關于總承包工程項目內(nèi)部控制存在的問題及改善措施

羅鳴

摘要：總承包模式是目前境內(nèi)外大中型工程項目普遍采用的一種承包形式，從內(nèi)容方面來看，主要包括設計、采購和施工，很多企業(yè)因為缺乏細致的基礎工作和有效的內(nèi)控管理及監(jiān)督，致使一些顯而易見的“老問題”長期存在，影響公司運營和發(fā)展。公司的主營業(yè)務和工程項目各有不同，項目實施和運營情況千差萬別，我們僅從內(nèi)控管理流程出發(fā)，結(jié)合一些項目審計的內(nèi)容，對工程項目內(nèi)控管理普遍會出現(xiàn)的問題進行梳理，簡要分析問題的原因，給出一些管理建議，以供參考。

關鍵詞：總承包工程項目;內(nèi)控管理;問題;發(fā)展;運營

通常情況下，工程總承包項目建設周期長、資金投入相對較大，部分企業(yè)由于缺乏良好的針對工程項目的內(nèi)部控制制度，在項目實施過程中產(chǎn)生很多問題。為全面、高效地履行總承包合同，更好的實施和指導公司總承包項目，規(guī)范總承包項目管理，促進項目管理的精細化、科學化、規(guī)范化，提高項目效益，制定適合各公司實際情況的總承包工程內(nèi)控管理制度，建立可有效實施的內(nèi)控管理體系非常必要。通過企業(yè)的內(nèi)控管理，動態(tài)反饋工程總承包項目實施過程中出現(xiàn)的新情況和新問題，可以及時調(diào)整相應的策略和實施辦法，促進企業(yè)工程項目的健康發(fā)展，更快更好地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益。

一、總承包工程項目內(nèi)部控制存在的普遍性問題

（一）預算管理

作為工程項目的財務管理起點，預算管理的規(guī)范化尤為重要，出現(xiàn)的問題也很多，主要包括以下幾個方面：

第一，初始預算編制較為粗放。項目初始預算基于總承包合同和以往項目的數(shù)據(jù)核算單價和估計總量，未根據(jù)項目建模和施工圖及初始采購計劃合理計算，造成項目執(zhí)行過程中參照和對標數(shù)據(jù)嚴重失實，無法正確評估項目情況。

第二，工程量預算（費控）管理不完善。很多公司未對主要工程子項和工程量下達控制指標，以至于部分子項超限額太多。超設計限額的主要原因是在制定目標責任書時，出于有效控制成本的目的，限額設計目標普遍壓緊，使得實際較目標有所增加;部分限額指標計算有誤，執(zhí)行中又未根據(jù)實際施工及時變更;且部分項目執(zhí)行的標準比國標保守，當?shù)氐谌皆O計公司在審圖時提出一些額外要求，使得工程用量有所增加。從內(nèi)部管控來看，部分設計或施工方案變更引起的項目工程量及成本增加，費控經(jīng)理未作書面分析與論證，也未履行項目經(jīng)理、設計經(jīng)理及公司相應層級主管領導書面審批程序。

第三，部分現(xiàn)場工程分包合同結(jié)算過程中，未履行預算目標對比審核，以及預算偏差情況分析程序。根據(jù)預算管理相關要求，各執(zhí)行部門在采購合同確定之前，都必須先進行內(nèi)部預算目標對比審核，各執(zhí)行部門要在項目實施過程中加強過程管理，及時對比預算，做好項目預算成本執(zhí)行分析;部分現(xiàn)場工程分包合同付款結(jié)算額超出費控指標值，付款時未執(zhí)行預算（費控）目標對比審核，也未進行預算（費控）成本執(zhí)行偏差分析。

（二）采購管理方面存在的內(nèi)控問題

第一，部分采購合同招標程序倒置，內(nèi)部審批不規(guī)范。合同文本應經(jīng)采購經(jīng)理、設計或談判技術負責人審核，并將合同審批表報請相關人員審批并簽字。實際工作中，部分合同招標程序倒置，合同簽署日期早于合同審批日期，甚至早于商務評審日期，另有部分商務評審表中應有的審批痕跡缺失。采購合同管理松散，隨意性太大，關鍵崗位存在明顯監(jiān)察漏洞，易出現(xiàn)職業(yè)違規(guī)及未查合同風險。

