集團公司實施全面預算管理的痛點與實踐

和璟

摘要：全面預算是企業(yè)的一項戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性工作。通過加強預算控制，引入全面預算，可以有效整合集團公司的經營資源，促進公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施。而預算人員可以參與公司各方面的活動，調動全體員工的積極性，參與預算的執(zhí)行。在此背景下，集團公司必須繼續(xù)加強預算控制，推進全面預算的實施，建立完善的預算管理機制，通過預算管控，加強對集團公司各子公司的管控，令預算管理工作與公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略相對應。

關鍵詞：集團公司;全面預算管理;痛點;對策

引言：

當集團實施全面預算時，預算將貫穿集團的整個業(yè)務。預算的編制是前期管理控制的一部分，是對公司當前業(yè)務發(fā)展情況的綜合評價和分析，以便對集團內部不同資源進行合理配置，預算的執(zhí)行是過程控制的一部分。預算的編制應以數(shù)字和非財務數(shù)字的形式確定集團的發(fā)展目標，使之與集團的經營活動更加相關，確保各項活動的順利實施。預算變動定性分析和評價是崗位控制的一部分。通過分析預算編制與實際經營情況的差異，找出集團未來發(fā)展中存在的短板問題，總結經驗，制定偏差糾正措施。只有這樣，我們才能繼續(xù)加強內部控制，為下一步的預算編制提供更多的指示。

一、集團企業(yè)實施全面預算管理的職能

（一）規(guī)劃職能

全面預算管理聚焦集團企業(yè)經營的全過程，從集團戰(zhàn)略目標出發(fā)，結合財務數(shù)據(jù)、非財務數(shù)據(jù)等，將戰(zhàn)略目標科學地細化到具體活動、部門，對企業(yè)各項資源進行合理分配，減少資源的浪費，也進一步明確了各部門、各人員工作職責，協(xié)助企業(yè)制定下一階段經營計劃。

（二）整合職能

集團下設的子公司眾多，因而會產生一些業(yè)務經營上的沖突。有時子公司與集團總部之間會發(fā)生經營管理上的分歧和沖突，然而通過集團公司全面預算管理工作，總公司可以更直觀地了解到子公司發(fā)展情況，掌握其實際發(fā)展訴求，有效提高了彼此交流效率，加強了部門間、分公司與總公司之間的協(xié)調和整合，并且實行全面預算管理工作，有助于引導員工工作更加規(guī)范，以預算目標為導向開展工作，約束成本超支問題，助力企業(yè)實現(xiàn)預期經營

目標。

（三）控制職能

預算的編制應以數(shù)字和非財務數(shù)字的形式表明和展現(xiàn)集團的發(fā)展總體目標，對預算差異的分析和評估是預算管理系統(tǒng)中的一部分。通過對預算目標和實際情況的對比分析，幫助集團企業(yè)更好地發(fā)現(xiàn)經營中存在的問題，并通過實時的執(zhí)行監(jiān)督來規(guī)范實際活動，控制各項工作的實施和開展，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)[1]。

二、集團公司實施全面預算管理的痛點分析

（一）各個預算主體之間信息不對稱

預算編制者通常會使預算編制工作盡可能地貼近公司的整體經營活動，并以此來進行預算目標的確定和預算計劃的制定。但是，如果公司決策者出現(xiàn)投資失誤和偏差，很容易導致投資費用成本超支，預算編制者通常是根據(jù)自己的主觀判斷來制定預算編制計劃，不能及時向項目投資人和相關業(yè)務人員提出有效提出建議，這將導致預算的執(zhí)行效果和編制預算的可行性變弱，甚至會削弱預算的執(zhí)行效果，導致內部資源分配不均，內部資金不能更好地流通[2]。

（二）預算方案編制水平低下

一些集團公司在預算編制上存在問題，如預算編制方法單一刻板、預算編制目標不能支撐集團公司的整體戰(zhàn)略等，在一些集團公司，經常采用增量預算編制的方法，以上一年度的預算數(shù)據(jù)為基礎，編制下一年度的預算目標。但是，這類預算編制目標不能將預算目標的制定與集團業(yè)務的整體運作聯(lián)系起來，導致下一年度的預算費用出現(xiàn)嚴重超支的情況，導致預算執(zhí)行力低下。部分集團公司的整體規(guī)模較大，這就造成了集團公司內部預算無法覆蓋到所有業(yè)務活動和經營范圍，此時就會出現(xiàn)預算執(zhí)行力度不夠的問題，這就進一步造成了集團預算方案可行性不強、預算偏差較大的問題。

