破解“做大做強(qiáng)”的迷思

丁遠(yuǎn)

雙循環(huán)——雖然是去年才提出的新概念，卻是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的必然選擇。早期的中國(guó)市場(chǎng)很小，想在中國(guó)市場(chǎng)做生意非常艱難，所以發(fā)展出了“兩頭在外”的模式。但中國(guó)經(jīng)歷了多年的高速發(fā)展，已經(jīng)形成巨大的國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)。以奢侈品行業(yè)為例，其在中國(guó)的市場(chǎng)份額占其全球市場(chǎng)份額的比例已超過(guò)50%。

雙循環(huán)即外循環(huán)和內(nèi)循環(huán)相互促進(jìn)。外循環(huán)主要是指外向型經(jīng)濟(jì)，包括進(jìn)出口、對(duì)外投資等，內(nèi)循環(huán)是指國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)，包括國(guó)內(nèi)的消費(fèi)和服務(wù)，這將是未來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要來(lái)源，但需強(qiáng)調(diào)的是，這并不代表外向型經(jīng)濟(jì)不重要，很多人誤解為內(nèi)循環(huán)就是我們可以關(guān)起門(mén)來(lái)自己搞經(jīng)濟(jì)了，這是完全錯(cuò)誤的。外向型經(jīng)濟(jì)的存量對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)仍然非常重要，只是未來(lái)中國(guó)內(nèi)部的消費(fèi)和服務(wù)市場(chǎng)的增長(zhǎng)將給企業(yè)創(chuàng)造非常大的機(jī)會(huì)。

2008年金融危機(jī)以后，大家意識(shí)到一個(gè)問(wèn)題，即中國(guó)經(jīng)濟(jì)幾乎是靠投資拉動(dòng)的，因而中國(guó)開(kāi)始往消費(fèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型。在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)中，消費(fèi)的占比已經(jīng)越來(lái)越大，消費(fèi)者的需求越來(lái)越高端化、多樣化，而疫情之后，環(huán)保、綠色、健康變得愈發(fā)重要。另一個(gè)趨勢(shì)是，服務(wù)業(yè)的比重也越來(lái)越大，比如現(xiàn)在百年汽車品牌奔馳、寶馬等都意識(shí)到一個(gè)棘手的問(wèn)題，一旦無(wú)人駕駛汽車推出后，大家會(huì)更關(guān)心汽車提供的服務(wù)，如是否有車內(nèi)影院、智能體驗(yàn)如何，而不是這輛車是誰(shuí)生產(chǎn)的。

當(dāng)談到中國(guó)、世界的消費(fèi)，肯定要談到中產(chǎn)階級(jí)人群。2021年，全球中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者人數(shù)最多的地區(qū)是西歐、北美，但未來(lái)10年，全球的消費(fèi)重心將會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移，中國(guó)、印度、東南亞的中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者將達(dá)到30億人。我們處于一個(gè)高增長(zhǎng)、高潛力的區(qū)域，大家都應(yīng)該感到慶幸。

我們現(xiàn)在所說(shuō)的名牌，都是LV、愛(ài)馬仕之類。但未來(lái)10-20年，當(dāng)中國(guó)變成世界第一大經(jīng)濟(jì)體的時(shí)候，它們會(huì)緩慢變成全球的奢侈品，未來(lái)的LV可能會(huì)在中國(guó)出現(xiàn)，只是需要時(shí)間。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái)將面臨不少發(fā)展機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)。許多全球500強(qiáng)公司正在進(jìn)行中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，要在中國(guó)建立獨(dú)立、完整的職能部門(mén)，搭建品牌、技術(shù)、研發(fā)、銷售、生產(chǎn)等所有環(huán)節(jié)，甚至出現(xiàn)了一些新的公司運(yùn)營(yíng)模式，從業(yè)務(wù)到公司治理都開(kāi)始本土化。每個(gè)環(huán)節(jié)都有挑戰(zhàn)，也充滿機(jī)遇，我們需要在產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈之間做好整合，在不同市場(chǎng)主體間貫徹“競(jìng)爭(zhēng)中性”原則，為國(guó)企、民企、外企提供公平、透明的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

破解迷思

很多人認(rèn)為，企業(yè)做大了自然就會(huì)變強(qiáng)，但其實(shí)做大和做強(qiáng)之間是有悖論的，很多拼命做大的企業(yè)反而會(huì)越變?cè)饺酢?/p>

在2020年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜中，中國(guó)大陸公司實(shí)現(xiàn)了歷史性跨越，中國(guó)大陸（含香港）公司數(shù)量達(dá)到124家，歷史上第一次超過(guò)美國(guó)（121家）。但仔細(xì)對(duì)比一些財(cái)務(wù)指標(biāo)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，美國(guó)121家公司的利潤(rùn)比中國(guó)大陸124家企業(yè)的利潤(rùn)要高出3000億美元。從人均利潤(rùn)來(lái)看，美國(guó)的上榜公司人均利潤(rùn)高達(dá)4.9萬(wàn)美元，中國(guó)的只有2萬(wàn)美元。中國(guó)的企業(yè)的確是做大了，但實(shí)際上并不強(qiáng)大，這個(gè)問(wèn)題是普遍存在的。

