企業(yè)員工晉升激勵(lì)問題分析及改進(jìn)策略研究

趙州　李夢(mèng)悅

摘要：晉升激勵(lì)是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。在我國(guó)，長(zhǎng)期以來(lái)人們把獲得更高的職位作為自己工作的目標(biāo)，很多員工把能否晉升作為衡量一個(gè)人成功與否的重要標(biāo)志。因此，晉升作為激勵(lì)手段對(duì)我國(guó)員工來(lái)說(shuō)尤為重要。 本文通過分析我國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)晉升激勵(lì)的弊端和挑戰(zhàn)，提出了提高晉升激勵(lì)有效性的實(shí)施策略，希望為相關(guān)企業(yè)管理者提供參考與借鑒。

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工晉升;人力資源;彼得原理

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資本在經(jīng)濟(jì)生活扮演的角色越來(lái)越重要。員工特別是核心員工在企業(yè)中的不再處于被動(dòng)地位，而是成為決定企業(yè)興衰成敗的重要因子。因此對(duì)企業(yè)而言，能不能吸引并留住人才，能不能有效激勵(lì)員工的工作積極性，是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中能否獲勝的關(guān)鍵。一直以來(lái)，晉升在員工激勵(lì)過程中占有重要地位。我國(guó)企業(yè)內(nèi)的很多員工甚至把能否晉升做為衡量一個(gè)人是否成功的標(biāo)準(zhǔn)。因此晉升激勵(lì)的作用是毋庸置疑的。傳統(tǒng)意義上的晉升激勵(lì)作用的發(fā)揮主要來(lái)源于晉升所帶來(lái)的工資的增長(zhǎng)和職位級(jí)別的提高。隨著組織結(jié)構(gòu)扁平化的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)的空缺職位越來(lái)越少，晉升能激勵(lì)的對(duì)象越來(lái)越有限。同時(shí)，企業(yè)中員工的整體素質(zhì)得到提高，對(duì)成功的追求更加急切，于是出現(xiàn)了職位供求的嚴(yán)重不平衡，影響了晉升激勵(lì)的有效性。在這種狀況下，如果僅將晉升的激勵(lì)戰(zhàn)略還停留在傳統(tǒng)的方式上，那么勢(shì)必使企業(yè)陷入晉升激勵(lì)的困境。 廣義的晉升不僅包括職位等級(jí)的提高和工資的增長(zhǎng)，還意味著工作的認(rèn)可、工作環(huán)境的改善、權(quán)力的增加、社會(huì)地位的提升、進(jìn)一步成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。廣義的晉升是一種更全面的激勵(lì)模式。它涵蓋了薪酬激勵(lì)、工作激勵(lì)、情感激勵(lì)和成就激勵(lì)等多種激勵(lì)方式，體現(xiàn)晉升所隱含的各種激勵(lì)要素。這些激勵(lì)因素在不同的個(gè)體身上有不同的體現(xiàn)，但都相互聯(lián)系，相輔相成，只有相互補(bǔ)充才能構(gòu)成完整的晉升激勵(lì)體系，才能擺脫傳統(tǒng)晉升激勵(lì)的困境。所以，企業(yè)要根據(jù)不同的客觀條件來(lái)設(shè)計(jì)不同的晉升激勵(lì)方案，以此滿足員工的不同的激勵(lì)需求。

