闡述掙值在項(xiàng)目成本控制中的應(yīng)用

黃曄

摘要：掙值（EV，Earned Value），指項(xiàng)目實(shí)施過程中某個(gè)階段實(shí)際完成工作量及按預(yù)算定額計(jì)算出來的工時(shí)（或費(fèi)用）。又叫已完成工作量的預(yù)算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。在項(xiàng)目管理初期，項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)估項(xiàng)目的狀況很困難，項(xiàng)目管理狀況只能靠預(yù)估，掙值管理系統(tǒng)就是應(yīng)這樣的需求產(chǎn)生的，用于整合成本、進(jìn)度計(jì)劃以及成本管理過程中的風(fēng)險(xiǎn)控制。使用掙值管理的好處是：準(zhǔn)確描述項(xiàng)目，準(zhǔn)確及時(shí)確定趨勢(shì)，準(zhǔn)確及時(shí)識(shí)別問題點(diǎn)以及為過程改進(jìn)提供基礎(chǔ)。掙值管理強(qiáng)調(diào)較早的識(shí)別困難和解決困難。掙值管理法作為一種項(xiàng)目早期的預(yù)警系統(tǒng)，能夠較早的確認(rèn)趨勢(shì)和變化，項(xiàng)目經(jīng)理可以用充足的時(shí)間去進(jìn)行過程改進(jìn)。小的偏差相對(duì)于大的偏差而言更容易進(jìn)行調(diào)整。因此在項(xiàng)目過程中持續(xù)不斷使用掙值分析法，可以隨時(shí)監(jiān)測(cè)出小的和容易調(diào)整的偏差，以防止項(xiàng)目出現(xiàn)大的異常風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞：掙值（EV）;計(jì)劃值（PV）;實(shí)際成本（AC）;成本偏差（CV）;成本執(zhí)行指標(biāo)（CPI）

在項(xiàng)目管理過程中，時(shí)間，成本，質(zhì)量是項(xiàng)目的管理三大核心要素。項(xiàng)目管理的所有工作都是基于這三個(gè)要素展開的。掙值分析法是成本管理的主要方法，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度也進(jìn)行了管理。項(xiàng)目的成本管理必須要在全壽命期對(duì)費(fèi)用進(jìn)行控制和管理和優(yōu)化。并且在管理過程中既要考慮建設(shè)成本的最小化，也要考慮項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)盈利的最大化。項(xiàng)目成本管理是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，階段別做到成本、進(jìn)度以及質(zhì)量控制的統(tǒng)一性，確保階段的項(xiàng)目保質(zhì)保量按時(shí)完成。

基于掙值分析法在項(xiàng)目成本及進(jìn)度管理中的優(yōu)秀管理工具，選取掙值分析法作為此次項(xiàng)目成本管理主要手段，掙值是通過項(xiàng)目開始時(shí)的計(jì)劃與完成的工作進(jìn)行對(duì)比，估算出一個(gè)項(xiàng)目何時(shí)完工，通過對(duì)項(xiàng)目已經(jīng)完成的部分進(jìn)行評(píng)估，項(xiàng)目經(jīng)理可以估計(jì)出項(xiàng)目完工的時(shí)候，將會(huì)花費(fèi)多少資源。其掙值分析法可以做到全階段的成本及進(jìn)度控制。

掙值分析的三個(gè)基本參數(shù)包括：計(jì)劃值（PV）、實(shí)際成本（AC）和掙值（EV）。

掙值分析法的四個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)包括：進(jìn)度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本執(zhí)行指標(biāo)（CPI）和進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)（SPI）。

一、進(jìn)度偏差（SV，Schedule Variance），指檢查日期EV和PV之間的差異

SV=EV-PV=BCWP（實(shí)際完成工作預(yù)算成本）-BCWS（完成工作實(shí)際成本）? ?當(dāng)SV為正值時(shí)，表示進(jìn)度提前;? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?當(dāng)SV等于零時(shí)，表示實(shí)際與計(jì)劃相符;當(dāng)SV為負(fù)值時(shí)，表示進(jìn)度延誤。

