澳優(yōu)顏衛(wèi)彬：野蠻營銷已去，儒商法則先行

包亞婷

顏衛(wèi)彬很忙碌，行程安排很滿，看似火急火燎，但是他總是井然有序的坦然處之。位于長沙五一廣場附近的新大新大廈里，澳優(yōu)占據(jù)了好幾層寫字樓，顏衛(wèi)彬習(xí)慣佩戴工牌在寫字樓里穿梭，開會的時候也喜歡自己坐在角落里邊聽邊做筆記。接受母嬰前沿采訪時，他還笑言：我一直把自己當(dāng)做職業(yè)經(jīng)理人看待，盡管2003年創(chuàng)辦澳優(yōu)的時候我花了很多心思。但是我只有戴著工牌和員工一起工作、交流，才能感受到身為澳優(yōu)人的責(zé)任和榮耀。

在采訪進行到尾聲的時候，顏衛(wèi)彬還要趕赴下一場內(nèi)部會議，員工來敲門催促他趕緊去開會。當(dāng)他說馬上的時候，員工特地追問了一句：馬上是指幾分鐘？顏衛(wèi)彬思索了一下，回道：5分鐘。五分鐘后，顏衛(wèi)彬迅速進入下一場會議，那時候已經(jīng)是下班時間6點鐘。

乳粉市場紛爭激烈，國產(chǎn)奶粉復(fù)興崛起的當(dāng)下，進口奶粉更是大刀闊斧整改?？此苿Π五髲埖谋澈螅榉劢侄嗔藞鲑Y本加碼和營銷改革的洗禮。

中國乳粉市場上，外有惠氏、雅培、美贊臣、美素佳兒等國際大牌的“常年占據(jù)”，內(nèi)有伊利、蒙牛等國產(chǎn)老牌“堅守駐扎”，而飛鶴、君樂寶、澳優(yōu)等新秀品牌的“后生可畏”更是讓行業(yè)側(cè)目。尤其是澳優(yōu)，其官宣呈現(xiàn)的國際化定位，多品牌戰(zhàn)略，差異化營銷，更是被母嬰業(yè)內(nèi)人士所津津樂道，坦言讓人摸不清套路，但又不容小覷。

“大包制”政策切入渠道市場

2003年，還在隆平高科擔(dān)任執(zhí)行總裁職位的顏衛(wèi)彬和新大新董事長伍躍時一起商議成立一家乳粉公司，擅長戰(zhàn)略管理和資本運作的顏衛(wèi)彬?qū)@家乳粉新公司從一開始就有明確的戰(zhàn)略定位，主打進口乳粉品牌，堅決啟用進口奶源，同時定位高端，確保奶源品質(zhì)。這樣既避免了與國內(nèi)乳粉品牌正面沖突，也同時避開國內(nèi)奶源紛爭。

當(dāng)時的創(chuàng)始人團隊里還有陳遠榮、肖詩弧、屈治劭、劉躍輝、戴智勇等人，顏衛(wèi)彬代表投資方擔(dān)任董事長，陳遠榮擔(dān)任品牌操盤手。隨后創(chuàng)始團隊經(jīng)過世界各地的考察，鎖定在澳洲引進優(yōu)質(zhì)奶源，為此顏衛(wèi)彬給企業(yè)品牌取名為“澳優(yōu)”，英文名“Ausnutria”意為澳洲優(yōu)質(zhì)奶源為消費者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，創(chuàng)造美好生活。公司從品牌名稱到形象包裝，都為定位“國際化”。自此，澳優(yōu)開啟了進口乳粉征戰(zhàn)市場的新歷程。

在奶粉市場紛爭激烈的環(huán)境下，作為一個新創(chuàng)立的品牌想在乳粉市場想要占據(jù)一席之地，必須要有鐵軍風(fēng)范和狼性思維。

陳遠榮在當(dāng)時的乳粉市場環(huán)境里也展示了其狼性營銷思維，那時候還沒有母嬰門店，大部分產(chǎn)品都集中在商超售賣。因此澳優(yōu)在開局之年就“大刀闊斧”，從南山奶粉拉來了220個人組成奶粉銷售團隊，全國設(shè)立11個大區(qū)，大區(qū)下面成立了各項事業(yè)部。一開始采用傳統(tǒng)三步曲：搶顯眼陳列位置，大批量上導(dǎo)購，大搞促銷活動，這樣的重資產(chǎn)運營方式讓澳優(yōu)在第一年就虧損了1100萬。而作為董事長的顏衛(wèi)彬繼續(xù)說服新大新集團再次投資1000萬讓澳優(yōu)“續(xù)血再造”。

2005年，澳優(yōu)團隊經(jīng)過詳密的市場調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的渠道分銷模式很重，商超進場費用高，市場宣傳和渠道營銷產(chǎn)生的費用又全部由品牌廠家來承擔(dān)，這樣盲目燒錢的策略會讓澳優(yōu)“負重前行”。于是澳優(yōu)團隊內(nèi)部商議后決定啟用新一輪分銷模式，采用了“大包制”底價策略，充分借力合作伙伴來改變營銷困局。

