ERP系統(tǒng)在傳統(tǒng)國有企業(yè)實施過程中的痛點分析

孫海峰

摘要：現(xiàn)如今，信息系統(tǒng)在各行各業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中都扮演著非常重要的角色，各個企業(yè)的管理者也逐漸的對企業(yè)信息系統(tǒng)的建設情況和應用情況越來越重視。這本身是一個好現(xiàn)象，體現(xiàn)了信息時代企業(yè)發(fā)展與信息化建設的緊密結(jié)合，不過，任何一個企業(yè)信息系統(tǒng)的建設，都不是一帆風順的，尤其是那些傳統(tǒng)國有企業(yè)（老國企）在信息系統(tǒng)建設的過程中，更會遇到一大堆令人頭疼的事情。本文以傳統(tǒng)國有企業(yè)實施ERP系統(tǒng)為例，著重闡述系統(tǒng)實施過程中遇到的較為廣泛的若干痛點問題，進行分析，并結(jié)合作者多年的項目經(jīng)驗，給出一些解決方案。

引言：

說到信息系統(tǒng)在企業(yè)的應用（現(xiàn)在比較時髦的詞叫做“企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型”），人們可能首先會想到ERP系統(tǒng)，因為從功能結(jié)構上看，它涵蓋了一個企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售、內(nèi)外物流以及最終的財務成本核算等內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營過程的幾乎全部內(nèi)容;從業(yè)務流程上看，它從銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃到物流配送、完工報產(chǎn)、產(chǎn)品銷售以及賬務核算，形成了企業(yè)的一套完整的神經(jīng)系統(tǒng)，牽一發(fā)而動全身。

作為一個傳統(tǒng)國有企業(yè)（老國企）都哪些特點呢？基礎管理落后、職能職責不清晰、業(yè)務流程不清晰、有法（規(guī)章制度）不依、執(zhí)法（規(guī)章制度）不嚴、人際關系復雜、人員素質(zhì)參差不齊、鐵飯碗思想、混日子思想、排資論輩思想等等，一下子可以舉出一大堆問題，而這些問題，恰恰都是阻礙企業(yè)信息系統(tǒng)建設的問題。雖然是問題，但是也有輕有重，下面咱們就來分析一下幾個重點問題。

1 重點問題一：企業(yè)基礎管理落后

企業(yè)的基礎管理包括很多方面，而與信息系統(tǒng)建設最直接相關的，就是數(shù)據(jù)的基礎管理。數(shù)據(jù)管理，又分為主數(shù)據(jù)管理和業(yè)務數(shù)據(jù)管理。

比較先進的企業(yè)對于主數(shù)據(jù)管理，都會有一套“主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)”，但是對于老國企而言，這幾乎是不存在的，因此，企業(yè)內(nèi)部的物料信息、產(chǎn)品BOM信息、工藝信息、供應商信息、客戶信息等等，基本都是處于各部門分管狀態(tài)，而且沒有統(tǒng)一規(guī)則的編碼，大家只是按照自己的方式在管理和識別。那么在實施ERP系統(tǒng)的時候，對于這部分數(shù)據(jù)的分類整理以及核對，并按照ERP系統(tǒng)要求給出有規(guī)則的編碼、做好對應關系，是一項非常龐大而且艱巨的工作。做這項工作的人，首先要收集龐大而雜亂的數(shù)據(jù)，其次要有耐心地進行一點點梳理，并且要求對梳理后的結(jié)果進行認真的核對與校驗，否則后續(xù)ERP系統(tǒng)可能會無法運行，因此，這個過程非?？简炄说哪托?、毅力和責任心。那么，如何才能把這項工作做好呢？首先，要建立專門的主數(shù)據(jù)整理團隊，團隊由各相關部門骨干員工組成，團隊領導由公司高級領導擔任，然后合理的進行分工，制定合理的時間計劃，公司整體項目的PMO要單獨對此項工作過程建立監(jiān)管和考核機制，以保證整理后的主數(shù)據(jù)的可用性以及提交的及時性。