二、成本偏差（CV，Cost Variance）

指檢查期間EV和AC之間的差異。

CV=EV-AC=BCWP（實(shí)際完成工作預(yù)算成本）-ACWP （完成工作實(shí)際成本） 當(dāng)CV為正值時(shí)，表示實(shí)際消耗的費(fèi)用低于預(yù)算值，即有結(jié)余或效率高;當(dāng)CV等于零時(shí)，表示實(shí)際消耗的費(fèi)用于預(yù)算值;當(dāng)CV為負(fù)值時(shí)，表示實(shí)際消耗的超出預(yù)算值或超支。

三、成本執(zhí)行指標(biāo)（CPI，Cost Performance Index）

指項(xiàng)目掙值與實(shí)際費(fèi)用之比（或工時(shí)值之比）。

CPI=EV/AC

當(dāng)CPI>1時(shí)，表示低于預(yù)算，即實(shí)際費(fèi)用低于預(yù)算費(fèi)用;

當(dāng)CPI=1時(shí)，表示實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用吻合;

當(dāng)CPI<1時(shí)，表示超出預(yù)算，即實(shí)際費(fèi)用高于預(yù)算費(fèi)用。

四、進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)（SPI，Schedule Performance Index）

指項(xiàng)目掙值與計(jì)劃值之比。

SPI=EV/PV

當(dāng)SPI>1時(shí)，表示進(jìn)度超前 ;

當(dāng)SPI=1時(shí)，表示實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度相同;

當(dāng)SPI<1時(shí)，表示進(jìn)度延誤 。

項(xiàng)目成本管理目標(biāo)是確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目所需要的各個(gè)過程。項(xiàng)目成本管理的基本流程。一、建議成本預(yù)算的基準(zhǔn)計(jì)劃;二、衡量和評(píng)價(jià)階段別的進(jìn)度;三、比較實(shí)際進(jìn)度和基準(zhǔn)進(jìn)度的差異;四、查找問題發(fā)生的根本原因;五、解決問題并跟蹤改善效果。期中基準(zhǔn)的環(huán)節(jié)是衡量和評(píng)價(jià)階段別的進(jìn)度以及比較實(shí)際進(jìn)度和基準(zhǔn)進(jìn)度的差異。

以今年主導(dǎo)實(shí)施的公司內(nèi)1工廠推進(jìn)智能制造物流自動(dòng)化項(xiàng)目為例進(jìn)行闡述。綜合運(yùn)用項(xiàng)目成本管理的基本步驟以及掙值分析法進(jìn)行項(xiàng)目管理。本次項(xiàng)目的物流自動(dòng)化改造的總預(yù)算費(fèi)用為405萬，項(xiàng)目計(jì)劃工時(shí)為90天。

表1 表達(dá)了最終所確定的該項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃以及基本預(yù)算狀況，并且列出各項(xiàng)工作的實(shí)際費(fèi)用。表1 完成了步驟一 成本預(yù)算的基準(zhǔn)計(jì)劃。

表2 該項(xiàng)目各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)度的計(jì)劃和實(shí)際對(duì)比的甘特圖。可以直觀看出作業(yè)別的進(jìn)度狀況。以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題解決問題。

步驟二 衡量和評(píng)價(jià)階段別的進(jìn)度。50天是這個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，所以選擇40天節(jié)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度及項(xiàng)目成本進(jìn)行分析評(píng)估，及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度以及優(yōu)先的等級(jí)。90天對(duì)最終結(jié)果進(jìn)行分析評(píng)估，為后期的2工廠推廣物流自動(dòng)化提供優(yōu)化方案。這里不僅使用甘特圖對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)展進(jìn)行跟蹤管理，并根據(jù)算出表3 10天一個(gè)階段計(jì)算各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵成本參數(shù)，進(jìn)一步計(jì)算出40天時(shí)間節(jié)點(diǎn)時(shí)項(xiàng)目的主要評(píng)價(jià)指標(biāo)（表4），費(fèi)用偏差（CV），進(jìn)度偏差（SV）， 成本執(zhí)行指標(biāo)（CPI）和進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)（SPI），以數(shù)字化明確的確定出項(xiàng)目實(shí)施的成本及進(jìn)度狀況。再畫出掙值分析法示意圖（表5），可以更直觀的看出階段別的成本及進(jìn)度狀況。