第二，采購招標工作不規(guī)范。實際工作中，部分采購招標邀請單位未達三家，且未予以相關說明;部分采購付款存在審批程序倒置或?qū)徟圹E缺失等不規(guī)范現(xiàn)象。

第三，采購合同不嚴謹。部分采購合同的付款條款中未約定質(zhì)保條約，存在一定的風險;缺乏對供應商的年度后評價。例如合同付款條件中未約定質(zhì)保金額及時間，而是約定在臨時驗收結(jié)束后，所有款項全部付完，不保留質(zhì)保金。通常情況下，對已列入《合格供應商名單》中的供應商進行評價，對供貨質(zhì)量下降、信譽差的供應商，由采購部調(diào)查落實后提出黑名單，報經(jīng)批準后取消其合格供應商資格。對于進入黑名單但合同仍在執(zhí)行的，在費用支付等方面必須加強風險防控。但實際執(zhí)行中，采購部門通常是在項目完成后才對合作過的供應商進行評估，導致供應商評價滯后，各項目部無法共享合作信息，每年的《合格供應商名單》指導意義

不強。

（三）分包及結(jié)算管理

總承包工程項目在分包及結(jié)算管理方面也存在一些問題。首先，存在未按分包合同約定執(zhí)行，在月度結(jié)算付款中向土建分包商多結(jié)算鋼筋、水泥等主材的增值稅與消費稅的情形。例如：合同月結(jié)工程款時，給分包商調(diào)增的水泥、鋼筋價格未注明是否含稅，在與上述三家分包商的最終結(jié)算付款協(xié)議中，也未扣減相關稅費，無法判斷是否涉及多結(jié)算稅費問題。其次，未采取限額領料等措施對安裝分包商鋼結(jié)構(gòu)、大小非標及非標設備損耗率進行控制，導致結(jié)算時無扣款依據(jù)。比如：項目鋼結(jié)構(gòu)、大小非標及非標設備在到場后直接移交給分包商，未進行限額領料控制，也未統(tǒng)計材料利用率;最終工程結(jié)算書中，“鋼結(jié)構(gòu)、大小非標、非標設備材料損耗超合同約定扣款”項目顯示扣款額

為零。

（四）現(xiàn)場物資管理存在的問題

總承包工程項目在現(xiàn)場物資管理方面也存在一些問題。比如現(xiàn)場物資需求與采購計劃編制及審批程序缺失，易造成和分包商物資采購牽扯不清，以及物資積壓，占用資金。另外，物資到場驗收程序存在風險;現(xiàn)場采購物資出入庫臺賬管理程序缺失。物資被盜或被挪用，不能及時追查責任和追回損失。

（五）財務及資金管理

財務及資金管理方面主要包括以下幾個問題：一是備用金和借款審批不合規(guī);未對備用金進行系統(tǒng)管理;二是加班費或其他零星費用發(fā)放未見相關制度依據(jù)。總包項目現(xiàn)場易以各種名目發(fā)放現(xiàn)金，未經(jīng)審批，不符合稅法要求，易滋生工程總承包項目腐敗事件的發(fā)生;三是項目現(xiàn)場存在大量借款未掛賬在借款當事人名下。在項目現(xiàn)場的個人借款中，大量存在以代他人借款的形式借出的現(xiàn)金，但借款單上并無掛賬當事人的簽字確認，后期可能存在債務關系認定不清的問題。

二、總承包工程項目加強內(nèi)部控制的措施

（一）加強預算管理

對于預算管理方面，要結(jié)合項目情況和歷史數(shù)據(jù)，綜合考慮，確保各項分解合理，并符合公司預算目標;根據(jù)項目勘察和初始執(zhí)行計劃，及時調(diào)整預算子項;建議按照總包費用管控相關要求，對主要子項及時編制工程量預算，對于預算工程量超出常規(guī)的各專業(yè)子項，及時分析設計條件和原因，找出預算工程量超出常規(guī)的理由;不斷增強總承包項目的管控能力，強化項目設計階段、實施階段的把控力度，一旦出現(xiàn)進度、費用偏差要及時警示及調(diào)整;加強預算過程管控，嚴格按照項目預算管理制度要求進行預算執(zhí)行情況的對比分析。

