基于VSM分析的某型裝備修理周期壓縮項(xiàng)目

魏清　馬勝凱　孟毅　楊宗諭　林培彤

摘要：采用DMAIC模型對(duì)工廠某型號(hào)裝備修理過(guò)程進(jìn)行改善，達(dá)到壓縮生產(chǎn)周期的目的。通過(guò)對(duì)比工廠實(shí)際修理周期、客戶(hù)需求與工廠KPI，并實(shí)地測(cè)繪分析7份車(chē)間級(jí)和工廠級(jí)價(jià)值流程圖，分9個(gè)階段識(shí)別出標(biāo)準(zhǔn)周期長(zhǎng)、庫(kù)存等待浪費(fèi)、搬運(yùn)浪費(fèi)、保留項(xiàng)多4大類(lèi)問(wèn)題和3類(lèi)管理問(wèn)題。對(duì)這7大類(lèi)問(wèn)題分階段采用魚(yú)骨圖、5-why分析法、原因篩選法等原因分析法對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析，總結(jié)出46條要因，并對(duì)每一條要因制定相應(yīng)的對(duì)策。根據(jù)對(duì)策，采用看板拉動(dòng)、計(jì)劃拉動(dòng)、安全庫(kù)存、布局優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、產(chǎn)能規(guī)劃、線平衡等改善方法逐一進(jìn)行改善。經(jīng)改善后，工廠整體修理周期從396.5天壓縮到231天，總共壓縮了165.5天，比目標(biāo)值多壓縮了48.5天。并行生產(chǎn)線總計(jì)壓縮了70.5天，比目標(biāo)值多壓縮了26.5天。經(jīng)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)，此次改善為每架機(jī)提高了265萬(wàn)元的收益。

關(guān)鍵詞：DMAIC;VSM;周期壓縮

中圖分類(lèi)號(hào)：F273 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1009—9492（2021）03—0029—06

0引言

受新冠肺炎和中國(guó)國(guó)際地位日益崛起的影響，工廠當(dāng)前面臨的國(guó)際形勢(shì)復(fù)雜程度前所未有，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)展同在。航空航天制造業(yè)是高端裝備業(yè)的先鋒，其技術(shù)水平和生產(chǎn)能力更能體現(xiàn)國(guó)家制造業(yè)實(shí)力。面對(duì)航空高端裝備的修理，修理企業(yè)應(yīng)不斷提高科技能力，并在修理過(guò)程中對(duì)企業(yè)實(shí)行精細(xì)化管理。因此，開(kāi)發(fā)效益合理化管理模式、注重內(nèi)部體制的科學(xué)化管理、注重企業(yè)管理中一體化與精益化的有效結(jié)合顯得尤為重要。

六西格瑪管理是一種可以使組織持續(xù)改進(jìn)、增強(qiáng)綜合領(lǐng)導(dǎo)能力、不斷提高顧客滿意度及經(jīng)營(yíng)績(jī)效并帶來(lái)巨大利潤(rùn)的一整套管理理念和系統(tǒng)方法。因此，某型裝備修理周期壓縮項(xiàng)目的整體思路是使用六西格瑪管理中的DMAIC工具進(jìn)行項(xiàng)目改善。從定義（define）、測(cè)量（measure）、分析（analyse）、改善（improve）、管理&推廣（control）等5個(gè)方面開(kāi)展項(xiàng)目。

縱觀國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)，將價(jià)值流（VSM）分析運(yùn)用于生產(chǎn)管理中已日臻成熟，且均取得顯著成效。如劉穎等基于價(jià)值流分析對(duì)生產(chǎn)消耗能源進(jìn)行精準(zhǔn)控制，張方哲等基于價(jià)值流程圖找出生產(chǎn)中的瓶頸工序，還有朱謹(jǐn)、江欣昊、王秀紅等。因此，工廠計(jì)劃采用以VSM價(jià)值流程圖為主對(duì)某型裝備整個(gè)修理周期進(jìn)行測(cè)量、分析，并采用IE、精益思想進(jìn)行逐步改善，計(jì)劃將整個(gè)修理周期從396.5天壓縮到279.5天。

1某型裝備修理現(xiàn)狀分析

1.1修理流程概述

某型裝備修理從進(jìn)廠修理到出廠可分為待投產(chǎn)階段、修理階段、總裝階段和在站階段這4個(gè)階段。其中，待投產(chǎn)階段又可分為進(jìn)廠接收、故檢、分解這3個(gè)工序，修理階段則為結(jié)構(gòu)修理、動(dòng)部件修理、部附件修理3線并行開(kāi)展，在站階段又可分為進(jìn)站總檢、廠檢、出廠3個(gè)工序。

1.2現(xiàn)狀測(cè)量分析

1.2.1整體周期數(shù)據(jù)收集

收集近兩年某型裝備在廠實(shí)際修理周期，從進(jìn)廠日期起算，出廠日期終止，剔除因政治原因、損傷機(jī)等異常數(shù)據(jù)，計(jì)算修理周期平均值，并細(xì)化到每一階段，具體數(shù)據(jù)如表1所示。其中，因部門(mén)不同，動(dòng)部件修理又分為動(dòng)部件修理和動(dòng)部件裝試兩個(gè)階段。

將工廠實(shí)際整體修理周期與客戶(hù)需求進(jìn)行對(duì)比，如圖1所示，由圖可知，工廠實(shí)際修理周期遠(yuǎn)超客戶(hù)需求。