不僅如此，企業(yè)如果僅靠信貸擴(kuò)張、債務(wù)來(lái)推動(dòng)發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)就很大。金融杠桿是個(gè)永恒的話題。最近一個(gè)做供應(yīng)鏈金融的英國(guó)企業(yè)Greensill，它主要的業(yè)務(wù)是以應(yīng)收賬款作為融資手段，通過(guò)杠桿再向銀行融資，這家號(hào)稱金融科技的初創(chuàng)企業(yè)不斷擴(kuò)張，曾獲70億美元估值。然而，在今年，其主要的保險(xiǎn)公司卻拒絕向其續(xù)簽46億美元的業(yè)務(wù)保險(xiǎn)合同，因?yàn)槠滟Y金鏈一端的一家鋼鐵廠面臨財(cái)務(wù)困難，從而導(dǎo)致整個(gè)鏈條斷裂，轟然倒下。

有些企業(yè)很容易出問(wèn)題，原因主要有兩方面：一是在戰(zhàn)略和理念層面上，它們談得最多的詞就是“大”;二是奉行機(jī)會(huì)主義，認(rèn)為應(yīng)該“買買買”，不買就錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)了，最后的結(jié)果就好不到哪里去。

在公司實(shí)際能力有限的情況下，把規(guī)模攤得越大，出事的可能性就越大。最重要的是，主營(yíng)業(yè)務(wù)要保證盈利。

很多企業(yè)一直在談多元化，看起來(lái)很熱鬧，但實(shí)際上這些業(yè)務(wù)之間有多少協(xié)同作用和反哺能力，需要反思和檢驗(yàn)。在公司實(shí)際能力有限的情況下，把規(guī)模攤得越大，出事的可能性就越大。最重要的是，主營(yíng)業(yè)務(wù)要保證盈利。不符合常理的事情是肯定不可持續(xù)的，企業(yè)要避免“貪大而不優(yōu)”“貪大而不強(qiáng)”。

申洲國(guó)際模式

未來(lái)企業(yè)如何高質(zhì)量發(fā)展？我想用申洲國(guó)際來(lái)舉例。這家公司是做品牌服裝代工的B2B生意，屬于“悶聲大發(fā)財(cái)”，市值已經(jīng)超過(guò)2000億港幣。這家公司的業(yè)績(jī)很好，每年的毛利潤(rùn)都在增長(zhǎng)，而且它的凈資產(chǎn)收益率很高，因?yàn)閺膩?lái)不并購(gòu)，沒(méi)有作為商譽(yù)的無(wú)形資產(chǎn)，資產(chǎn)負(fù)債幾乎沒(méi)有，是一個(gè)非常穩(wěn)健、盈利能力超強(qiáng)、核心競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)的公司。

這家紡織代工企業(yè)聽(tīng)起來(lái)并不高檔，但居然可以做得這么好?；仡櫵陌l(fā)展歷程，它其實(shí)只做了很簡(jiǎn)單的事情，就是兩代人默默地把針織行業(yè)做大。

董事長(zhǎng)馬建榮的父親曾是上海一家針織廠的副廠長(zhǎng)，他們創(chuàng)立企業(yè)后，不斷開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。2005年，申洲國(guó)際第一次在柬埔寨開(kāi)廠，2014年又進(jìn)軍越南，2016年成為全球最大的運(yùn)動(dòng)品牌的針織服裝供應(yīng)商。申洲國(guó)際對(duì)專利和研發(fā)投入非常重視，在企業(yè)內(nèi)做了很多現(xiàn)代化、智能化的提升，它的人均效益比同類公司要好得多，2019年人均營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了33.5萬(wàn)元。

同時(shí)，這是一家能夠?qū)€(gè)人價(jià)值、企業(yè)價(jià)值、社會(huì)價(jià)值做到三贏的企業(yè)。從員工的角度看，他們?cè)谥袊?guó)內(nèi)地、越南、柬埔寨的員工都過(guò)上了中產(chǎn)階層的生活，且每年都漲百分之十幾的工資。如果你去他們公司食堂參觀，會(huì)發(fā)現(xiàn)比外面的餐廳都要好。每年春節(jié)的時(shí)候，公司會(huì)用大巴把所有員工送回老家。從社會(huì)責(zé)任角度看，他們對(duì)環(huán)保的要求很高，他們?cè)谠侥系奈鬯幚沓乩锬軌蝠B(yǎng)魚(yú)。在馬建榮的名片上，他印的不是首席運(yùn)營(yíng)官或董事長(zhǎng)，而是首席責(zé)任官。所以這家公司的員工流失率非常低。

舉申洲國(guó)際的例子，是想說(shuō)，默默無(wú)聞地提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是很重要的。長(zhǎng)期以來(lái)，我們都在討論變量，但要把一個(gè)企業(yè)真正做好，應(yīng)該關(guān)注的恰是自己的常量。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不在于找到風(fēng)口，靠人家的錢(qián)，通過(guò)上市或者融資等途徑吹鼓“錢(qián)袋子”，而在于專注于自身，用心在行業(yè)里找準(zhǔn)發(fā)展機(jī)會(huì)，這才是最重要的。

作者系中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng)兼教務(wù)長(zhǎng)、法國(guó)凱輝會(huì)計(jì)學(xué)教席教授