2005年，澳優(yōu)從原來的11個大區(qū)并成5個大區(qū)，人員縮減到80多人，并采用給經(jīng)銷商“零售價72折外加40個點的返貨”的底價政策進行鋪貨，而針對戰(zhàn)略合作大客戶則是“45折加50個點的抄底價”政策來強化合作，至于價格之外的市場推廣、促銷活動等產(chǎn)生的費用基本借力各地經(jīng)銷商或者由門店承擔(dān)。這樣“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品+高毛利”的營銷模式極大的激發(fā)了經(jīng)銷商拼命擴張渠道拓展數(shù)量的動力，同時也大大刺激了母嬰門店的發(fā)展。

澳優(yōu)旗下品牌奶粉美優(yōu)高總經(jīng)理肖詩弧回憶道：“當(dāng)時團隊里的很多人就自己去開門店了，那時候只要一開店就能賺錢，因為是個新物種?！毙挛锓N的產(chǎn)生大大的顛覆了渠道市場的格局，也沖擊著商超的紅利?？梢哉f，2005年的母嬰門店是發(fā)展最為迅猛的一年，而澳優(yōu)在母嬰門店迅速發(fā)展的紅利期也獲得了銷售額的大幅度增長，并在2005年的8月份正式扭虧為盈。

繼大包制政策后，澳優(yōu)在母嬰市場占比份額越來越大，門店輻射越來越廣。堅守凸顯品牌價值，不盲目追求銷售業(yè)績是澳優(yōu)團隊在初創(chuàng)時期就堅定不移的目標(biāo)。

為此，澳優(yōu)奶粉在占據(jù)一定市場份額以后，迅速升級了營銷策略，讓經(jīng)銷商主導(dǎo)區(qū)域市場的渠道建設(shè)和產(chǎn)品推廣，聚焦到零散的母嬰店的營銷整合。澳優(yōu)發(fā)揮人才賦能策略，整合渠道經(jīng)銷商對門店進行陳列設(shè)計和產(chǎn)品動線設(shè)計，并同時進行產(chǎn)品銷售培訓(xùn)和活動策劃方案的輸出，這樣的營銷戰(zhàn)略一經(jīng)推出后，奶粉銷量節(jié)節(jié)攀升。

如果說營銷策略的創(chuàng)新讓澳優(yōu)獲得了業(yè)績的高速增長，那么2008年的三聚氰胺事件更是成為澳優(yōu)品牌影響力快速加碼的好契機。

2008年三聚氰胺事件以后，國人對國產(chǎn)奶粉的信心跌落谷底。國家質(zhì)檢總局緊急在全國開展了嬰幼兒配方奶粉三聚氰胺專項檢查，并公布了未檢出三聚氰胺的87家合格奶粉名單，在央視報道的進口放心品牌清單里，澳優(yōu)在拼音的排序上被放置在合格榜單上的第一位置，讓中國消費者深刻地記住了這個進口放心品牌。

隨后澳優(yōu)迅速迎合市場需求，推出澳優(yōu)早產(chǎn)兒奶粉為自己在乳粉行業(yè)打響了第一場勝仗。顏衛(wèi)彬告訴筆者：未被良好滿足的需求才是消費者真正的需求，也是澳優(yōu)品牌在市場上能占主導(dǎo)地位的決定性原因。

2009年，澳優(yōu)在香港上市，成為首家在香港上市的中國嬰配粉企業(yè)。

2012年顏衛(wèi)彬辭掉隆平高科總裁身份，并在2014年徹底辭去隆平高科的財務(wù)總監(jiān)、副董事長等職務(wù)專心經(jīng)營澳優(yōu)，主導(dǎo)以一線奮戰(zhàn)的湘軍營銷體系，系統(tǒng)化輸入澳優(yōu)的企業(yè)文化與管理體系。2014年陳遠榮正式離開澳優(yōu)，顏衛(wèi)彬接任，澳優(yōu)真正進入“國際化品牌戰(zhàn)略”時代。

“以小博大”，野心并駕

2008年開始，澳優(yōu)進行了細分品類的征戰(zhàn)，并選擇了有機奶粉作為發(fā)力突破點。雖然有機奶粉的品牌營銷非常成功，卻因為上游原料的斷層讓澳優(yōu)吃了苦頭，也堅定了顏衛(wèi)彬決定要整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈的決心。

澳優(yōu)成立之初，因定位“進口品牌”戰(zhàn)略，就決定和澳洲最大的乳品企業(yè)進行OEM代工。該代工廠在當(dāng)?shù)厥漳塘扛哌_70%，更在澳洲各地擁有8家工廠，無論是產(chǎn)能和技術(shù)水平都非常有保障。而澳優(yōu)只是個新生品牌，初生牛犢一上來就選擇和澳洲當(dāng)?shù)刈畲蟮娜槠蠛献?，可謂是野心勃勃。“當(dāng)時我們也不是很有實力，但是小的代工廠，我們也不找。因為我們的創(chuàng)始人團隊一開始就立志做一個最優(yōu)秀的公司，必須一開始就高標(biāo)準(zhǔn)、高起點、嚴(yán)要求。優(yōu)秀的公司，就必須時刻堅持優(yōu)異的品質(zhì)?！鳖佇l(wèi)彬言語間透露著一種野心。

