛的詞語，招聘者務必有一個清醒的思路，切實制定一套系統(tǒng)性、層次性的解決方法，深度考察應聘者和企業(yè)工作崗位需求的真實契合度。

員工招聘時，人力資源部門應當從應聘者與企業(yè)文化、工作崗位及領導（團隊）風格3個方面的匹配程度，分別實施綜合考察。也就是說，在進行人才招聘過程中，需要綜合、平衡考慮企業(yè)組織的需要、工作崗位的需要和領導者（團隊）的需要。

通過衡量和考察應聘人員的“三重匹配性”，可以預測最后招聘到企業(yè)入職的人員是否能適應工作崗位和工作環(huán)境，是否能最大限度地發(fā)揮所聘人員的才能和作用，是否能支持和配合領導（團隊）實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標。

3 “三重匹配性”在企業(yè)員工招聘中的運用

3.1 企業(yè)文化匹配性

企業(yè)的文化和價值觀是企業(yè)組織發(fā)展的靈魂，隱藏、融入在企業(yè)的骨血里?，F(xiàn)實中，很多企業(yè)的領導人員在雇傭、提拔員工的時候把認可企業(yè)文化、價值觀看作一個重要考核指標。一個員工即使能力再強、業(yè)績再好，如果不認同企業(yè)文化、價值觀，也很難得到領導的賞識，更難獲得重用的機會。事實證明，只有那些認同企業(yè)文化、價值觀的人，才能與企業(yè)風雨同舟，同甘共苦。

其實，企業(yè)文化匹配性就是員工與企業(yè)文化、價值觀的匹配性和契合度。建議可以從誠信度、敬業(yè)度、融合度3個角度考察應聘者，這些測評角度深植在人的內(nèi)心，不容易被看到，不過再隱秘的東西也會在某種情景下通過言行舉止透露出來。運用以下方法，可以測評出應聘者的內(nèi)心價值和真實想法。

3.1.1 輕松面談法

員工招聘可以營造輕松的談話環(huán)境，引導應聘者暢所欲言。面談可以從應聘者的過往經(jīng)歷由遠及近地談起，比如先從應聘者兒童階段的家庭生活、學校生活談起，再談到工作情況，在放松愉悅的環(huán)境下，溯往應聘者的心理發(fā)展和行為習慣形成的人生軌跡，從中探測其誠信度、敬業(yè)度、融合度。

一位招聘者詢問某應聘人員：“你的童年生活是什么樣子的？”他說：“我出生一個小山村，小學前與伙伴們上山玩樂，天高任我飛，海闊任我游，但是后來去城里上小學了，整個生活環(huán)境改變了?！闭衅刚呔o跟著問有哪些改變？他道：“到城里后，我們家的經(jīng)濟條件比較差，只能租住在城中村偏僻簡陋的小屋里，靠父母做保潔工作的低廉工資度日，班里的很多同學經(jīng)常嘲笑我、戲弄我，在這樣的情景下，我把所有的時間、注意力都放在讀書學習上，暗自下決心一定要出人頭地，從小學到中學我的成績都是年級排名前十，后來考入了重點大學，我非常感激父母的教育和付出，工作后把大部分的工資收入也都寄給了他們。”

從該應聘者的面談可以推斷出：其對家庭忠誠、有責任感，誠信度比較好;專注讀書，珍惜來之不易的機會，敬業(yè)度比較好;但人際交往比較弱，融合度不好。

3.1.2 試卷測評法

員工招聘可以從多個相關維度，設計選擇性測評題目，從而考察應聘者的誠信度、敬業(yè)度、融合度。

比如下面的幾個選擇性題目，就是分別從應聘者對投機行為的偏好（法制意識程度）、冒險度、誠信狀況及對面子的重視程度等方面考察應聘人員誠信度的隱秘性測試，然后匯總計分、綜合衡量。