業(yè)務數(shù)據(jù)的規(guī)范，主要包括各部門報表及賬單的規(guī)范、企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)表單的規(guī)范和企業(yè)與外部溝通表單的規(guī)范。一個老國企的現(xiàn)狀，往往是前面說的這些表單基本都沒有，或者是完全用手工在記錄，企業(yè)內(nèi)部物資流轉(zhuǎn)也沒有表單的跟蹤，或者是對于這些表單疏于管理，不知所蹤了。要想解決這些問題，實施團隊（包括甲乙雙方）首先要對業(yè)務流程進行梳理，確認好業(yè)務流程，然后在對每個流程節(jié)點進行分析，確認這些節(jié)點要接收或者出具哪些表單以及表單的格式和內(nèi)容，最后形成一個完整的業(yè)務流程并依據(jù)情況進行優(yōu)化。對于這項工作而言，梳理的過程可能不是特別難，難點是在于流程優(yōu)化之后的執(zhí)行力度。優(yōu)化后的流程，可能需要增加一些交接確認工作，或者單據(jù)打印工作，而業(yè)務人員往往嫌麻煩，不愿意去執(zhí)行，這就要依靠企業(yè)管理者去落實了。

2 重點問題二：企業(yè)管理者對ERP系統(tǒng)建設造成阻礙

一個企業(yè)的ERP系統(tǒng)實施項目，是標準的“一把手工程”，是企業(yè)的一把手工程，是各部門的一把手工程，如果沒有各級的“一把手”進行推動，將無法完成整個企業(yè)ERP的實施。ERP系統(tǒng)實施的過程，可能會“擾亂”現(xiàn)有的“和諧”秩序，可能會觸動一些人經(jīng)濟或權力方面的利益，可能會與一些“傳統(tǒng)觀念”背道而馳，因此，需要各級一把手的全力推動，才能進行下去。但是，往往有一些“一把手”要么對信息系統(tǒng)建設漠不關心，失職失責，導致一些問題無法及時解決，系統(tǒng)建設受到嚴重影響;要么對于信息系統(tǒng)建設不懂裝懂，或者只是片面的了解，導致指揮上出現(xiàn)錯誤;要么本身就是“阻力”當中的一部分，嚴重影響信息系統(tǒng)建設。

那么如何避免這種事情的發(fā)生呢？以我的經(jīng)驗，當一個企業(yè)決定建設ERP系統(tǒng)的時候，首先要獲得企業(yè)一把手的絕對支持，這樣才能開展后續(xù)工作。其次要對企業(yè)的管理層進行培訓，簡單的說也就是“洗腦”，讓企業(yè)的各級管理者都明白ERP系統(tǒng)建設的過程是什么，目的是什么，重點、難點是什么，要讓他們明白，ERP系統(tǒng)就是企業(yè)的“神經(jīng)系統(tǒng)”、“消化系統(tǒng)”和“血液系統(tǒng)”，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會對其他部門造成重大影響。另外，還要讓這些管理者們知道，通過實施ERP系統(tǒng)，能為企業(yè)帶來哪些好處，如果不實施或者實施不好ERP系統(tǒng)，會給企業(yè)造成哪些不好的影響，或者帶來哪些危害。再有就是一些實施過程中的技巧了，比如對ERP實施工作的先進評比、紅黑榜展示，或者紅綠燈的跟蹤等。

3 重點問題三：企業(yè)需求與ERP產(chǎn)品本身的矛盾

中國有句老話叫“眾口難調(diào)”，ERP產(chǎn)品對于各個企業(yè)而言，也同樣存在類似的現(xiàn)象。一個成熟的ERP軟件產(chǎn)品，往往都是有自己的標準功能和標準流程的，雖然很多功能和流程是可配置的，但對于不同類型、不同業(yè)務領域的企業(yè)而言，也會出現(xiàn)無法滿足業(yè)務需求的情況，例如，裝配制造業(yè)中的生產(chǎn)計劃編制，這項業(yè)務幾乎是一個單位一種模式，很難達到標準一致。還有一些特殊情況，可能會需要修改程序的底層架構，才能滿足客戶的需求，而且往往有一些需求即便開發(fā)平臺是通過微服務方式實現(xiàn)的，也可能面臨修改，這樣就可能會產(chǎn)生較大的程序改動量，而且存在程序穩(wěn)定風險。