一開始這家代工商并不愿意和澳優(yōu)合作，但是也很疑惑澳優(yōu)的來歷，還為此特地派人到中國調(diào)研，發(fā)現(xiàn)澳優(yōu)雖然剛起步，公司小，但是團隊在中國奶粉業(yè)有很大的影響力，更有著清晰的公司發(fā)展戰(zhàn)略和追求卓越的企業(yè)初心。

一輪調(diào)研下來，代工商更是發(fā)現(xiàn)了中國乳粉市場的巨大潛力，在人口紅利和中產(chǎn)崛起的雙重背景下，占據(jù)絕對市場份額的品牌并未出現(xiàn)，而在營銷紛呈、品牌桎梏的時代，中國乳粉市場對新生乳粉品牌來說是個很好的契機。于是代工商決定和澳優(yōu)合作，要親身驗證澳優(yōu)是如何做到“一騎絕塵”的。

有了澳洲的穩(wěn)定供應(yīng)以后，澳優(yōu)全力做研發(fā)、品牌建設(shè)與市場開發(fā)。在市場營銷戰(zhàn)略的創(chuàng)新變革下，澳優(yōu)的銷量快速增長，3年下來，澳優(yōu)的訂單量占到該公司嬰幼兒配方奶粉將近40%的業(yè)務(wù)。這讓代工商非常眼紅，面對市場剛需的絕對誘惑，決定要自己生產(chǎn)一款品牌進軍中國市場。

為了形成合力且不相互競爭，顏衛(wèi)彬親自率團跑到澳洲，甚至愿意出讓公司20%的股份給這個代工商，但是仍未能改變該企業(yè)親自到中國市場做品牌的決心。澳優(yōu)忍痛割愛，決定終止和對方的合作，獨自承擔(dān)了巨額的品牌營銷費用，并正式啟動和澳洲規(guī)模第二、同樣卓著的乳品企業(yè)合作，以此保證澳優(yōu)奶粉的上游原料供應(yīng)。顏衛(wèi)彬當(dāng)時特別感慨：“我記得當(dāng)時在央視都打了廣告，市場營銷費用都花出去了，讓公司打著打著斷糧了，這種打擊真的無法承受?！?/p>

這一場風(fēng)波，讓澳優(yōu)開始意識到，在國際市場上，擁有穩(wěn)定的奶源和穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)嵌嗝吹闹匾H品牌和代工廠，特別是掌控上游原料的這些企業(yè)，都在覬覦中國崛起的乳業(yè)市場，一旦形成競爭態(tài)勢，澳優(yōu)又會處于劣勢。既然如此，為何不親自整合產(chǎn)業(yè)鏈，堅決不能讓歷史性錯誤重演，因為顏衛(wèi)彬深刻知道：消費者是不會給品牌第二次演變的機會。

因此，在09年上市之后，澳優(yōu)就一直在澳洲、新西蘭尋求國際并購的機會，打造供應(yīng)鏈體系。但在這個乳業(yè)高度壟斷的國度里，澳優(yōu)始終不愿意“將就”，直到在歐洲荷蘭，澳優(yōu)遇見了海普諾凱。

海普諾凱成立于1897年，是全球最早的嬰幼兒奶粉制造企業(yè)之一，是荷蘭唯一的有機奶粉生產(chǎn)商，也是荷蘭最大的羊奶生產(chǎn)商，也長期是國際頂尖嬰幼兒配方奶粉的代工商，相關(guān)生產(chǎn)工藝均處于全球領(lǐng)先水平。

當(dāng)時，國內(nèi)乳企的海外并購案例還寥寥無幾。在荷蘭談判的第一階段，澳優(yōu)就遇到了難題，從未和中國人合作過的海普諾凱最多只肯出讓30%股份，不放心讓澳優(yōu)控股。當(dāng)時顏衛(wèi)彬在談判中展現(xiàn)了他的誠意交易藝術(shù)：“這個要求很合理，您的擔(dān)憂我完全可以理解，但我們可以解決好你們這些擔(dān)憂，并給你們創(chuàng)造巨大的價值，就看你們自己的決心了。”

后來，澳優(yōu)團隊給出了兩個方案：“接受30%的股份，這是Plan A，但在此情況下，身為上市公司的澳優(yōu)能投入的資源就比較有限;假如澳優(yōu)控股更多，將為海普諾凱投入成倍的資源，這是Plan B。

Plan A和Plan B的區(qū)別就是普通公路和高速公路的區(qū)別?！边x擇“普通公路”還是選擇“高速公路”，海普諾凱的三位荷蘭股東幾個晚上沒睡著覺，最后在澳優(yōu)離開荷蘭前決定選擇Plan B。

于是在2011年，澳優(yōu)出資1600萬歐元收購海普諾凱乳業(yè)集團51%股份，這次并購正式宣告澳優(yōu)將從國際加工貿(mào)易正式轉(zhuǎn)向全球產(chǎn)業(yè)鏈整合時代，正式開啟了澳優(yōu)全球供應(yīng)鏈的建設(shè)之旅。

后來，澳優(yōu)國際化并購版圖“一發(fā)而不可收拾”，并陸續(xù)收購荷蘭Farmel乳業(yè)、澳洲營養(yǎng)品品牌Nutrition Care，新西蘭第二大乳品公司W(wǎng)estland合資建廠，收購ADP奶粉工廠及Ozfarm公司。