一、我國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)晉升激勵(lì)的弊端

晉升依據(jù)和路徑不盡合理。在我國(guó)歷史的長(zhǎng)河中，高度集權(quán)的制度一直占據(jù)主要地位。在這種權(quán)利過分集中的情況下，形成了特定的用人機(jī)制。在這種機(jī)制下，雖然職位升遷也考慮人的能力和素質(zhì)，但領(lǐng)導(dǎo)掌握著最終決定權(quán)，因此，在眾多候選人中，與上級(jí)關(guān)系親近的人更容易獲得提拔。除此之外，中國(guó)傳統(tǒng)文化也直接影響了這種任人唯親的用人機(jī)制。儒家思想宣揚(yáng)“仁愛”，但這種思想在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中演變成了家族主義和泛家族主義，讓人們不自覺地按照血緣、地緣和學(xué)緣等關(guān)系來(lái)決定與人相處的距離，對(duì)關(guān)系親近的人給予更多的信任和關(guān)懷。這種思想不自覺地也被帶入企業(yè)管理中，相比能力和素質(zhì)，管理者更愿意提拔與自己關(guān)系親近的下屬，也就產(chǎn)生了任人唯親的現(xiàn)象。另外，中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)按資排輩的用人機(jī)制也與中國(guó)文化息息相關(guān)。中國(guó)傳統(tǒng)思想一直宣揚(yáng)“孝為先”、“尊敬老人”，雖然本意是要尊重長(zhǎng)輩，但在封建社會(huì)的集權(quán)制度的影響下，變成了晚輩對(duì)長(zhǎng)輩的惟命是從。在這種思想的長(zhǎng)期的影響下，再加上經(jīng)驗(yàn)主義的盛行，職位晉升的時(shí)候自然而然優(yōu)先考慮老員工，論資排輩成為普遍的用人機(jī)制。 任人唯親、論資排輩的用人機(jī)制的不公平性是毋庸置疑的，這與晉升激勵(lì)的優(yōu)勢(shì)相悖。晉升激勵(lì)相對(duì)于薪酬激勵(lì)的一大優(yōu)勢(shì)就是它是一種錦標(biāo)賽制度，這種比賽規(guī)則使晉升盡量避免了偶發(fā)性因素對(duì)結(jié)果的影響，減少了薪酬激勵(lì)存在的尋租行為?？墒侵袊?guó)傳統(tǒng)的思想和做法使得偶發(fā)性因素變成了必然因素，使晉升激勵(lì)作用無(wú)法全面發(fā)揮。另外，這種不適當(dāng)?shù)臅x升程序，更多的考慮了關(guān)系親近和資歷老的員工，使得一部分人晉升到不能勝任的崗位上，造成了工作效率的下降，也使得一部分有能力的員工得不到晉升的機(jī)會(huì)，帶來(lái)了人力資源的浪費(fèi)。雖然，現(xiàn)代企業(yè)普遍實(shí)行了績(jī)效和能力為衡量標(biāo)準(zhǔn)的晉升機(jī)制，但是中國(guó)傳統(tǒng)文化和制度的影響還是潛移默化的存在企業(yè)當(dāng)中，因此，要想保證晉升的公平性和合理性，就必須制定更加嚴(yán)格的晉升程序。

