給了股權(quán)為什么還是留不住人心？

文/商業(yè)評(píng)論網(wǎng)

股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，以及公司治理中的重要環(huán)節(jié)和內(nèi)容，已為廣大公司所熟知并采用。

截至2020年底，A股市場(chǎng)中，有1825家上市公司累計(jì)實(shí)施了2808個(gè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，平均每家實(shí)施1.5個(gè)。

然而，在國(guó)內(nèi)股權(quán)激勵(lì)一片紅火的同時(shí)，不少企業(yè)在推行股權(quán)激勵(lì)的過程中卻屢屢碰到問題，甚至進(jìn)入誤區(qū)。

比如，某房地產(chǎn)行業(yè)上市公司對(duì)外部宏觀環(huán)境缺少考量，導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)不合理，5年內(nèi)3次股權(quán)激勵(lì)均告失??；

某家居行業(yè)擬上市公司在2010年申請(qǐng)IPO時(shí)，以不合理的方式實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，導(dǎo)致其IPO申請(qǐng)被股票發(fā)行審核委員會(huì)否決。類似的股權(quán)激勵(lì)失敗案例可謂屢見不鮮。

作為國(guó)內(nèi)股權(quán)激勵(lì)領(lǐng)域的實(shí)踐者和服務(wù)者，我們針對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)過程中普遍存在的問題進(jìn)行了歸納和總結(jié)，并介紹了相應(yīng)的解決方法或正確的理念。

誤區(qū)一：將長(zhǎng)期激勵(lì)與中短期激勵(lì)混為一談

實(shí)踐中，經(jīng)常有企業(yè)管理者會(huì)問：“既然給了這部分員工股權(quán)，他們的現(xiàn)金薪酬是不是可以降低一點(diǎn)？”很明顯，他們問出這樣的問題，是因?yàn)樗麄儧]有很好地理解長(zhǎng)期激勵(lì)和中短期激勵(lì)。

如今，員工的薪酬結(jié)構(gòu)普遍分為中短期薪酬激勵(lì)和長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)。

中短期薪酬激勵(lì)主要指基本工資、年度獎(jiǎng)金等，用于回報(bào)員工現(xiàn)期或上年度對(duì)公司的貢獻(xiàn)。

長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)則是對(duì)員工未來貢獻(xiàn)的回報(bào)，股權(quán)激勵(lì)是其中的一種主要方式，是對(duì)員工未來推動(dòng)公司業(yè)績(jī)的激勵(lì)。

換句話說，在員工的薪酬結(jié)構(gòu)中，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該是一種增量，不能被視為員工當(dāng)前獎(jiǎng)金和現(xiàn)金薪酬的一部分。企業(yè)更不能高估所授股權(quán)的價(jià)值，停止對(duì)員工中短期薪酬激勵(lì)的調(diào)整，甚至變相降薪。

那么，員工的中短期薪酬激勵(lì)和長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)的比例該怎么定呢？一般來說，員工職級(jí)越高，長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)的比例就越高。

比如，蘋果公司CEO庫(kù)克在就職時(shí)，董事會(huì)授予的年薪只有90萬(wàn)美元，年度獎(jiǎng)金也是90萬(wàn)美元，但同時(shí)還授予了他100萬(wàn)股限制性股票，以當(dāng)時(shí)蘋果的股價(jià)計(jì)算，價(jià)值3.762億美元。在庫(kù)克的薪酬結(jié)構(gòu)中，其年薪和獎(jiǎng)金幾乎可以忽略不計(jì)。

誤區(qū)二：股權(quán)激勵(lì)一次性做到位

實(shí)踐中，有的企業(yè)管理者出于好意，想一次性把股權(quán)激勵(lì)做足做到位。

“我的員工在前面困難的時(shí)候跟著我，大家都很努力、很辛苦。這次推行股權(quán)激勵(lì)，想把總量做多點(diǎn)，這樣每個(gè)人都可以多分點(diǎn)?！?/p>

企業(yè)管理者的這種善意難能可貴，也值得倡導(dǎo)。不過，股權(quán)激勵(lì)是一種長(zhǎng)期激勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的制訂與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和階段息息相關(guān)。

在企業(yè)發(fā)展的生命周期內(nèi)，組織發(fā)展是動(dòng)態(tài)的，在不同的階段性目標(biāo)下，不同人才發(fā)揮的效用是不一樣的。如果企業(yè)想一勞永逸，一次性定好股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)效果往往不如人意，甚至適得其反。

從國(guó)內(nèi)A股上市公司的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施情況來看，許多上市公司在其市值崛起的過程中往往實(shí)施了多期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，很好地展現(xiàn)了“小步快跑、多次授予”的長(zhǎng)期激勵(lì)理念。