截至目前，澳優(yōu)在全球已有十個工廠，中國兩個，荷蘭五個，澳大利亞兩個，新西蘭一個，已形成嬰幼兒配方奶粉、兒童奶粉、成人奶粉、液態(tài)奶、營養(yǎng)品的多元化布局，澳優(yōu)也逐步從嬰幼兒配方奶粉乳企過渡到高價值綜合營養(yǎng)食品公司。

未被滿足的消費者需求

尋求更好的機會

誰都知道，直接并購發(fā)達國家的公司，從而進入國際產(chǎn)業(yè)鏈，對中國這個后發(fā)國家而言尤其困難。但是澳優(yōu)用自己的野心步步為營。一年以后，澳優(yōu)索性再次收購了剩余49%的海普諾凱股份，將這家荷蘭百年企業(yè)變成了自己的全資子公司。

而海普諾凱給澳優(yōu)帶來的不僅僅是國內(nèi)奶源的穩(wěn)定把控，而是海普諾凱在并購前就自帶的穩(wěn)定的國外市場份額，那就是嬰幼兒營養(yǎng)產(chǎn)品銷售在荷蘭及其他海外國家的持續(xù)增長。這份紅利讓澳優(yōu)在中國大陸以外的銷售已經(jīng)占到銷售收入總額的25%以上。

在大家都以為澳優(yōu)收購海普諾凱是占了一個大便宜的時候，澳優(yōu)卻在海普諾凱身上看到了其背后更大的產(chǎn)業(yè)，那就是海普諾凱不但是一家百年企業(yè)，還是荷蘭唯一的有機奶粉生產(chǎn)商和最大的羊奶生產(chǎn)商。這為澳優(yōu)以細分品類入手打造國際化品牌的戰(zhàn)略提供了前所未有的便利和契機。

為了讓海普諾凱發(fā)揮前所未有的價值，澳優(yōu)團隊設(shè)計一份非常人性化和利益最大化的股權(quán)讓渡協(xié)議：

一：澳優(yōu)全面收購海普諾凱，一部分是現(xiàn)金，一部分是澳優(yōu)在香港上市公司的股權(quán)（大概在17-20%）。這樣原海普諾凱的股東就能分享中國乳業(yè)市場高速成長以及品牌奶粉帶來的高利潤。從只靠OEM代工賺錢的“乙方”一躍成為全球知名品牌的“甲方”何樂而不為？

二：依據(jù)現(xiàn)有的有機奶粉和羊奶資源，利用現(xiàn)有的澳優(yōu)國內(nèi)成熟渠道，推出有機奶粉品牌和羊奶品牌，直接進行成熟的品牌升級，坐享新品牌的第二份高利潤?！白諠O翁之利”的并購讓海普諾凱的股東一躍成為澳優(yōu)的合伙人，也一躍成為國際乳業(yè)市場的后起之秀。據(jù)說此次并購只花了一個星期。顏衛(wèi)彬表示：對于考慮明白的機會，效率就是生命。

2014年，澳優(yōu)在全資收購后，對荷蘭3個工廠進行了技術(shù)改造，并投入1.65億歐元進行綠色項目新工廠建設(shè)。新廠設(shè)計產(chǎn)能10萬噸奶粉，將成為荷蘭最大的嬰幼兒奶粉生產(chǎn)工廠。老工廠的改造擴產(chǎn)，以及新工廠的投產(chǎn)，額外為荷蘭帶來350人的就業(yè)崗位。同時，澳優(yōu)乳業(yè)為了讓原奶供應(yīng)更加穩(wěn)定可靠，確保未來七年的鮮牛奶、鮮羊奶的供應(yīng)不再出現(xiàn)問題，還收購了乳源公司荷蘭Farmel乳業(yè)，真正實現(xiàn)了對上游奶源公司的絕對把控權(quán)。

有了充足的生產(chǎn)能力以及良好的品牌口碑，澳優(yōu)在擴大主打產(chǎn)品能立多的市場份額時，也借勢向市場推出了海普諾凱荷致、佳貝艾特、美優(yōu)高等產(chǎn)自荷蘭的系列產(chǎn)品，在市場反饋中均捷報頻傳。

盡管澳優(yōu)是一家立足于中國湖南的本地新秀，但是其一開始確定的全球化思維，讓它深度挖掘國內(nèi)市場的需求產(chǎn)業(yè)，外加在國際并購路上的天時助力，和中西交融的香港資本樞紐的牽引，成為一條完整的國際化產(chǎn)業(yè)鏈。它真正打破了歐美發(fā)達國家在與發(fā)展中國家貿(mào)易合作上的絕對話語權(quán)，當(dāng)然這離不開澳優(yōu)團隊的前瞻和努力。

但是，你以為澳優(yōu)費盡氣力整合全球頂尖乳粉產(chǎn)業(yè)只是為滿足國內(nèi)產(chǎn)能需求嗎？澳優(yōu)的野心不僅于此。它一開始的定位就劍指全球，自然除了全球的原料還要它的全球銷售市場。

