Z報(bào)社寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)

王洪穎

摘要：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，企業(yè)薪酬管理體系也在不斷完善，“以人為本”的管理思想滲透到企業(yè)管理的方方面面。如何充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，如何拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道，如何最大限度發(fā)揮人力資源的價(jià)值，是寬帶薪酬體系要解決的問(wèn)題。本文基于報(bào)社薪酬管理的現(xiàn)狀，分析了報(bào)社推廣寬帶薪酬的適用性，通過(guò)描述寬帶薪酬體系的構(gòu)建過(guò)程，對(duì)報(bào)社未來(lái)薪酬管理方向給出了建議。

關(guān)鍵詞：寬帶;薪酬;體系

一、研究背景

薪酬管理是人力資源管理的重要模塊，也關(guān)系著企業(yè)和員工的根本利益。對(duì)于企業(yè)而言，希望能夠通過(guò)制定合理的薪酬制度，有效激勵(lì)員工努力工作，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo);對(duì)于個(gè)人而言，希望能夠多勞多得，不斷得到晉升和企業(yè)的認(rèn)同，體現(xiàn)自身價(jià)值。

二、Z報(bào)社薪酬管理現(xiàn)狀分析

（一）Z報(bào)社“職稱工資”按照“學(xué)歷+工作經(jīng)驗(yàn)”設(shè)定，只有后取學(xué)歷或者考取更高級(jí)別的職稱，才能略有提升。

（二）“崗位工資”按照“學(xué)歷+來(lái)社時(shí)間” 設(shè)定，與職稱工資沒(méi)有實(shí)質(zhì)的區(qū)別?！皪徫还べY” 應(yīng)該按照崗位評(píng)估的價(jià)值來(lái)設(shè)定，不應(yīng)單看學(xué)歷和來(lái)社時(shí)間。

（三）Z報(bào)社薪酬體系主要特點(diǎn)是高職位、高工資，不同層級(jí)差別很大。只有職務(wù)的晉升才能獲得工資的提高，但是職位晉升通道有限，高職位的數(shù)量有限。

（四）“績(jī)效工資”沒(méi)有拉開(kāi)差距，成了“普惠”。雖然要求各部門(mén)必須拉開(kāi)檔次，但是和考勤分?jǐn)?shù)合并計(jì)算后，一般都能夠達(dá)到“優(yōu)秀”，幾乎都能拿到滿額績(jī)效獎(jiǎng)。

（五）年終績(jī)效考核結(jié)果，只是作為評(píng)選先進(jìn)個(gè)人的依據(jù)，沒(méi)有繼續(xù)發(fā)揮作用，就是說(shuō)即使部門(mén)考核第一的員工，對(duì)個(gè)人工資沒(méi)有多大影響。

三、Z報(bào)社寬帶薪酬體系適用性分析

（一）寬帶薪酬的概念

寬帶薪酬始于20世紀(jì)90年代，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，寬帶中的“帶”意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。

寬帶薪酬本質(zhì)是一種強(qiáng)調(diào)基于員工績(jī)效而增加薪酬的現(xiàn)代薪酬模式，擺脫加薪必須通過(guò)（崗位級(jí)別）晉升這條唯一途徑的局面，給企業(yè)和個(gè)人都帶來(lái)較大的發(fā)展空間。

（二）研究難點(diǎn)

1.設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)和薪酬幅度：雖然有一些成功的公司的案例可供參考，但要很好地運(yùn)用到報(bào)社的實(shí)際中，還需進(jìn)行深入的分析和全面的研究。尤其是崗位評(píng)價(jià)和具體薪級(jí)的劃分操作起來(lái)需要用大量時(shí)間和各部門(mén)通力配合。

2.員工阻力：由于長(zhǎng)期以來(lái)“官本位”思想和“等級(jí)”觀念強(qiáng)，部分員工不能接受過(guò)大的薪酬差距，心理上會(huì)有緊迫感和危機(jī)感。同時(shí)由于寬帶薪酬體系中注重績(jī)效，不再單純看資歷和學(xué)歷，員工可能會(huì)對(duì)其推行產(chǎn)生阻力。

（三）寬帶薪酬體系在Z報(bào)社的適用情況

1.組織結(jié)構(gòu)

如果要推廣寬帶薪酬制度，需要有與之相適應(yīng)的扁平化的組織結(jié)構(gòu)。

目前Z報(bào)社組織結(jié)構(gòu)也趨于扁平化，職位等級(jí)數(shù)目在壓縮，例如初高中美編組和分社美編組從編輯部分離出來(lái)，直接向副總編、副社長(zhǎng)匯報(bào)。這樣，在有限的級(jí)別內(nèi)能夠?qū)T工的工作成果進(jìn)行區(qū)分，比較適合運(yùn)用寬帶薪酬體系。