誤區(qū)三：工具選擇依樣畫葫蘆

實(shí)踐中，有的企業(yè)管理者看到其他企業(yè)實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，并且取得了不錯(cuò)的效果，就想著自己公司是不是也做一個(gè)同樣的股權(quán)激勵(lì)。

“我了解到我們地區(qū)的另一家公司跟你們合作，做了一個(gè)股權(quán)激勵(lì)，他們現(xiàn)在很好招人，我們也做和他們一樣的股權(quán)激勵(lì)吧?！?/p>

在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，技術(shù)層面的操作并不難掌握，在上市公司披露的公告中就能查到各種各樣的股權(quán)激勵(lì)方案。但是，拋開自己企業(yè)的具體需求，簡(jiǎn)單地照搬這些“成品”方案，很可能導(dǎo)致嚴(yán)重的問題。

每一種股權(quán)激勵(lì)工具都有其適用的范圍，且各有優(yōu)劣。在選擇股權(quán)激勵(lì)工具時(shí)，不能人云亦云、隨波逐流。

需要對(duì)公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)規(guī)模、公司發(fā)展階段等進(jìn)行調(diào)研，同時(shí)需要考慮不同工具對(duì)現(xiàn)有股東股權(quán)的稀釋、對(duì)公司現(xiàn)金流的補(bǔ)充、給激勵(lì)對(duì)象帶來的資金壓力、所涉及的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)等方面。

誤區(qū)四：激勵(lì)對(duì)象一視同仁

“這次股權(quán)激勵(lì)，我們想把公司所有人都包含在內(nèi)，大家條件都一致，是否可行？”如果企業(yè)要這么做，當(dāng)然可行。但是，股權(quán)激勵(lì)稀缺性和激勵(lì)性的效用將會(huì)減弱。

在股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐中，激勵(lì)對(duì)象可以包括公司的董事、高級(jí)管理人員、核心技術(shù)人員、核心業(yè)務(wù)人員，以及對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和未來發(fā)展有直接影響的其他員工。

從現(xiàn)有大量案例來看，我們發(fā)現(xiàn)公司管理人員和核心技術(shù)/業(yè)務(wù)骨干是股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)對(duì)象。

不過，需要提醒的是，由于激勵(lì)對(duì)象所處崗位的異質(zhì)性，如果把激勵(lì)對(duì)象都放在同樣的層面進(jìn)行激勵(lì)或考核，吃“大鍋飯”，股權(quán)激勵(lì)可能會(huì)達(dá)不到預(yù)期的效果，甚至挫傷相關(guān)人員的工作熱情。

所以，分層分類進(jìn)行激勵(lì)，也是把股權(quán)激勵(lì)做正做實(shí)的重要基礎(chǔ)。一般來說，公司可以根據(jù)激勵(lì)對(duì)象的任職時(shí)間、所處崗位、出資能力、國(guó)籍，以及公司期望給予的激勵(lì)水平等因素，來確定激勵(lì)力度和模式。

誤區(qū)五：股權(quán)激勵(lì)是一種福利

許多人認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)就是給員工的一個(gè)福利，對(duì)員工沒有約束力。我們也經(jīng)常聽到有人說“股權(quán)激勵(lì)相當(dāng)于一種養(yǎng)老保險(xiǎn)”。

確實(shí)，當(dāng)公司定價(jià)過低、定時(shí)過短，或者業(yè)績(jī)考核過于寬松時(shí)，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃就有可能走樣，變相成為一種福利、一種不勞而獲的獎(jiǎng)勵(lì)，違背股權(quán)激勵(lì)的初衷。

一般來說，上市公司可以參照規(guī)定和市場(chǎng)案例，再結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行定價(jià)。非上市公司可以在合理評(píng)估的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的資本規(guī)劃進(jìn)行合理定價(jià)。

股權(quán)激勵(lì)的時(shí)間確定包括兩個(gè)方面：一是選擇一個(gè)合適的實(shí)施時(shí)機(jī)，二是合理安排鎖定或等待時(shí)間。

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該契合資本市場(chǎng)周期，盡量選擇在股價(jià)合理的時(shí)候推出計(jì)劃，比如選擇公司估值較低、未來還有上漲空間的時(shí)點(diǎn)，選擇公司股價(jià)短期波動(dòng)較小的時(shí)點(diǎn)。

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)還應(yīng)該結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，比如在公司的發(fā)展期、業(yè)務(wù)爆發(fā)的前期等推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，就能充分激發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性，推動(dòng)公司業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)。

從時(shí)間安排來說，主要是要體現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的約束性。許多企業(yè)認(rèn)為“戰(zhàn)線”拉得越短越好，這樣對(duì)員工的激勵(lì)力度最大。然而，這種缺乏遞延性的安排很可能會(huì)“鼓動(dòng)”激勵(lì)對(duì)象“跑路”。