佳貝艾特為什么會異軍突起？

說到全球營銷布局，澳優(yōu)的拳頭產(chǎn)品佳貝艾特是當(dāng)之無愧。佳貝艾特羊奶除了在中國占據(jù)羊奶粉老大的位置，在全球都進行了規(guī)?；匿N售，成績顯著。“毫無疑問，亞洲是眼下全球最大的奶粉市場，但不要小覷其他地方的增長。”顏衛(wèi)彬表示，“拉丁美洲、北美、東南亞、中亞這些市場都以15%左右的速度在增長，只是基數(shù)沒那么大，相比于中國，不起眼。如果等這些市場成長起來你再進去，那就沒你的事了?！弊尲沿惏匮蚰塘⒆阒袊袌?，再輻射到全球銷售，這才是一個國際品牌該有的戰(zhàn)略風(fēng)范。

除了提高佳貝艾特本身的市場占比，近年來澳優(yōu)也一直致力于羊奶的科研和嬰幼兒羊奶粉市場容量的擴大。2016年，在哈爾濱國際乳業(yè)合作會議上，澳優(yōu)還與國乳中心合作召開國際羊奶產(chǎn)業(yè)高峰論壇，邀請國內(nèi)外的專家、學(xué)者、企業(yè)代表共同探討羊乳的價值與發(fā)展，進一步提升羊奶在行業(yè)的影響力;同時澳優(yōu)還積極參與到俄羅斯最權(quán)威的嬰幼兒營養(yǎng)大會、歐洲兒科胃腸病學(xué)、肝病學(xué)和營養(yǎng)學(xué)協(xié)會（ESPGHAN）峰會等多場國際大會當(dāng)中，凝聚全球科研力量，驗證羊奶好消化易吸收的特點。

而作為企業(yè)的形象代言人，顏衛(wèi)彬也經(jīng)常深入到一線市場調(diào)研產(chǎn)品需求，再結(jié)合佳貝艾特的產(chǎn)品優(yōu)勢進行羊奶產(chǎn)業(yè)的宣講。讓佳貝艾特市場總監(jiān)蔣慧印象比較深刻的是有一次在湖南大學(xué)的宣講會上，顏衛(wèi)彬作為品牌代言人上臺闡述羊奶的營養(yǎng)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展時，為了更好的傳遞羊奶干貨信息，他在后臺對演講內(nèi)容進行了多次的打磨。

顏衛(wèi)彬告訴筆者：我們不愿意做“市場獨大”。企業(yè)發(fā)展到一定階段，一定要發(fā)揮自身的社會責(zé)任感，助力整個羊奶粉品類的發(fā)展與繁榮。只有市場蛋糕足夠大，我們才能長久發(fā)展。眼前的既得利益其實都是小利，只有讓消費者形成固性需求才是企業(yè)的大利。

佳貝艾特的逆襲成功讓澳優(yōu)對羊奶產(chǎn)業(yè)的自信溢于言表。很多人都在思考佳貝艾特到底為什么能成為行業(yè)第一羊奶品牌，除了“進口”兩字，除了奶源把控，它還做了什么？

其實在顏衛(wèi)彬及佳貝艾特總經(jīng)理李軼旻等澳優(yōu)團隊決定做羊奶品牌時，就說服團隊要立足于消費者需求，提前部署會員管理系統(tǒng)和數(shù)據(jù)化營銷系統(tǒng)，在硬件上采用甲骨文系統(tǒng)，軟件使用微軟系統(tǒng)，這對品牌的深化極具戰(zhàn)略眼光。當(dāng)然這是一筆不小的開銷，澳優(yōu)為此付出了將近2000萬構(gòu)造成本。也就是這些品牌營銷的前瞻性部署和數(shù)據(jù)化管理，讓顏衛(wèi)彬倡導(dǎo)的扁平化管理更加高效，也讓營銷團隊在一線市場深挖消費者需求和總部做到了無縫鏈接。

顏衛(wèi)彬告訴我們：滿足消費者的營養(yǎng)健康需求是一個品牌的基本要素，但是讓消費者在使用產(chǎn)品時得到情感與價值上的滿足感才是佳貝艾特的“殺手锏”。比如說，消費者購買佳貝艾特產(chǎn)品后，澳優(yōu)客服會在3天內(nèi)針對會員群體及時進行電話回訪，幫助解答用戶育兒方面的問題，特別是針對0-36月的嬰兒;還會定期進行專業(yè)的育兒指導(dǎo)，幫助孩子健康成長;同時，澳優(yōu)還會對消費者實行的是全生命周期管理的精準(zhǔn)服務(wù)，并且通過會員入會禮、生日關(guān)懷1V1、高端會員年度定制禮品、藍鉆會員尊享禮遇、AI機器人及全天候服務(wù)熱線等等多種方式，讓消費者在獲得產(chǎn)品本身價值的基礎(chǔ)上享受到了品牌傳遞出來的溫暖感同度。

這種種消費者心智體驗，讓佳貝艾特在消費者認(rèn)同感上迅速粘合從而產(chǎn)生營銷上的轉(zhuǎn)化。自然這是一份長期堅持的工作，也是品牌進化的必經(jīng)階段，但是佳貝艾特做到了。

除了佳貝艾特羊奶粉的深遠布局，澳優(yōu)對有機乳粉產(chǎn)業(yè)也寄予了厚望，旗下荷蘭原罐原裝有機奶粉品牌悠藍及澳洲原罐原裝有機奶粉品牌淳璀也全面開花世界各地，成為澳優(yōu)牛奶粉業(yè)務(wù)的重要增長版塊。