這個矛盾，可以歸為是一種“供需矛盾”，不是不能做，而是做的成本比較高，一是開發(fā)成本，可能會造成項目超出預算，二是時間成本，可能會影響項目的周期。避免這類問題最好的辦法，第一，是在開始確定項目范圍的時候，盡量細致的明確系統(tǒng)功能范圍，并簽字確認，最好能落實到合同或者工作說明書當中;第二，做好項目實施過程中的變更管理工作，變更流程一定要有審批，并形成文檔，最好在合同中明確變更成本由誰承擔，或者承擔的比例;第三，對于爭議需求，做好溝通管理，特殊情況下，可以讓主要的項目干系人出面解決。

4 重點問題四：對ERP系統(tǒng)定位錯誤

其實，目前社會上主流的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，無論是各公司的ERP系統(tǒng)還是SAP的系統(tǒng)，說到底，只能是一種管理工具，它不像那些AI智能系統(tǒng)一樣具有一定的主動“思維”的能力，未來可能會在這些企業(yè)管理信息系統(tǒng)中增加一些智能化的功能，但目前還沒有哪個企業(yè)管理信息系統(tǒng)具備這樣的能力，所以說，這個“工具”使用效果的好與壞，主要因素還是要依據(jù)“使用者”而定。但是，在很多老國企，管理者經(jīng)常抱有這樣的想法：我上了ERP系統(tǒng)了，我的管理就一定會有很大的提升;我上了ERP系統(tǒng)了，就可以減少很多崗位或人員了;我上了ERP系統(tǒng)了，很多以前做不到的事情就能夠做到了。這種想法，是對ERP系統(tǒng)定位最大的錯誤。

首先，企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，會在多方面提升企業(yè)管理，比如主數(shù)據(jù)管理會得到提升，各項業(yè)務流程會重新的捋順，企業(yè)內(nèi)部會實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，數(shù)據(jù)更透明，業(yè)務和財務會實現(xiàn)一體化，企業(yè)內(nèi)控工作會得到提高，企業(yè)經(jīng)營風險會大大降低。

但是，這不等于實施了ERP系統(tǒng)，一切問題都能迎刃而解，而且，實施ERP系統(tǒng)的前提，也是要求企業(yè)本身具備一定的管理水平才行的，如果企業(yè)本身各項管理都非常的薄弱，那其實是不適合馬上實施ERP的，首先應該從各方面提升企業(yè)管理，規(guī)范流程，制定規(guī)章制度，然后再進行ERP系統(tǒng)的選型與實施，在實施過程當中再結(jié)合專家顧問的意見，進一步完善企業(yè)的各項管理工作，從而讓企業(yè)的管理水平達到一個新的臺階。

對ERP系統(tǒng)正確的定位是非常重要的，這將直接影響系統(tǒng)實施后對于系統(tǒng)的正確評價，對實施效果的正確評價，對企業(yè)真正實力的正確評價。這部分工作，在ERP系統(tǒng)立項時期，建設方就應該有一個客觀的認識，在實施過程中，實施方與建設方也應該就此達成一致，才能在最終驗收時，對項目給予正確的評價。

5 結(jié)論：

一個老國企，要想在如今這個各項新技術高速發(fā)展的市場環(huán)境中求得一席之地，就必須要變革，而信息系統(tǒng)的實施，就是這變革工作中的一個重要組成部分。這是一個接納新事物的過程，這是一個化繭成蝶的過程，這是歷史進程賦予的一項重要任務，這個任務是艱巨的，過程是痛苦的，但是一旦成功，效果是顯著的！