由示意圖可以得出以下結(jié)論。初期進(jìn)度超前，且成本控制得當(dāng)，但是在60天以后進(jìn)度出現(xiàn)延遲，費(fèi)用總體控制良好，部分項(xiàng)目在中期有波動(dòng)。最終結(jié)果，項(xiàng)目成本385萬，項(xiàng)目時(shí)間95天，比預(yù)期時(shí)間延誤了5天，項(xiàng)目質(zhì)量良好，現(xiàn)場(chǎng)可順利運(yùn)營(yíng)。

步驟三： 比較實(shí)際進(jìn)度和基準(zhǔn)進(jìn)度的差異。由掙值的各項(xiàng)指標(biāo)看來，這次項(xiàng)目成本管理過程有效，項(xiàng)目按照實(shí)際進(jìn)度稍有延誤但成本得到有效的控制，稍有結(jié)余。通過細(xì)部流程進(jìn)行分析，主要不足點(diǎn)是： 一、對(duì)于硬件的費(fèi)用預(yù)估不準(zhǔn)確，忽高忽低;二、對(duì)異常Port 數(shù)量估計(jì)不足，導(dǎo)致這份費(fèi)用上升較多;三、物流調(diào)動(dòng)系統(tǒng)soft 委外開發(fā)，出現(xiàn)開發(fā)時(shí)間delay 10天，主要問題是外部人力對(duì)現(xiàn)場(chǎng)流程的不熟悉并未和現(xiàn)場(chǎng)工程師做好充分溝通。以上三點(diǎn)在后續(xù)項(xiàng)目中需要詳細(xì)導(dǎo)出改善及管控方法。

步驟四：查找問題發(fā)生的根本原因。用5why 分析法對(duì)問題發(fā)現(xiàn)原因進(jìn)行深入分析。1why：硬件需求數(shù)量和改造量計(jì)算錯(cuò)誤以及系統(tǒng)開發(fā)過程流程理解錯(cuò)誤。2why：在項(xiàng)目開展初期硬件團(tuán)隊(duì)和軟件團(tuán)隊(duì)沒有協(xié)同檢討。3why：項(xiàng)目Leader在計(jì)劃編制過程中遺漏;4why： 本次項(xiàng)目Leader 為現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)工程師，統(tǒng)籌能力欠缺;5why：項(xiàng)目管理的核心管理Process 需要有點(diǎn)檢Check list ，保證關(guān)鍵步驟不發(fā)生遺漏。這次的項(xiàng)目管優(yōu)點(diǎn)是： 公司內(nèi)部工程師參與度較好，公司內(nèi)部開發(fā)調(diào)試項(xiàng)目都按照目標(biāo)完成，且因?yàn)槭莾?nèi)部人員參與多，所以在聯(lián)合調(diào)試的過程中節(jié)約了5天，保證了總體進(jìn)度的按計(jì)劃完成。

步驟五：解決問題并跟蹤改善效果。在2工廠的實(shí)際項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)前，團(tuán)隊(duì)人員在項(xiàng)目Leader 的引導(dǎo)下，進(jìn)行了1工廠 項(xiàng)目的總結(jié)和問題點(diǎn)以及優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目的總結(jié)會(huì)議。并制定了10天為一個(gè)階段的評(píng)估細(xì)則。再次基礎(chǔ)上還做了一次技術(shù)挑戰(zhàn)，物流調(diào)度系統(tǒng)有公司內(nèi)IT人員自主開發(fā)。最終項(xiàng)目的取得了非常好的效果。2工廠物流自動(dòng)化項(xiàng)目，用了70天的時(shí)間并且將費(fèi)用壓縮到350萬。取得了很大的進(jìn)步。

掙值分析法是項(xiàng)目成本管理的過程和結(jié)果控制的科學(xué)化的管理工具。掙值分析法使用科學(xué)化、數(shù)據(jù)化的評(píng)估方法，可以幫助我們更好的做到項(xiàng)目各個(gè)階段別的成本管控情況的判斷，并且可以通過作業(yè)過的分解找出問題點(diǎn)發(fā)生的具體的Point，以便于導(dǎo)出改善方案以及后續(xù)的控制。

參考文獻(xiàn)：

[1][美]哈羅德.柯茲納，項(xiàng)目管理（第12版），電子工業(yè)出版書，2018年5月第5 版

[2][美]Project Management Institute，項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（第6版），電子工業(yè)出版社，2018年4月第4 版