2018年，應(yīng)該說是澳優(yōu)全品類產(chǎn)品的增長點爆破年。近日，澳優(yōu)發(fā)布財報顯示，澳優(yōu)全年銷售額突破50億，較去年同比增長約37.3%，毛利增長57.4%，凈利潤增長 88.7%，達到5.82億人民幣。

自2015年澳優(yōu)推出“黃金十年”戰(zhàn)略計劃以來，自有品牌奶粉業(yè)務(wù)近三年復(fù)合年增長率達到40.2%，實現(xiàn)收入44.01億元，占澳優(yōu)總收入的81.6%，其中牛奶粉銷售額達到23.68億，增長49.6%，羊奶粉銷售額達到20.33億，同比增長約58.9%，佳貝艾特已經(jīng)連續(xù)5年穩(wěn)居中國進口嬰幼兒配方羊奶粉榜首。根據(jù)澳優(yōu)官方信息顯示，佳貝艾特目前銷售至全球66個國家和地區(qū)，海外銷售額達到2.61億人民幣，同比增長29.5%。

另外作為澳優(yōu)差異化發(fā)展戰(zhàn)略的尖刀產(chǎn)品——荷蘭悠藍和澳洲淳璀這兩款進口有機奶粉在2018年的銷售增長率達到87.9%，為澳優(yōu)在未來5年的有機市場競爭中埋下伏筆。

除卻乳粉增長爆點以外，澳優(yōu)的營養(yǎng)品業(yè)務(wù)發(fā)展也很強勁。財報顯示，2018年澳優(yōu)旗下營養(yǎng)品產(chǎn)品養(yǎng)胃粉、Soforla蘇芙拉、Kidsbon全年銷售額達到1.36億人民幣，同比去年增長約80.7%。

產(chǎn)品增長顯著，供應(yīng)鏈建設(shè)也如火如荼，就在2018年，澳優(yōu)先后收購了海普諾凱余下15%股份、澳洲Ozfarm余下50%股份、澳優(yōu)營養(yǎng)及Nutrition Care余下股份，同時新西蘭工廠Pure Nutrition 及國內(nèi)智慧工廠先后建成，并計劃投入使用，進一步夯實全球產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)，產(chǎn)能及營運效率進一步提升，為公司業(yè)務(wù)增長提供了穩(wěn)定保障。

截至目前，澳優(yōu)已在全球擁有10間工廠，實現(xiàn)從上游到終端的全產(chǎn)業(yè)鏈自控，逐步從一家輕資產(chǎn)企業(yè)演變?yōu)樽鴵碛馊嗣駧?6億元物業(yè)、廠房及設(shè)備的企業(yè)集團，旗下產(chǎn)品遠銷60余個國家和地區(qū)。

時至今日，澳優(yōu)已經(jīng)從一家擁有完善的從收奶、生產(chǎn)到市場終端銷售的全產(chǎn)業(yè)鏈條的國際乳粉公司成為整合全球優(yōu)質(zhì)資源，完善多元產(chǎn)品品類，為消費者提供全方位需求的營養(yǎng)健康服務(wù)公司。

奉行儒家文化，澳優(yōu)法則先行

如果說覆蓋全球黃金奶源地的工廠和完善的產(chǎn)品矩陣是澳優(yōu)參與市場競爭的利刃，那么顏衛(wèi)彬一手打造的人才管理體系和以“優(yōu)”文化為核心的企業(yè)文化，就是澳優(yōu)贏得市場的根本，而這也決定了澳優(yōu)以一種什么姿態(tài)出現(xiàn)在消費者面前，決定了澳優(yōu)能走多遠。

萬宗不離根本，在創(chuàng)業(yè)早期，澳優(yōu)的核心競爭力必須也只能是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。通過并購控制原料工廠來保證產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)，滿足前線營銷需求這是根本。但為了“眾人拾柴火焰高”顏衛(wèi)彬需要愿景、價值觀輸送和合伙人機制等一系列列措施來吸引、激勵關(guān)鍵人才，并主導(dǎo)以執(zhí)行力為核心的強權(quán)領(lǐng)導(dǎo)文化，強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向的狼性文化和家文化。

“國際化的思維、本土化的操作”是顏衛(wèi)彬時常提及的一句話，而這也是他帶領(lǐng)澳優(yōu)在國際化進程中始終所堅持的管理理念。在澳優(yōu)國際化發(fā)展的過程中，如何讓中國的管理文化引領(lǐng)世界？顏衛(wèi)彬先抓核心要點，明確管理整合的目的——讓海外公司擁有高效的生產(chǎn)率，確定重點，對海外公司進行管理整合。

為此，他在收購后做的第一件事情，就是向海外公司輸出澳優(yōu)的核心理念——告訴當(dāng)?shù)貑T工，澳優(yōu)是一家什么樣的公司，擁有什么樣的價值觀。在“澳優(yōu)法則”中，“相互尊重”和“勇?lián)鐣?zé)任”被特別強調(diào)，這讓海外的員工相信，擁有這種的文化的澳優(yōu)，一定不是只想著“擁有”和“利用”的企業(yè)，而是會幫助其創(chuàng)造更多價值，從而取得更大的發(fā)展。