下面是考察應聘人員誠信度的幾道題目。

（1）你平常喜歡冒險行為嗎？

A.很不喜歡 B.較不喜歡 C.一般 D.較喜歡 E.很喜歡

（2）你身邊講誠信的人多嗎？

A.很多 B.較多 C.一般 D.較少 E.很少

（3）穿品牌服裝對提升自信有多大的作用？

A.很小 B.較小 C.一般 D.較大 E.很大

在測評應聘者時，如果其冒險度比較高，認為身邊有誠信度的人少，對臉面也不太看重等，通過以上幾點大致可以推斷出其誠信度不會太好。試卷測評法需要保證測評目標與不同測評維度之間的相關性，為了提高判斷依據(jù)的充分性、精準性，同一個測評維度盡量要設計多個題目。

3.1.3 問卷考察法

問卷考察法可以從應聘者工作、生活、家庭等方面設置開放式題目，對其測評時間和字數(shù)給予限制，目的是保證應聘者的回答是基于第一反應而來，并且給出的答案也足以判斷出其誠信度、敬業(yè)度、融合度。

（1）請問你的長期目標與短期目標是什么？

（2）你覺得自己有什么優(yōu)勢應聘這份工作？

（3）你在以前的工作中做得令自己最自豪的事情是什么？

（4）你在過去工作中經(jīng)常加班嗎？你對待加班的態(tài)度是什么？

（5）你在人際交往中喜愛什么樣的人？不喜愛什么樣的人？

（6）請分別說一說家庭對你正面的和反面的影響？

（7）你認為自己有什么優(yōu)點？有什么弱點？

（8）你如何看待以前的工作崗位？你在工作崗位上感覺比較喜歡和不喜歡的點是什么？

（9）你如何看待以前的上司？他身上有什么長處與短處？

（10）你今后期望的工作崗位？請你詳細談談自己的想法。

以上問題中，（1）至（4）題考察敬業(yè)度、（5）至（7）題考察融合度、（8）至（9）題考察誠信度，限制應聘者在半小時內(nèi)完成，每題答案字數(shù)不少于50字。通過問卷考察法測評應聘者，判斷直觀，操作簡便，但是需要招聘人員有洞幽燭微能力。

3.2 崗位匹配性

崗位匹配性是招聘面試重點考察的內(nèi)容，其主要測評應聘者是否具有勝任工作崗位的知識、技能、經(jīng)驗等。不過，崗位匹配性必須基于應聘者匹配企業(yè)文化的前提下應聘者能否保持這份工作的長期性和穩(wěn)定性，崗位匹配性決定了應聘者能否有能力勝任這個崗位。

崗位匹配性的考察方法主要有以下兩種。

3.2.1 崗位勝任力測試

通過建立勝任力模型進行員工招聘，有利于提高“人才篩選”的準確性和成功度。要提高崗位勝任力測試的準確性和成功度，必須建立細致的崗位勝任力模型，崗位勝任力因崗位而異，模型中每種勝任力應包含勝任力名稱、勝任力定義、勝任力的要素及其定義、分等級的行為指標、典型案例與點評等內(nèi)容。勝任力是在對能力的特殊要求中提煉出來的，比如在分析崗位職責、應對特殊事件等方面體現(xiàn)一個人對適應工作崗位和完成工作任務的能力和素養(yǎng)，可以通過關鍵事件訪談法進行建模。建模具有專業(yè)性、復雜性的特點，建議由人力資源部與業(yè)務部門合作完成或者外請建模專家進行建模。

對崗位勝任力的考察主要通過行為化面試法進行。行為化面試法的假設前提是“過去預測未來”，即“若某人曾經(jīng)較好地完成過某件事，那么未來他也能夠較好地完成所遇到的類似事情”，這是一種能夠有效排除個人主觀因素的測評方法，具體實施這個方法時，并先由應聘者選擇、分享自己經(jīng)歷過的一件事，這件事必須符合勝任力描述的特征，招聘人員使用STAR原則追問、記錄應聘者所講事件，然后由招聘人員對應聘者在“過去的行為事件與行為描述”中體現(xiàn)的勝任力等級進行評估，并最終分析、確定應聘者在該項勝任力上的能力和等級。