“彼得原理”現(xiàn)象嚴(yán)重。美國(guó)管理學(xué)家勞倫斯·彼得在上個(gè)世紀(jì)中期提出了“彼得原理”這一重要思想。即“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。這樣的結(jié)果，是把人才放在了不合適的職位上，既浪費(fèi)了人力資源，又把組織帶入危險(xiǎn)境地。在一個(gè)組織中一旦相當(dāng)一部分職位被不能勝任的員工所占用，就會(huì)造成效率低下，發(fā)展停滯的局面。根據(jù)彼得原理，組織在做出晉升決策的時(shí)候，不僅要考慮員工在原崗位的工作情況，更要全面客觀的考察員工的綜合素質(zhì)，真正做到人崗匹配。 我國(guó)“官本位”的思想影響了幾千年，因此升職對(duì)員工有極大的誘惑。不管自己有沒有勝任的能力，大多數(shù)員工都陷入對(duì)職位提升的盲目追求洪流中。在企業(yè)方面，改革開放以前，我國(guó)企業(yè)多實(shí)行粗放型管理模式，企業(yè)主要通過追加投資、鋪大攤子的方法來(lái)追求效益的增加，對(duì)企業(yè)管理人才的要求不高，因此認(rèn)為在某一個(gè)工作崗位上表現(xiàn)優(yōu)異的員工，在提升到另一個(gè)崗位上必然能夠勝任。在員工盲目追求和企業(yè)盲目提拔的雙重影響下，一部分員工被晉升到不合適的職位上。這就像把長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員放在了攀巖上。雖然兩者都需要強(qiáng)健的體魄，但攀巖對(duì)四肢的配合要求更高。長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員爬到一半，發(fā)現(xiàn)體力不支，幡然醒悟自己天地是在地面，但是，他已處于半山腰，處于了上下都難的尷尬境地。他的越位也擋住了其他攀巖者的去路，造成兩敗俱傷的局面。在組織中也是如此，把員工提拔到不能勝任的職位上，既達(dá)不到預(yù)想的成果，也阻礙了其他員工向上的通道。而且，我國(guó)企業(yè)晉升的傳統(tǒng)做法，是只升不降，因此在新的崗位上不能勝任的員工最終選擇離開，流失了大量的人才。就如在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)內(nèi)，少了一個(gè)差的攀巖運(yùn)動(dòng)員，但是我們也損失了一個(gè)優(yōu)秀的長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員?？偟膩?lái)說(shuō)，這是一次失敗的崗位調(diào)配，無(wú)論對(duì)長(zhǎng)跑者還是攀巖者都沒有起到激勵(lì)作用。

二、我國(guó)企業(yè)晉升激勵(lì)面臨的挑戰(zhàn)

組織結(jié)構(gòu)扁平化導(dǎo)致晉升空間減少。 20 世紀(jì) 90 年代以來(lái)，扁平化的組織結(jié)構(gòu)模式興起，大有取代曾經(jīng)被普遍采用的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)之勢(shì)。金字塔式的組織結(jié)構(gòu)在經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)比較穩(wěn)定的時(shí)代比較有效，而且當(dāng)時(shí)員工的素質(zhì)較低，需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)具體的指導(dǎo)、監(jiān)管，因此多層級(jí)的組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)了當(dāng)時(shí)的需要。然而，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，金字塔式的組織結(jié)構(gòu)的弊端日益顯現(xiàn)出來(lái)?，F(xiàn)在市場(chǎng)變化莫測(cè)，競(jìng)爭(zhēng)加劇，技術(shù)更新快，為了在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，需要企業(yè)迅速反應(yīng)。然而金字塔式組織結(jié)構(gòu)等級(jí)森嚴(yán)，管理層次過多，信息傳遞緩慢，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)僵化，決策緩慢。扁平化的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。組織結(jié)構(gòu)扁平化的主要特點(diǎn)就是管理層次減少，管理幅度增大，這樣組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)敏銳，決策迅速，適應(yīng)了時(shí)代的需要。而且，全民素質(zhì)的提升也使得員工自我管理、學(xué)習(xí)能力提高，使得組織結(jié)構(gòu)扁平化成為可能。 組織結(jié)構(gòu)扁平化順應(yīng)了經(jīng)濟(jì)和時(shí)代發(fā)展的需要，但也給企業(yè)員工晉升體系帶來(lái)了挑戰(zhàn)。首先，管理層次的減少使得員工晉升的空間進(jìn)一步減少。組織結(jié)構(gòu)扁平化的一大特點(diǎn)就是管理層級(jí)減少，這直接導(dǎo)致了中間管理職位的大量消失。晉升機(jī)制是多數(shù)人爭(zhēng)奪少量職位的過程，扁平化所帶來(lái)的職位銳減，使得這種競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，必會(huì)大大打擊員工晉升的積極性。因?yàn)楦鶕?jù)期望理論，激勵(lì)力量取決于效價(jià)與期望值，隨著職位晉升的概率的減少，晉升激勵(lì)的期望值降低，晉升的激勵(lì)作用明顯不如從前。因此如何解決組織結(jié)構(gòu)扁平化帶來(lái)的晉升激勵(lì)效率不足的問題成為企業(yè)必須解決的難題。其次，晉升空間的減少直接導(dǎo)致了“職業(yè)生涯高原現(xiàn)象”。由于大量中間管理層的減少和高層職位需要的競(jìng)爭(zhēng)難度加大，很多員工發(fā)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了停滯不前的現(xiàn)象，也就是所謂的“職業(yè)高原現(xiàn)象”。這種現(xiàn)象必然會(huì)引起兩種結(jié)果。一是績(jī)效高的員工不滿足于本企業(yè)的現(xiàn)狀另謀高就，造成了企業(yè)人才的流失，員工的頻繁流動(dòng)也影響了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。另一種結(jié)果就是員工安于現(xiàn)狀，但由于少了晉升的激勵(lì)，員工不再全心全意提高工作效率，工作績(jī)效很難再有突破。這兩種結(jié)果都給組織穩(wěn)定和企業(yè)發(fā)展帶來(lái)沖擊，成為擺在企業(yè)面前的難題。