2.人員構(gòu)成

推廣寬帶薪酬的前提應(yīng)該是已經(jīng)有一套健全的人力資源管理體系，并且員工的知識(shí)層次應(yīng)該比較高。

Z報(bào)社在人力資源管理方面己經(jīng)有一套相對(duì)成熟的規(guī)章制度，管理體系也比較健全。Z報(bào)社以知識(shí)型員工為主，現(xiàn)有員工中，本科和研究生占比90%以上。

綜上所述，報(bào)社基本具備寬帶薪酬推行條件。

四、報(bào)社寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)流程

（一）崗位分析（工作分析）

工作分析是確定各個(gè)崗位的工作職責(zé)以及所需的知識(shí)技能，是薪酬體系設(shè)計(jì)的依據(jù)和基礎(chǔ)，成果是崗位說(shuō)明書(shū)。

方法主要有訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法、現(xiàn)場(chǎng)觀察法、工作日志法，這四種工作分析的方法各有優(yōu)劣，需要配合使用。

操作步驟：組建團(tuán)隊(duì)，編制調(diào)查問(wèn)卷、訪談提綱等，與員工溝通，收集崗位信息。最后形成結(jié)果，編寫(xiě)各崗位的崗位說(shuō)明書(shū)。

（二）崗位評(píng)價(jià)

崗位評(píng)價(jià)就是對(duì)崗位相對(duì)價(jià)值進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估，解決的是薪酬的內(nèi)部公平性問(wèn)題。目前應(yīng)用最廣泛、最精確的是要素評(píng)分法，對(duì)有代表性的崗位進(jìn)行評(píng)估，然后再把其余崗位用崗位參照法安插在里面。

操作步驟：

1.在Z報(bào)社的職位分類(lèi)中，例如分成管理類(lèi)、編輯類(lèi)、市場(chǎng)類(lèi)、行政類(lèi)四大類(lèi)。然后在每個(gè)職位類(lèi)別中，先選擇標(biāo)桿崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.確定評(píng)估因素，并分配權(quán)重。評(píng)估因素要符合報(bào)社的戰(zhàn)略發(fā)展方向，無(wú)重復(fù)無(wú)遺漏，并且每個(gè)崗位都要用相同的因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，具體見(jiàn)《崗位評(píng)估表》。

3.組建評(píng)委會(huì)，評(píng)委要涵蓋高、中、基層，打分前對(duì)其進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。

以下是部分崗位評(píng)估結(jié)果（并非實(shí)際分值，僅供參考）：

（三）崗位分級(jí)

根據(jù)崗位分值的分布情況，結(jié)合Z報(bào)社原有的職務(wù)系列，對(duì)崗位級(jí)別進(jìn)行劃分。最后所有崗位會(huì)形成一個(gè)崗位分級(jí)表，例如：

（四）寬帶層級(jí)設(shè)計(jì)

寬帶層級(jí)設(shè)計(jì)主要有兩項(xiàng)工作，一是在崗位分級(jí)的基礎(chǔ)上確定每個(gè)崗位對(duì)應(yīng)多少個(gè)薪酬檔級(jí);二是確定在相鄰的崗級(jí)間設(shè)置出多大的重疊度。一般來(lái)說(shuō)，崗級(jí)內(nèi)包含的崗位、人數(shù)越多，檔級(jí)設(shè)置會(huì)多一些;中間層級(jí)的重疊度會(huì)大一些。

（五）薪酬分級(jí)與定薪

設(shè)定最低檔的薪酬系數(shù)為1，根據(jù)崗位評(píng)估分值對(duì)應(yīng)每個(gè)檔級(jí)的薪酬系數(shù)。再根據(jù)薪酬基數(shù)，測(cè)算出每個(gè)崗位的工資數(shù)值。

（六）實(shí)施薪酬方案

經(jīng)過(guò)測(cè)算，形成寬帶薪酬模型，從而可以制定Z報(bào)社薪酬方案細(xì)則。

五、小結(jié)

報(bào)社只有運(yùn)用先進(jìn)的薪酬理念，設(shè)計(jì)和實(shí)施科學(xué)的薪酬制度，才能激勵(lì)員工更努力地工作，報(bào)社也能長(zhǎng)久蓬勃發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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