3.2.2 崗位專業(yè)水平考察

崗位專業(yè)水平主要包括學歷、專業(yè)、職業(yè)技能、工作經(jīng)驗和工作成果。相較于勝任力的難以看到、培養(yǎng)，應聘者的崗位專業(yè)水平都是易于識別、習得的，可以在人力資源部門的輔助下，由業(yè)務部門進行筆試和面試。同時，對應聘者回答的要點做完備的記錄，之后進行全面評價，最終選出合適的人選進入第三重匹配性——領導（團隊）風格匹配性測評。

3.3 領導（團隊）風格匹配性

領導（團隊）風格匹配性主要是測評應聘者的個性特質(zhì)與領導的個性特質(zhì)及團隊作風是否匹配。兩個人做事風格有沖突、個性特質(zhì)不匹配，就很可能會帶來“1+1<2”的結(jié)果。同樣，團隊成員不能形成互補的團隊角色，就會給團隊帶來消極影響，甚至會給團隊整體的績效帶來負面影響。因此，員工招聘中不僅要考慮應聘者的顯性部分，如學歷、知識、技能等，更要看到其隱性部分，如特質(zhì)、個性等。

DISC個性測驗是國外各大企業(yè)招聘時經(jīng)常使用的一種人格測驗方法，用于考察、測評和幫助人們改善其人際關系、工作績效、行為方式、團隊合作、領導風格等，并可以彌補招聘人員在面試過程中遺漏或者忽視的應聘者深層次的性格特點和長久以來的行為習慣。

D、I、S、C分別代表4種不同的行為風格傾向：掌控型（D，Dominance）、影響型（I，Influence）、沉穩(wěn)型（S，Stea-

diness）、嚴謹性（C，Compliance）。

仔細研究圖1，可以為企業(yè)制訂招聘工作方案和安排員工組合、搭配團隊成員提供重要參考。

（1）D型人格有創(chuàng)新精神、遇事果斷大膽、有全局意識。如果要建立新團隊或者開設新機構(gòu)，D型人可作為機構(gòu)負責人、團隊領導人的人選，很快建立工作目標、分解目標，建議招聘領導人、負責人、項目經(jīng)理時選擇D型人。不過D型領導不適合用同樣類型的下屬，因為“一山不容二虎”。

（2）I型人格熱情洋溢、自信樂觀、有說服力、善于看到可能的商業(yè)機會，如果能夠給I型人格提供發(fā)展的舞臺，一定會給企業(yè)帶來意想不到的益處，建議招聘企業(yè)營銷、公關人員時多給I型人機會。

（3）S型人格待人友善、做事耐心、善解人意，是可靠的團隊合作者，就像一個溫暖的小太陽，照耀著團隊成員。招聘企業(yè)行政、后勤、服務人員時，S型人絕對是不可缺少的人選。

（4）C型人格有較強分析能力、善于發(fā)現(xiàn)事實、注重準確性，對于證據(jù)整理和法律文書寫作絕對會高質(zhì)量完成，因為“不能錯”一直是C型人對自我的暗示，建議招聘對法律文書有高要求的職位，比如合同管理、文秘、法務人員，C型人相對來說更適合。

4 結(jié)語

企業(yè)的員工招聘已從甄選最優(yōu)秀的人才轉(zhuǎn)變?yōu)槲锷詈线m的人才，人力資源管理已不同往日，員工招聘方式必須與時俱進。勝任與匹配是員工招聘的核心要求?？疾旌秃饬繂T工與企業(yè)文化、崗位需求與領導（團隊）風格3個方面的一致性和匹配度，應當貫穿于員工招聘的始終，這是一種著眼于起點（眼前），更是著眼于終點（未來）的招聘方式。“三重匹配性”在員工招聘中的運用，應按照第一階段考察應聘者與企業(yè)文化的匹配性、第二階段考察與崗位需求的匹配性、第三階段考察與領導（團隊）風格的匹配性的順序依次進行，這樣通過三階段的評估與甄選，逐步確認企業(yè)需要的人選，最終找到真正匹配的合適人才。

參 考 文 獻

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