安踏公司商業(yè)模式評價

摘要：本文從用戶維度、產(chǎn)品維度、盈利維度三大方面對安踏的商業(yè)模式要素進(jìn)行分析，再從財務(wù)視角利用安踏的財務(wù)指標(biāo)做進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)安踏公司目前盈利水平較好，企業(yè)市場定位較明確，但存在存貨積壓、產(chǎn)品沒有長期規(guī)劃等問題，建議采取柔性供應(yīng)鏈建設(shè)，放緩擴大市場占有率腳步。

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式;財務(wù)視角

1.引言

作為國內(nèi)成立較早的品牌，安踏一直備受其他體育用品公司的關(guān)注，安踏公司的商業(yè)模式成為我國其他品牌爭相模仿的對象，安踏公司的產(chǎn)品覆蓋范圍及其的廣泛，從服裝、運動鞋、配飾到專業(yè)體育用具應(yīng)有盡有。安踏公司市場細(xì)分從兒童到老年人，均可以滿足其需求。安踏公司在國內(nèi)還擁有著成熟的銷售系統(tǒng)，銷售范圍覆蓋了全國大多數(shù)城市。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代帶來的巨大環(huán)境變革使商業(yè)模式逐漸成為學(xué)者研究的熱點。然而，商業(yè)模式內(nèi)涵廣泛，基于不同的立足點得出不同的研究結(jié)果，至今尚未形成一個相對完整的理論體系。通過對文獻(xiàn)的梳理發(fā)現(xiàn)，財務(wù)視角的商業(yè)模式研究尚處于起步階段，這一領(lǐng)域尚缺乏充足的理論分析，具有研究的意義。而孤立地對商業(yè)模式進(jìn)行研究缺少實用性與系統(tǒng)性，故本文將以財務(wù)的視角來對體育用品企業(yè)安踏公司的商業(yè)模式進(jìn)行分析，拓展企業(yè)財務(wù)管理的思路。

2.安踏公司的商業(yè)模式

本文從用戶、產(chǎn)品、盈利三個維度來對安踏的商業(yè)模式進(jìn)行分析。

2.1用戶維度

2.1.1合作伙伴：合作伙伴對一個企業(yè)而言關(guān)系到企業(yè)的生存與滅亡。安踏從2004年，成為CBA聯(lián)賽運動裝備唯一指定合作伙伴，2007年，與NBA火箭隊達(dá)成合作，2009年，安踏簽約中國奧委會，一直到2019年，成為首個國際奧委會合作伙伴，都對安踏產(chǎn)品銷售起到了很好的作用。安踏不僅十分重視建立與品牌供應(yīng)商的合作關(guān)系也重視與經(jīng)銷商建立合作關(guān)系。最重要的一點是安踏十分重視與股東之間的關(guān)系，充分尊重股東的意見，多次對股東進(jìn)行分紅，讓股東獲取收益以達(dá)到雙贏目的。

2.2產(chǎn)品維度

2.2.1價值主張：價值主張涉及了兩個方面的問題，一個是產(chǎn)品應(yīng)該賣給誰？另外一個就是怎樣滿足客戶的需求。安踏公司選擇將大眾消費群體作為目標(biāo)客戶，走平民路線。體育用品企業(yè)的價值主張主要體現(xiàn)在產(chǎn)品與服務(wù)兩個方面。安踏主要提供給顧客經(jīng)濟適用、性價比高的運動鞋、服等，滿足大眾消費水平。無論是線上的購物平臺、產(chǎn)品的介紹、搜索和查找功能還是到線下的購物環(huán)境、產(chǎn)品的展示與介紹均可以感受到安踏的高效、貼心的售后服務(wù)。

2.3盈利維度

2.3.1關(guān)鍵業(yè)務(wù)：安踏的關(guān)鍵業(yè)務(wù)主要是銷售，現(xiàn)在銷售的產(chǎn)品主要包括服裝、運動鞋、配飾及體育用品，安踏旗下品牌從高端到大眾，從休閑時尚到專業(yè)運動，從成人到兒童，覆蓋了運動服飾的眾多細(xì)分市場需求。安踏從采購、生產(chǎn)、銷售到宣傳都是親力親為，做到實時監(jiān)督，相對于耐克、阿迪達(dá)斯公司來說，安踏的模式更有利于公司及時發(fā)現(xiàn)問題，改變營銷策略。

3.安踏公司商業(yè)模式評價—基于財務(wù)分析

本文基于財務(wù)的視角，通過重要財務(wù)指標(biāo)分析安踏公司商業(yè)模式的成功與不足之處。

3.1安踏的財務(wù)指標(biāo)分析

3.1.1盈利能力分析

安踏的凈資產(chǎn)收益率、每股凈資產(chǎn)和毛利率都保持持續(xù)增長的狀態(tài)，是因為安踏公司這幾年不斷擴大自己的品牌領(lǐng)域，同時也很好地控制住了成本，轉(zhuǎn)型“品牌+零售”模式后，公司開始關(guān)注高端品牌，希望以此提升企業(yè)的利潤。其銷售毛利潤后期一直下降是由于擴大品牌后，稅負(fù)、期間費用提高。