那么，“戰(zhàn)線”是不是越長(zhǎng)越好呢？目前，國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)尚未完全成熟，公司股票的公允價(jià)值與其內(nèi)在價(jià)值偏差較大，資本市場(chǎng)的價(jià)格不能完全、同步地反映所有可用信息，加之外部環(huán)境的不確定性，很可能出現(xiàn)員工努力工作，公司價(jià)值增長(zhǎng)，但公司股價(jià)下跌的情況。所以，我們認(rèn)為“戰(zhàn)線”也不宜拉得過長(zhǎng)。

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，一般會(huì)設(shè)置業(yè)績(jī)考核目標(biāo)。但是，目標(biāo)不是越高越好，而要量力而行，否則會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)考核不達(dá)標(biāo)，使激勵(lì)對(duì)象無法獲得激勵(lì)收益，進(jìn)而影響其當(dāng)期和未來的積極性。

同時(shí)，考核目標(biāo)也不能過低，否則會(huì)讓股權(quán)激勵(lì)變成股權(quán)福利。一旦激勵(lì)條件越容易達(dá)到，行權(quán)難度就越小，激勵(lì)對(duì)象就會(huì)出現(xiàn)“躺贏”的心態(tài)，股權(quán)的激勵(lì)作用自然就被削弱，這顯然是對(duì)股權(quán)這種稀缺資源的浪費(fèi)。

誤區(qū)六：股權(quán)激勵(lì)穩(wěn)賺不賠

很多人認(rèn)為實(shí)施股權(quán)激勵(lì)只有好處，沒有壞處。其實(shí)不然，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)存在很多風(fēng)險(xiǎn)，如果對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，沒有做到未雨綢繆，等到風(fēng)險(xiǎn)真正出現(xiàn)時(shí)，公司很可能陣腳大亂。

上文提到因業(yè)績(jī)考核設(shè)置過高和出現(xiàn)不可控因素，導(dǎo)致激勵(lì)計(jì)劃終止。針對(duì)此類情況，公司往往需要支付數(shù)額較大的股份支付費(fèi)用，這會(huì)對(duì)公司的年度財(cái)務(wù)報(bào)表產(chǎn)生一定影響。

此外，對(duì)于員工來說，由于參與股權(quán)激勵(lì)的資金大多來自自籌，如果激勵(lì)計(jì)劃無法正常落地，所獲權(quán)益就會(huì)被回購(gòu)注銷，而回購(gòu)價(jià)格往往根據(jù)當(dāng)初授予價(jià)格來定，考慮到資金的時(shí)間價(jià)值，員工可能遭受本金損失。

股權(quán)激勵(lì)會(huì)帶來股權(quán)結(jié)構(gòu)的改變，如果股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)不當(dāng)，可能導(dǎo)致股份被過度稀釋，從而動(dòng)搖公司治理基礎(chǔ)。

一般來說，股權(quán)過于集中的企業(yè)，以及國(guó)有控股企業(yè)，在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)尤其要注意這個(gè)問題。當(dāng)然，從辯證角度來看，大股東也不應(yīng)出于保護(hù)控制權(quán)的想法，而過分強(qiáng)調(diào)自身股權(quán)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

無論是上市公司還是非上市公司，都需要設(shè)計(jì)激勵(lì)對(duì)象的主動(dòng)和被動(dòng)退出機(jī)制。

在和激勵(lì)對(duì)象簽署股權(quán)授予協(xié)議時(shí)，要考慮到激勵(lì)對(duì)象出現(xiàn)降職、調(diào)崗、因不勝任工作而被辭退、因個(gè)人原因離職、死亡、退休、喪失勞動(dòng)能力等各種情況時(shí)該如何退出，以免日后股東和激勵(lì)對(duì)象之間陷入糾紛。

股權(quán)激勵(lì)作為企業(yè)生命周期內(nèi)的一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，與企業(yè)發(fā)展和內(nèi)部治理息息相關(guān)。它能夠?qū)⑺姓吆徒?jīng)營(yíng)者的利益緊密聯(lián)結(jié)、趨于一致，進(jìn)而推動(dòng)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

誠(chéng)然，股權(quán)激勵(lì)不是萬(wàn)能的，但企業(yè)要做大做強(qiáng)，沒有股權(quán)激勵(lì)也是萬(wàn)萬(wàn)不能的。

而要避免上述股權(quán)激勵(lì)誤區(qū)，企業(yè)就需要建立框架性思維，即首先要思考持股方式、工具和業(yè)績(jī)考核，其次確定“四定兩來源”（定人、定量、定價(jià)、定時(shí)，以及資金來源和股票來源），最后確定股權(quán)管理。

除了股權(quán)激勵(lì)，我們也提倡企業(yè)管理者思考長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)的匹配、物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)的匹配，通過多種激勵(lì)方式的組合促進(jìn)企業(yè)管理效率的提升，讓員工感受到企業(yè)內(nèi)部的平等、關(guān)注和職業(yè)發(fā)展，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的業(yè)績(jī)發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。