（三）預算執(zhí)行力度不強

目前大多數(shù)集團公司仍然更關注事后控制，缺乏對預算執(zhí)行計劃的重視，沒有提前進行預算編制準備工作，而由于預算考核工作結束較晚，每期預留給預算編制階段的時間不多，往往都是倉促之間編制預算目標，很難完全切合實際情況。而預算目標的不合理，導致在實際操作時，也難以按照預算指標來約束各部門行為、各項活動的開展，預算執(zhí)行工作難以有序開展，執(zhí)行效率不高，嚴重影響全面預算管理職能作用的發(fā)揮，不利于集團公司進行成本控制。另外，針對預算執(zhí)行的監(jiān)督機制也不夠健全。目前多數(shù)集團企業(yè)雖然設立預算管理委員會、預算管理小組，但針對預算執(zhí)行的監(jiān)督往往側重于事后，加上集團內部信息溝通不暢，預算管理人員人手有限，不能實時分析其中存在的問題，監(jiān)督效果不明顯，潛在風險不斷擴大，給企業(yè)經營帶來負面影響。

（四）預算考核存在問題

預算考核評價也是全面預算管理中的重要一環(huán)。但目前，企業(yè)一方面對預算考核評價工作的重視不足，未能有效地將考核結果和后續(xù)實際管理相結合，問題得不到實質解決，預算管理流程也未持續(xù)優(yōu)化。另一方面，集團公司的績效考核指標體系不夠完善，考核指標較為單一，不能從綜合角度分析各人員在預算執(zhí)行中的表現(xiàn)。有些公司沒有根據(jù)自身的經營發(fā)展變化及時調整預算指標的設置，考核指標模板化嚴重，指標個性化不強。而且部分集團公司崗位職責劃分還不夠明晰，全面預算管理相關責任未能明確細化到具體個人，導致整個評估體系混亂、缺乏明確的操作框架，導致評估程序不科學，久而久之會造成員工對評估結果缺乏信任。而且在全面預算評估體系的應用中，對于預算考核結果沒有進行合理利用，未能將其和個人利益直接掛鉤，不能有效參與未來經營活動預算的編制和管理，從而進一步影響全面預算的效用價值，嚴重降低了集團企業(yè)的預算管理水平[3]。

三、完善集團公司全面預算管理的對策

（一）預算編制問題的對策

首先，集團公司可以采取內部全面預算工作培訓，幫助員工提升全面預算管理工作的認識和理解，引進內部培訓軟件，讓員工可以隨時隨地觀看、學習預算管理工作方式。集團企業(yè)還應有機結合績效管理，通過將企業(yè)利益和個人利益掛鉤的形式，來促使各部門人員積極主動地參與全面預算管理體系的建設，推動預算管理工作的開展，實現(xiàn)全員參與。其次，集團企業(yè)還應優(yōu)化預算編制配套工具和相應制度。為了保證預算編制的效果，集團公司一方面應優(yōu)化預算編制方法、原則等，積極推進零基預算在企業(yè)中的應用，摒棄傳統(tǒng)一味參考歷史數(shù)據(jù)的做法，從實際情況出發(fā)，根據(jù)各項目的需求來科學編制;另外，考慮到預算編制問題，集團公司在建立支持系統(tǒng)時，必須明確不同的預算項目的特征，為每一個預算程序確定適當?shù)牟僮鳂藴?，并在此基礎上建立健全預算制度。針對財務系統(tǒng)的選擇，集團公司可以選擇直接在市面上引入較為成熟、先進的系統(tǒng)軟件，再由信息部門、專業(yè)軟件公司來根據(jù)公司業(yè)務流程、財務流程等對系統(tǒng)程序、功能進行優(yōu)化完善。如果集團公司綜合實力較強，也可以選擇自行研發(fā)，從預算編制、執(zhí)行、考核評價以及業(yè)財融合等角度出發(fā)，構建適宜的財務共享平臺，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的共享，為預算編制提供有力的數(shù)據(jù)支持，提高預算編制質量和