1.2.2現(xiàn)狀價(jià)值流程圖（VSM）

價(jià)值流是當(dāng)前產(chǎn)品通過(guò)其基本生產(chǎn)過(guò)程所要求的全部活動(dòng)（包括增值和不增值活動(dòng)）。從車(chē)間級(jí)和工廠級(jí)價(jià)值流程圖上，可從局部和整體識(shí)別裝備在產(chǎn)品流和信息流上的浪費(fèi)。

以車(chē)間為單位，從客戶(hù)區(qū)、供應(yīng)商區(qū)、信息流區(qū)、作業(yè)流、物流、數(shù)據(jù)時(shí)間框這5個(gè)區(qū)域繪制車(chē)間級(jí)現(xiàn)狀價(jià)值流程圖和物流布局圖，最終匯總形成工廠級(jí)現(xiàn)狀價(jià)值流程圖（圖2）和物流布局圖。

從工廠級(jí)現(xiàn)狀價(jià)值流程圖可以看出以下問(wèn)題。

（1）信息化水平低。工廠內(nèi)部信息流動(dòng)主要為生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)，且只控制車(chē)間級(jí)工序的周期，并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度、技術(shù)狀態(tài)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，信息反饋不及時(shí)。

（2）庫(kù)存等待浪費(fèi)嚴(yán)重。梳理工廠整個(gè)價(jià)值流程圖，可以看出，待投產(chǎn)階段、結(jié)構(gòu)修理階段、總裝階段、在站階段、動(dòng)部件修理和裝試階段、部附件修理階段均存在庫(kù)存等待浪費(fèi)問(wèn)題。

（3）標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期長(zhǎng)。對(duì)比數(shù)據(jù)箱中周期時(shí)間L/T和增值時(shí)間C/T這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)可以看出，待投產(chǎn)階段、結(jié)構(gòu)修理階段、在站階段、動(dòng)部件修理和裝試階段、部附件修理階段和零部件制造階段均存在標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期長(zhǎng)、增值比低等問(wèn)題。

（4）生產(chǎn)節(jié)拍不均衡。從各數(shù)據(jù)箱中周期時(shí)間L/T可以看出，某型裝備整體修理并未按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。

（5）保留項(xiàng)多。從結(jié)構(gòu)修理到總裝、試飛到5 h定檢之間等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，結(jié)合實(shí)際情況，主要是保留項(xiàng)過(guò)多、閉環(huán)時(shí)間長(zhǎng)導(dǎo)致的。

（6）物資供應(yīng)安全庫(kù)存不足：據(jù)統(tǒng)計(jì)，每架裝備平均必?fù)Q件缺件數(shù)4項(xiàng)、易損件缺件數(shù)10項(xiàng)。

從車(chē)間級(jí)物流布局圖可以看出以下問(wèn)題：

（1）動(dòng)部件修理和裝試之間單架機(jī)需要轉(zhuǎn)工11次，且單架機(jī)的部件存在單獨(dú)轉(zhuǎn)運(yùn)，搬運(yùn)浪費(fèi)嚴(yán)重;

（2）部附件修理零散，產(chǎn)品轉(zhuǎn)運(yùn)、交接均由操作者單獨(dú)負(fù)責(zé)，造成轉(zhuǎn)運(yùn)次數(shù)增加，時(shí)間浪費(fèi)嚴(yán)重。

2問(wèn)題分析及改善對(duì)策

項(xiàng)目組采用魚(yú)骨圖、頭腦風(fēng)暴、5-why分析法、原因篩選法等原因分析法對(duì)9大階段涉及的4大問(wèn)題和涉及管理3大問(wèn)題進(jìn)行分析、確定46條要因，并對(duì)每一要因制定相應(yīng)的對(duì)策，具體如表2～11所示。

3改善內(nèi)容、成果

針對(duì)前期制定的對(duì)策，各部門(mén)采用OEE、OPE、看板拉動(dòng)、計(jì)劃拉動(dòng)、安全庫(kù)存、布局優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、產(chǎn)能規(guī)劃、線平衡等精益改善工具進(jìn)行改善，具體如表12所示。

經(jīng)改善后，工廠整體修理周期從396.5天壓縮到231天，總共壓縮了165.5天，比目標(biāo)周期279.5天多壓縮了48.5天。并行生產(chǎn)線（動(dòng)部件修理、動(dòng)部件裝試、部附件修理、零部件制造）總計(jì)壓縮了70.5天，比目標(biāo)值多壓縮了26.5天。經(jīng)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)，本次改善為每架機(jī)提高了265萬(wàn)元的收益。

4結(jié)束語(yǔ)

針對(duì)工廠某型裝備修理周期過(guò)長(zhǎng)、與客戶(hù)需求差距大的問(wèn)題，本文采用六西格瑪管理中的DMAIC工具開(kāi)展項(xiàng)目，通過(guò)繪制VSM并分析總結(jié)生產(chǎn)過(guò)程中的標(biāo)準(zhǔn)周期長(zhǎng)、庫(kù)存等待浪費(fèi)、搬運(yùn)浪費(fèi)、保留項(xiàng)多等涉及生產(chǎn)的4大類(lèi)問(wèn)題和信息化水平低、生產(chǎn)節(jié)拍不均衡、物資供應(yīng)安全庫(kù)存不足等涉及職能管理的3大類(lèi)問(wèn)題，并采用相應(yīng)IE、精益管理工具分析出46條要因并制定相應(yīng)的對(duì)策。經(jīng)改善后，工廠整體修理周期從396.5天壓縮到231天，總共壓縮了165.5天，比目標(biāo)值多壓縮了48.5天。并行生產(chǎn)線總計(jì)壓縮了70.5天，比目標(biāo)值多壓縮了26.5天。經(jīng)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)，本次改善為每架機(jī)提高了265萬(wàn)元的收益。