如何打造一個國際化的管理團隊？從語言到思維，再到實踐，都是顏衛(wèi)彬強調(diào)的要素。因此，顏衛(wèi)彬因地制宜，根據(jù)各個地方不同的環(huán)境以及公司發(fā)展的不同階段，給每個公司制訂適合當(dāng)?shù)厍闆r的管理規(guī)則。據(jù)美優(yōu)高總經(jīng)理蕭詩弧回憶：“2017年春節(jié)過后，顏總在早上6點鐘就給我們美優(yōu)高的團隊發(fā)新年祝福的郵件，還給我們提出了營銷建議和意見。當(dāng)時大家看到這封郵件的時候都很感動，這是一個具備大智慧的人?！?/p>

這也許就是顏衛(wèi)彬的行事風(fēng)格，從企業(yè)成立之日起，他就將文化視為澳優(yōu)的根本，身體力行，也使得他在進行海內(nèi)外管理時擁有強大自信的根本。

截止到目前，澳優(yōu)在全球共提供雇員崗位3000余個，已成為中國乳制品行業(yè)最具國際化企業(yè)之一。2018年，荷蘭首相馬克·呂特還為澳優(yōu)頒發(fā)了“投資荷蘭杰出貢獻中國企業(yè)”獎，目前，澳優(yōu)在海外員工有800余人，為當(dāng)?shù)匦略隽撕芏嗑蜆I(yè)機會。

為了能在企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)上做到高效輸出，澳優(yōu)成立“澳優(yōu)大學(xué)”，每年都會花費大量的時間和精力以及財力在人才培養(yǎng)項目上，同步于人力資源部也匹配相應(yīng)的激勵機制。繼2017年引進精益制造系統(tǒng)后，公司在2018年導(dǎo)入“AOPEX”卓越運營管理體系，助力澳優(yōu)管理全面提質(zhì);澳優(yōu)大學(xué)推出“管理起航”等重點培養(yǎng)項目，通過系統(tǒng)化、專業(yè)化的培訓(xùn)，提升核心管理骨干綜合能力，為公司中層管理崗位和海外布局做人才儲備，為澳優(yōu)“黃金十年”目標(biāo)的實現(xiàn)奠定堅實的人才基礎(chǔ)。

顏衛(wèi)彬在企業(yè)內(nèi)部一直推行“優(yōu)”文化，他表示“優(yōu)”文化是三位一體的，對外而言，產(chǎn)品要優(yōu)、服務(wù)要優(yōu)，這是企業(yè)對外的誠信;對股東而言，要有好的回報，具有可持續(xù)發(fā)展的能力;對社會而言，澳優(yōu)必須是一個有社會責(zé)任感、正義感、能產(chǎn)生價值貢獻和促進社會發(fā)展的企業(yè);對員工而言，必須要讓員工有自豪感、感受到人文關(guān)懷，企業(yè)氛圍、給員工的機會、成長和幫助?？偨Y(jié)起來，“優(yōu)”文化可以概括為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，優(yōu)秀的企業(yè)公民和優(yōu)雅的個人。

除了“優(yōu)”文化，顏衛(wèi)彬?qū)χ袊鴥?yōu)秀傳統(tǒng)文化儒學(xué)也十分推崇，作為“孔門72賢之首，儒家五大圣人之一”的顏回是孔子最喜歡的弟子，也是顏衛(wèi)彬的祖先，作為顏氏后人，顏衛(wèi)彬從小在儒家文化的耳濡目染中成長，以至于在澳優(yōu)的培訓(xùn)體系里，顏衛(wèi)彬經(jīng)常讀儒學(xué)書籍給員工聽。“學(xué)以致用”，為此顏衛(wèi)彬?qū)⑷寮椅幕木A“仁、義、禮、智、信”作為澳優(yōu)管理文化的基石，他提出要建設(shè)一支“思維優(yōu)、行為雅、心懷仁”的管理團隊。

“與時遷徙，與世偃仰，千舉萬變，其道一也。”這里的道對澳優(yōu)人來說就是“堅持奮斗”。通過這種倡導(dǎo)和實踐，顏衛(wèi)彬希望澳優(yōu)的員工能對企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)有更清楚的認(rèn)識，把義利觀中的“義”字放在第一，在組織里形成一種追求卓越又輕松的文化，只有堅持奮斗，才能修成正果。

為了方便傳達，顏衛(wèi)彬?qū)ⅰ皟?yōu)”文化和優(yōu)秀傳統(tǒng)文化與澳優(yōu)的使命、價值觀相結(jié)合，濃縮成一套公式的“澳優(yōu)法則”。他用澳優(yōu)法則感召人、培養(yǎng)人，讓“澳優(yōu)人”擁有統(tǒng)一的核心DNA，也讓客戶更了解澳優(yōu)，使合作伙伴理解澳優(yōu)的核心價值觀。

能立多市場總監(jiān)王勝男對顏衛(wèi)彬又有另外一種看法：以前我們總覺得顏總身上具備一種文化人的氣息，但實際他的情商很高，除了具備戰(zhàn)略眼光外，他的才華在很多細節(jié)處都有凸顯。在收購海普諾凱的發(fā)布會上，顏總在會上即興邀請了海普諾凱的負責(zé)人上臺來，親自進行中英文翻譯。當(dāng)時很多人都以為我們是湖南小企業(yè)出來的，是草莽，只會賣產(chǎn)品。但是顏總流利的英文征服了現(xiàn)場的專家、行業(yè)人士和媒體。作為澳優(yōu)的一員，我們的自豪感在那一刻爆表。能被這樣的領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)，我們感覺很榮耀，也感覺澳優(yōu)它是具備國際化品牌資格的。