員工知識(shí)水平提升導(dǎo)致晉升需求增加。 組織晉升激勵(lì)所面臨的困境，我們可以用供求理論來(lái)解釋。供應(yīng)來(lái)源于組織結(jié)構(gòu)所能提供的職位數(shù)量，需求則是希望晉升的員工數(shù)量。很明顯這是供小于求的模型，但是正是這樣才使得晉升正好發(fā)揮錦標(biāo)賽的作用。當(dāng)然如果要使晉升發(fā)揮激勵(lì)作用，職位的供求關(guān)系也要達(dá)到一個(gè)點(diǎn)。從兩個(gè)極端來(lái)分析，如果每個(gè)員工都有可以晉升的職位，那也就沒有了競(jìng)爭(zhēng)的必要，也就失去了提高工作效率的動(dòng)力;如果只有一個(gè)晉升職位，而渴求晉升的員工數(shù)量巨大，那么顯而易見，只有少數(shù)績(jī)效卓越的員工會(huì)受到鼓舞，而其他員工只能望洋興嘆，直接放棄。所以，在組織扁平化帶來(lái)職位供應(yīng)量的減少的情況下，如果要供求關(guān)系達(dá)到均衡的點(diǎn)，就必須使得希望晉升的員工數(shù)量減少。但是事實(shí)正好相反。 隨著中國(guó)人才戰(zhàn)略的實(shí)施，國(guó)民素質(zhì)大大提升，知識(shí)型員工數(shù)量增加，成為企業(yè)新型生產(chǎn)力的代表。知識(shí)型員工不同于傳統(tǒng)員工，他們具有不斷學(xué)習(xí)的能力和欲望，具有較高的自我完善和自我管理的素質(zhì)，也因此具有不同于普通員工的追求。不同于普通員工對(duì)物質(zhì)激勵(lì)的執(zhí)著，知識(shí)型員工更加注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。而這種價(jià)值和機(jī)會(huì)最直接的體現(xiàn)就是獲得職位的晉升，因此晉升的競(jìng)爭(zhēng)的更加激烈。同時(shí)，人們一般有從眾心理，例如，有一項(xiàng)調(diào)查顯示，某一部門快速提拔了幾個(gè)剛過試用期的員工之后，該部門希望得到晉升的職工數(shù)比例上升到一半以上。也就是說(shuō)，當(dāng)周圍的同事升職時(shí)，員工就會(huì)產(chǎn)生盲目的晉升需求，而忽略了自身的能力和職業(yè)生涯定位，當(dāng)然這種需求一般是不能被滿足的，但是這種從眾現(xiàn)象使得參與到晉升競(jìng)爭(zhēng)中的人數(shù)增加。這樣晉升機(jī)制就面臨供應(yīng)減少需求加大這樣的雙重困境，企業(yè)亟需找出方法擺脫這種困境。