（二）加強采購管控

首先，要嚴格按照體系文件相關要求，加強招標流程的管理，特別是已完成的審批事項要保留好書面痕跡;其次，嚴格按照體系文件相關要求，加強招標流程的管理;加強付款審核并經(jīng)適當審批后再予以付款;已經(jīng)開始網(wǎng)絡信息化的公司，充分應用“網(wǎng)采平臺”和辦公”O(jiān)A”，做好流程管控;另外從控制風險的角度考慮，建議在采購合同中保留質(zhì)保金的相關條款和約定，更好地保護公司權(quán)益;按照制度要求每年年底對《合格供應商名單》進行多維度評價，可將評價表發(fā)放至項目部，結(jié)合各項目的打分情況，完成年度后評價，從而及時發(fā)現(xiàn)有問題需剔除的供應商名單。

（三）加強分包及結(jié)算管控

無論是境內(nèi)還是境外合同，都必須在項目之初做好稅務籌劃，避免項目不合理的稅負成本;研讀政策法規(guī)，合理享有稅收優(yōu)惠政策;分包合同關于交稅事項的約定鉤稽總包項目的相關約定，在確定合同金額時，要充分考慮有可能涉及的稅務費用，在項目執(zhí)行之時，也要及時對分包商進行約束和扣款;在分包商領用材料、機具時，應按合同約定對主材進行限額領料控制，分包商憑“限額領料、機具單”領取，項目部保管員需見單配發(fā)材料、

機具。

（四）加強現(xiàn)場物資管控

第一，現(xiàn)場材料和設備采購應編制物資需求計劃：首先應明確物資需求方，是項目部自身需求還是代業(yè)主或分包商購買，如屬于代買的材料或設備應要求業(yè)主或分包商簽字確認，并保留作為結(jié)算或索賠的依據(jù);其次應結(jié)合現(xiàn)場實際需求和庫存物資情況確定采購量，既要避免物資短缺影響施工，也要避免大量積壓、占用資金;最后要注明特殊要求，如型號、規(guī)格及質(zhì)量等方面的具體要求，經(jīng)審核后，由項目經(jīng)理簽批，現(xiàn)場物資采購經(jīng)理按需求計劃擬定采購計劃。

第二，設備運輸?shù)綀龊螅椖拷?jīng)理部應及時開箱清點和檢查貨物，如有丟失或損壞，應及時將設備詳細信息發(fā)采購物流部門重新采購，并由采購物流部門組織索賠;如屬于供貨商漏發(fā)或者質(zhì)量問題的，要提供支持性資料，由采購物流部門負責聯(lián)系供貨商解決。物資驗收合格后，由保管員辦理入庫手續(xù)并登錄臺賬，在物資領用后辦理出庫手續(xù)并登錄物資出庫臺賬記錄，臺賬上各類物資的余額在物資盤點時將作為賬實核對的依據(jù)。

（五）加強財務及資金管控

首先，備用金僅用于小額資金的支付;工程款、設備租賃費、零星采購等大額資金使用，需提交付款申請，經(jīng)由公司本部審批通過后，經(jīng)由現(xiàn)場或公司本部付款;項目部按期做好資金使用計劃，請款申請需列明現(xiàn)場銀行賬戶當期余額;項目現(xiàn)場應根據(jù)實際情況，完善項目部備用金的領用、保管和報銷等手續(xù)制度;備用金借款人需及時報賬核銷，無特別情況，原借出款項未核銷的人員不得再次借款。其次，公司人力資源部會同財務部落實并規(guī)范項目加班費或其他津貼發(fā)放制度，明確發(fā)放金額、發(fā)放方式以及審核審批流程。最后，明確借款經(jīng)手人及借款實際使用人，提供證明個人借款轉(zhuǎn)出單據(jù)，及時進行實際借用人掛賬，并定期進行賬務催繳

核銷。

三、結(jié)束語

工程總承包項目實施過程中，制度是否完善、執(zhí)行是否有效、內(nèi)控管理是否滲透到具體環(huán)節(jié)，對項目的履行和公司效益的實現(xiàn)都會產(chǎn)生重要影響，及時發(fā)現(xiàn)問題，補齊短板，規(guī)范操作，才會帶來公司長期的運營流暢，按照整體規(guī)劃和目標，穩(wěn)健發(fā)展。

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