3.1.2償債能力分析

安踏的資產(chǎn)負(fù)債率呈現(xiàn)波動趨勢，表明前期安踏償債能力高，財務(wù)風(fēng)險較低，但2017年以后由于花重金收購國外品牌，財務(wù)風(fēng)險提高，但仍然在可控范圍內(nèi)。安踏公司的流動比率在2017年達(dá)到峰值為3.43，說明2017年安踏的流動負(fù)債較少，流動資產(chǎn)比如存貨積壓的比較多，影響企業(yè)銷售額，但隨后兩年逐步下降至合適范圍內(nèi)。安踏的產(chǎn)權(quán)比率呈現(xiàn)一個先上升后下降趨勢，權(quán)益乘數(shù)則相反，是因為安踏進(jìn)行大量收購、投資后企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險在不斷上升。

3.1.3營運能力分析

從表中可以看出應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率總體上呈現(xiàn)出上升趨勢，表明安踏集團(tuán)重點打造的跨品牌零售共享平臺已初見成果。安踏的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率一直上升，表明安踏流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的快，資金利用率高。安踏五年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在0.8—0.9之間變動，每年變化不大，與同行業(yè)相比屬于正常。

3.1.4發(fā)展能力分析

安踏的銷售增長率在2018年高達(dá)44.38%，資本增長率一直都處于增長狀態(tài)，說明安踏這幾年企業(yè)發(fā)展十分的迅速。安踏五年的利潤增長率變動不大，說明安踏一直保持較好的盈利水平。

4.結(jié)論與建議

4.1結(jié)論

本文以安踏體育2015年至2019年的財務(wù)報表為依據(jù)，結(jié)合指標(biāo)對安踏的商業(yè)模式進(jìn)行全面評價，可以得到以下幾點結(jié)論：

4.1.1從財務(wù)狀況來看，安踏的資產(chǎn)總額從2015年到2019年翻了四倍多，負(fù)債翻了7倍多，但資產(chǎn)一直大于負(fù)債，2019年，其市值突破2000億港元，說明安踏目前采取的商業(yè)模式取得了前期的成功，但也面臨一些問題：一方面始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜這些品牌太過于專業(yè)，將面臨銷售局部受限的問題;另一方面，安踏旗下盈利的目前只有FILA，最新收購的Amer Sports 仍處于虧損，后期如何改變組織結(jié)構(gòu)達(dá)到盈利也是一個難題。

4.1.2從償債能力來看，安踏目前財務(wù)風(fēng)險還好，但從營運能力來看，企業(yè)面臨的存貨問題很大，盈利可能只是暫時的，后期可能會發(fā)生資金短缺問題，除此之外，在國內(nèi)市場，比起引領(lǐng)“國潮”的李寧，安踏品牌似乎過于“默默無聞”。同時安踏雖然達(dá)到國內(nèi)市值第一但與耐克、阿迪達(dá)斯仍有不少差距，進(jìn)軍國際主市場還需要努力。

4.1.3從經(jīng)營成果來看，安踏目前取得很好的收益，財務(wù)報表的收益額非常高，從盈利能力來看，其商業(yè)模式提高了企業(yè)盈利能力，很好地控制住了成本，但值得注意的是對于FILA這種運動時尙品牌，需要時刻注意時尚的動向，隨時抓住中高端消費群體。從發(fā)展能力來看，2019年安踏主品牌營業(yè)收入同去年相比增漲了22.8%，而FILA卻達(dá)到了74.9%的同比增長。如此高速的增長貢獻(xiàn)了44.53%的營業(yè)收入，高于安踏主品牌的貢獻(xiàn)比，但同時也在無形中弱化著安踏這個品牌，說明安踏的商業(yè)模式目前還無法實現(xiàn)讓所以品牌均提高盈利能力。

4.2建議

4.2.1完善庫存管理系統(tǒng)，優(yōu)化供應(yīng)鏈

從財務(wù)分析中可以發(fā)現(xiàn)安踏面臨高庫存問題，首要任務(wù)是制定一個詳細(xì)的存貨管理規(guī)劃，明確管理層和下級人員的工作職責(zé)，確保員工之間信息反饋及時，其次要做好市場預(yù)測，這需要企業(yè)擁有強大的供應(yīng)鏈，所以安踏需要積極推行柔性供應(yīng)鏈建設(shè)，依據(jù)不同地區(qū)門店的不同情況為每個店制定獨一無二的訂貨方案。在所有的店鋪中都安裝ERP系統(tǒng)，使公司可以及時掌握全國所有店鋪的實時運營情況，更精確地判斷市場的需求變化，及時調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)計劃，指導(dǎo)經(jīng)銷商合理進(jìn)貨，穩(wěn)定企業(yè)的存貨。

4.2.2控制公司擴張速度，注重公司發(fā)展質(zhì)量

大量收購國際品牌、擴大生產(chǎn)規(guī)模、不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，這樣做雖然表面上促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，但也給公司帶來了一些危機，當(dāng)市場供大于需時，安踏將面臨降價、打折出售商品的局面，同時大量資金流出企業(yè)可能會提高財務(wù)風(fēng)險。安踏旗下盈利的目前只有FILA在盈利，最新收購的Amer Sports 目前仍處于虧損，所以安踏應(yīng)放緩收購的腳步，對旗下品牌進(jìn)行分類管理，對于收購的國外品牌進(jìn)行品牌建設(shè)，使之與安踏企業(yè)文化融為一體，盡快建立其特有的管理模式，讓消費者更好的接受這些國際品牌。

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作者簡介：諶璟（1998-），女，湖北武漢人，湖北經(jīng)濟學(xué)院會計專業(yè)碩士研究生，中小企業(yè)財務(wù)主管。