三、我國(guó)企業(yè)提高晉升激勵(lì)有效性的實(shí)施策略

制定合理的晉升依據(jù)。 在做出晉升誰(shuí)的決策時(shí)，企業(yè)的依據(jù)到底是什么？無(wú)論是資歷還是能力，還是兩者的結(jié)合，如果想讓晉升發(fā)揮激勵(lì)作用，都必須讓員工感到這一依據(jù)是公平合理的。當(dāng)以資歷為晉升依據(jù)時(shí)，無(wú)論員工怎么優(yōu)秀只要達(dá)不到一定的工作年限就沒有晉升機(jī)會(huì)，顯然不能激發(fā)員工的工作積極性。以能力為晉升依據(jù)，能者居上，從激勵(lì)的角度看是最好的選擇。但是，能力的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？管理理論關(guān)于晉升問題的一個(gè)傳統(tǒng)假設(shè)是：晉升基于績(jī)效。即：同一個(gè)晉升機(jī)會(huì)存在多個(gè)候選人時(shí)，績(jī)效最優(yōu)者獲得晉升。在現(xiàn)實(shí)中，這被很多企業(yè)所采用。但是，如果僅以員工過去的績(jī)效水平?jīng)Q定晉升，很容易把員工晉升到一個(gè)不能勝任的職位。也就是彼得原理所闡述的：在一個(gè)實(shí)行等級(jí)制度的組織中，每一個(gè)人總趨向于晉升到他所不能勝任的職位，有工作成績(jī)的人被提升到高一級(jí)的職位，如果他們繼續(xù)勝任，將進(jìn)一步提升，直至到達(dá)他們所不能勝任的職位。這樣既起不到激勵(lì)員工的作用，也浪費(fèi)了人力資源。因此，為了保證晉升公平合理，在考察員工的能力時(shí)既要考察他的績(jī)效，又要考察他的綜合素質(zhì)，要選擇與職位相匹配的員工。

開辟多重晉升路徑。 大量研究表明，內(nèi)部晉升對(duì)員工有激勵(lì)作用。但是，傳統(tǒng)的行政職位晉升，使得專業(yè)人才往往面臨著職業(yè)發(fā)展的困境。而且，在組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢(shì)下，中層管理職位數(shù)量減少，員工更感覺到晉升無(wú)望。要打破這種局面，就必須開辟多種晉升的通道。目前，在西方企業(yè)界廣泛應(yīng)用的是雙重職業(yè)生涯路徑，微軟公司、惠普等大型公司都采用了這種激勵(lì)機(jī)制，并收效顯著。雙重職業(yè)路徑是為專業(yè)技術(shù)人才設(shè)計(jì)的，為他們提供了與管理人員平等的晉升路徑和機(jī)會(huì)。雙重職業(yè)路徑是兩條平行的職業(yè)發(fā)展路徑。管理人員沿著管理職業(yè)生涯路徑提升，專業(yè)技術(shù)人才沿著技術(shù)職業(yè)生涯路徑發(fā)展。管理人員提升意味著更多的責(zé)任和權(quán)利，專業(yè)技術(shù)人員提升意味著擁有更多的資源，具有更強(qiáng)工作獨(dú)立性。這兩條路徑雖然平行，但是技術(shù)人才擁有選擇兩條路徑的權(quán)利，因此，專業(yè)技術(shù)人才的發(fā)展機(jī)會(huì)大大增加。隨著實(shí)踐的發(fā)展，雙重職業(yè)發(fā)展路徑的基礎(chǔ)上，衍生出了多階梯的晉升模式，而且取得了不錯(cuò)的效果。