效率。

（二）預算執(zhí)行問題的對策

1.優(yōu)化執(zhí)行流程

集團公司在預算流程執(zhí)行方面，主要從預算執(zhí)行和預算監(jiān)控兩方面入手。一方面針對預算執(zhí)行問題，集團企業(yè)需根據(jù)生產經營情況和預算編制情況，對每個預算執(zhí)行過程提出程序執(zhí)行標準，并詳細規(guī)定執(zhí)行機制最后階段的具體執(zhí)行程序。另一方面，有必要提前制定問題分析報告和相應的處理方案，從而確保預算順利開展執(zhí)行、以及深化全面預算管理實施的落實，集團公司在這一過程中還應注意：預算流程計劃的制定必須按照公司整個部門結構進行細化分解，從公司結構的角度保證預算執(zhí)行方案內容在公司內部以及各個部門、各個流程的全覆蓋，提高集團公司的預算執(zhí)行效果。

2.強化預算執(zhí)行監(jiān)督

在集團企業(yè)實施預算監(jiān)督中，為了實施全面預算管理，集團公司將建立相應的全面預算管理領導指揮小組和執(zhí)行小組。其中，領導指揮小組負責目標制定、預算審查、預算執(zhí)行監(jiān)督等工作。預算執(zhí)行小組主要負責前期預算數(shù)據(jù)的收集匯總、具體預算編制、預算編制過程中的反饋。在此過程中，集團公司應完善內部預算工作的權責劃分和相應的約束制度規(guī)范，防止監(jiān)督越位的不良現(xiàn)象，確保集團企業(yè)全面預算管理的實施和監(jiān)督效果。

（三）預算考核方面的對策

1.完善預算考核指標

在預算考核評價方面，集團公司要關注的主要是評價指標和評價體系。在評價指標構建中，集團可以結合平衡計分卡，從四個維度來考核員工實際工作情況，并根據(jù)不同的預算管理階段設定不同的指標權重。其中財務指標應包括每股收益、營業(yè)總收入等;顧客指標應包括顧客滿意度、顧客獲得率等;集團公司內部流程指標應包括業(yè)務風險評估、技術評估，以及與預算流程改進和決策完善相關等各項指標。同時，指標項目中也應涵蓋員工在預算學習方面的培訓時間、員工成長性、學習能力等多方面能力的評價。

2.改善預算考核體系

從全面預算工作評估體系來看，集團公司可以在預算管理部門中設立專門的績效評估機構，在機構權責領域內開展預算工作評估工作，發(fā)揮數(shù)據(jù)資源優(yōu)勢，提高考核結果準確性。在進行預算考核的過程中，集團公司應該根據(jù)評估情況，制定詳細的評估考核流程，建立明確的操作框架，消除考核結果不能服眾的問題[4]。

四、結束語

綜上所述，集團公司在全面預算管理建設中還存在不少問題，集團公司必須明確認識到當前全面預算管理建設的目標、方向等，在借鑒其他企業(yè)成功經驗的基礎上，從自身實際情況出發(fā)，制定適宜自身需求的全面預算管理體系。在具體建設中，集團企業(yè)要從事前預算編制、事中預算執(zhí)行以及事后預算考核評價全過程入手，結合存在的問題制定適宜的措施，推動全面預算管理的持續(xù)優(yōu)化升級，從而促進集團公司實現(xiàn)平穩(wěn)運行和發(fā)展。

參考文獻：

[1]陳文財.集團公司實施全面預算管理的職能與路徑[J].中國外資，2019 （14）：93-94.

[2]任琳.集團公司全面預算管理存在的問題及對策分析[J].財會學習，2021（04）：84-85.

[3]郭靜.企業(yè)集團全面預算管理探析[J].中國商論，2020（19）：174-175.

[4]楊仙若.集團公司實施全面預算管理研究[J].商訊，2020（25）：147+149.