用扁平化管理助力“運籌帷幄”

作為一家上市公司，澳優(yōu)除了在人才管理和經(jīng)營體系上有自己的獨到之處，在品牌運營上，它們更是從澳優(yōu)創(chuàng)立的第一天開始就把自己定義為“國際化品牌企業(yè)”。但這一切的運作都離不開資本的助力。深諳資本運作，顏衛(wèi)彬從來不會害怕沒錢去運作澳優(yōu)。“有好的想法和項目，就會有人愿意掏錢?！闭且驗樯钪O，所以他總是“未雨綢繆”，在產(chǎn)業(yè)布局和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展布局上，讓澳優(yōu)能做到“衣食無憂”。

2018年上半年，為進一步提升公司在國際市場的競爭力，澳優(yōu)戰(zhàn)略性引入了中信農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)基金成為公司單一最大股東，占比24%，進一步豐富公司股東結(jié)構(gòu)，加碼公司資金實力，為澳優(yōu)的長遠可持續(xù)發(fā)展注入了一股強勁動力。

顏衛(wèi)彬曾在澳優(yōu)十五周年致辭中講到：企業(yè)實際和人一樣，也是社會上一個鮮活的個體，做好企業(yè)也離不開這三重關(guān)系的處理，就是要認(rèn)識和處理好企業(yè)與天地，即社會發(fā)展規(guī)律的關(guān)系;認(rèn)識和處理好企業(yè)與他人，即利益相關(guān)人的關(guān)系;認(rèn)識和處理好企業(yè)與自己的關(guān)系，把握當(dāng)下，謀局未來。

為了讓全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展更順暢，為了讓企業(yè)更具價值等同感，澳優(yōu)采取事業(yè)部合伙制的方式來組織公司管理結(jié)構(gòu)，把所有的產(chǎn)品劃分成：能立多、海普諾凱、佳貝艾特、美優(yōu)高、美納多、液態(tài)奶、營養(yǎng)品等7個事業(yè)部，采取“權(quán)力下放”，讓一線聽得見炮火的人做決策的發(fā)展戰(zhàn)略，并讓這7個賽道各自賽跑，收獲業(yè)績。

對于這7個事業(yè)部采取的扁平化管理讓澳優(yōu)優(yōu)勢凸顯。顏衛(wèi)彬表示：在戰(zhàn)略目標(biāo)上會幫助事業(yè)部的營銷團隊進行任務(wù)分解和復(fù)盤。對此，能立多市場總監(jiān)王勝男細化了這份管理流程：“企業(yè)創(chuàng)始人團隊在品牌目標(biāo)戰(zhàn)略上一直非常清晰，比如在“黃金十年”戰(zhàn)略計劃里提到，我們的羊奶粉要做到全球第一，有機奶粉要進全球前五，牛奶粉要做到整個中國市場的前八，有了目標(biāo)我們就能有信心。在如何實現(xiàn)目標(biāo)的執(zhí)行體系里，高層又會給我們分解到每一年的營銷規(guī)劃里，這樣大家都明確了自己的方向，就能快馬加鞭往前跑?！?/p>

也正因為如此扁平化的管理體制，澳優(yōu)極大的激發(fā)了事業(yè)部團隊的營銷作戰(zhàn)能力，從而讓海普諾凱團隊將悠藍有機做成了集團單品增長之王;能力多團隊則實現(xiàn)了BU最高速增長;而佳貝艾特中國區(qū)團隊在2018年銷售回款額就突破20億元人民幣，提前一個月完成全年任務(wù)，繼續(xù)穩(wěn)坐全球羊奶第一品牌寶座;美優(yōu)高2018年全年營收也將近做了3個億。

縱觀澳優(yōu)的發(fā)展歷程，很少有企業(yè)站在文化傳承、全球性思維、戰(zhàn)略性前瞻等角度布局企業(yè)發(fā)展的路徑，更多的企業(yè)還依然停留在產(chǎn)品銷售層面，而忽略了企業(yè)文化基石的建設(shè)，和品牌溢價力的打造，而澳優(yōu)從創(chuàng)立的第一天就開始“飲水思源”。俗話說，心智引領(lǐng)夢想，又有多少企業(yè)能和澳優(yōu)那樣有如此深刻的感悟呢？

顏衛(wèi)彬在澳優(yōu)年會上信誓旦旦：我們夢想有一天，將公司建成全球最受信賴的配方奶粉和營養(yǎng)健康公司，我們的產(chǎn)品和服務(wù)遍布世界的每一個角落;我們夢想有一天，通過我們的營養(yǎng)解決方案，能有效的改善或者解決用戶大部分的健康問題，人們的生活因澳優(yōu)而更加美好;我們夢想有一天，我們的行業(yè)因中國誕生的品牌而享有榮光，我們的員工都因為在澳優(yōu)工作而感到無比自豪。

不管是空話還是真話，澳優(yōu)確實在很努力的讓“夢想照進現(xiàn)實”。