規(guī)范員工晉升程序。 我國(guó)很多企業(yè)適應(yīng)形勢(shì)建立了基于能力的雙重晉升路徑，但是收效甚微。這與我國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)弊端是相關(guān)的。中國(guó)企業(yè)的人際關(guān)系影響很大，暗箱操作常常存在，加上晉升程序不規(guī)范，很多晉升決策都是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定，使晉升的激勵(lì)效用大大降低。為了避免使晉升決策流失于“形式主義”，企業(yè)必須制定規(guī)范的晉升程序，并且要公布于眾，讓員工監(jiān)督其執(zhí)行。企業(yè)還要隨時(shí)公布職位需求信息，明確任職資格要求和競(jìng)聘方式，使晉升程序更加透明。這一點(diǎn)，海爾做的很好。海爾提出“崗崗是擂臺(tái)，人人可升遷”的口號(hào)。他們定期公布職位情況和招聘條件，不管是新近員工還是老員工，只要有能力都可以參加崗位的競(jìng)爭(zhēng)，這為很多平凡而又有才華的員工提供了走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的機(jī)會(huì)。因此，很多海爾的員工說(shuō)“是海爾的用人機(jī)制給了我實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的上升空間”。

構(gòu)建晉升保障體系。 在激勵(lì)的過程中，各種激勵(lì)因素是相互作用，相互補(bǔ)充的，而晉升激勵(lì)是物質(zhì)激勵(lì)、工作激勵(lì)、情感激勵(lì)和成就激勵(lì)的集合，因此這幾個(gè)方面激勵(lì)體系的完善也可以促進(jìn)晉升激勵(lì)機(jī)制的發(fā)揮。 比如可以實(shí)行寬帶薪酬體系 。據(jù)國(guó)內(nèi)的實(shí)證調(diào)查研究，目前物質(zhì)報(bào)酬在我國(guó)仍然是對(duì)員工最有效的激勵(lì)手段。晉升對(duì)員工的激勵(lì)作用也很大部分源于薪酬的增長(zhǎng)。隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化，需要一種全新的與之相匹配的新型薪酬結(jié)構(gòu)體系，即寬帶薪酬。但是寬帶薪酬不是用之四海皆準(zhǔn)的真理，它有一定的適用條件，因此寬帶薪酬體系的設(shè)立不能脫離企業(yè)的現(xiàn)狀。在決定實(shí)行寬帶薪酬體系之前，首先要考慮企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、文化背景等是否適合采用這種薪酬體系。寬帶薪酬體系適合于扁平化的組織結(jié)構(gòu)，且應(yīng)該有尊重個(gè)人能力的文化背景，否則，這個(gè)組織就不適合采用寬帶薪酬模式。企業(yè)確定了寬帶薪酬體系的適用性，就要開始建立并完善這個(gè)體系。 首先，要進(jìn)行薪資調(diào)查，了解行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的工資水平和工資結(jié)構(gòu)，保證新的體系具有競(jìng)爭(zhēng)性。其次，對(duì)組織內(nèi)的職位進(jìn)行比較分析，確定職位的相對(duì)價(jià)值，為職位等級(jí)的重新劃分做好準(zhǔn)備。再次，確定寬帶的數(shù)量。在前面兩個(gè)步驟 的基礎(chǔ)上，把不同相對(duì)價(jià)值的職位歸入不同的工資等級(jí)，接下來(lái)再把多個(gè)工資等級(jí)進(jìn)一步合并到一個(gè)寬帶內(nèi)。這樣，與傳統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬體系中的工資等級(jí)減少了很多。比如，按照員工的能力、貢獻(xiàn)，可以把薪酬僅分為普通員工級(jí)、主管級(jí)、部門經(jīng)理級(jí)和總經(jīng)理級(jí)四個(gè)等級(jí)。最后，確定寬帶內(nèi)薪酬浮動(dòng)范圍。寬帶的浮動(dòng)范圍和級(jí)差，一般根據(jù)企業(yè)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和職位評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)來(lái)確定，同時(shí)每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部門根據(jù)市場(chǎng)薪酬和職位評(píng)價(jià)結(jié)果確定不同的薪酬等級(jí)和水平。

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作者簡(jiǎn)介：

趙州（1994.6-），男，漢，山西省朔州市，本科，研究方向：企業(yè)管理;

李夢(mèng)悅（1995.1-），女，漢，河北石家莊，本科，研究方向：企業(yè)管理。