企業(yè)未來簡(jiǎn)史

新冠肆虐，全球撕裂。

從企業(yè)組織的角度看，一大批企業(yè)倒地而亡，另一些企業(yè)正在開始轉(zhuǎn)型求變。疫情以突發(fā)特異的狀態(tài)出現(xiàn)，但拉長(zhǎng)時(shí)空來看，危機(jī)中蘊(yùn)含著深刻的變化，這種變化不僅帶來企業(yè)個(gè)體的變化，也生成著新的組織生態(tài)，或許也埋藏著草灰蛇線的組織存亡規(guī)律。

歷史是現(xiàn)實(shí)的鏡像，現(xiàn)實(shí)是正在發(fā)生的未來。

科技無疑是整個(gè)社會(huì)發(fā)展的第一推動(dòng)力，三次工業(yè)革命催生了現(xiàn)代企業(yè)組織的發(fā)展。此次疫情不僅會(huì)加速技術(shù)進(jìn)步，更會(huì)深刻改變技術(shù)的應(yīng)用場(chǎng)景，并影響企業(yè)組織之間的協(xié)作關(guān)系。我們隱約看到，這種變化并非無序，而是順著一條脈絡(luò)拾級(jí)而上。

技術(shù)，促進(jìn)組織能力封裝

機(jī)器人、信息網(wǎng)絡(luò)、大數(shù)據(jù)及AI等的大量應(yīng)用，不僅提升了效率，也深刻改變了協(xié)作方式與運(yùn)行方式。機(jī)器人的使用，要改變生產(chǎn)流程與布局；數(shù)據(jù)及AI，要首先進(jìn)行基礎(chǔ)信息和流程的規(guī)范整理。

疫情會(huì)加速這一進(jìn)程。遠(yuǎn)程教育改變了教學(xué)方式，遠(yuǎn)程辦公會(huì)倒逼開會(huì)討論的結(jié)構(gòu)化，剔除一些似是而非的討論；無數(shù)企業(yè)線上進(jìn)程的加快，也推動(dòng)了信息化軟件、云計(jì)算等行業(yè)的井噴。

企業(yè)發(fā)展，必定需要對(duì)自身企業(yè)運(yùn)作中所需能力進(jìn)行歸類、分層、標(biāo)準(zhǔn)化，放入“黑盒子”封裝起來，將這些可標(biāo)準(zhǔn)化的“黑盒子”工作交給機(jī)器，將人力成本更多地投入到高端人才中。近年來“中臺(tái)組織”的概念提出，正是組織能力封裝以迎接更大開放性的表現(xiàn)。無法實(shí)現(xiàn)能力封裝的企業(yè)，要么重復(fù)發(fā)明輪子，像西西弗斯般受盡折磨；要么失去了與社會(huì)大生態(tài)對(duì)接的可能性，封閉僵化。

巨頭企業(yè)，往底層基礎(chǔ)設(shè)施下沉

在能力封裝的前提下，一些能力超凡的巨型企業(yè)利用自身的規(guī)模性和內(nèi)在能力，扮演起“底層能力構(gòu)建者”的角色，利用自身能力不斷精進(jìn)底層技術(shù)，搭建底層生態(tài)平臺(tái)，為中小企業(yè)輸出“基礎(chǔ)能力”。

以BAT為代表的巨頭嗅覺靈敏，早早入局開始這種“高級(jí)”的玩法——進(jìn)行底層技術(shù)的優(yōu)化和邏輯整合，從面向終端的軟件服務(wù)轉(zhuǎn)向初始端底層技術(shù)的輸出。

近10多年來，我們看到阿里、騰訊、美團(tuán)、字節(jié)跳動(dòng)提供了虛擬場(chǎng)所、支付條件、算法工具、數(shù)據(jù)支撐等一系列基礎(chǔ)設(shè)施，建立起一個(gè)龐大的巨頭平臺(tái)企業(yè)+中小企業(yè)的菌落社區(qū)，深刻影響了社會(huì)生態(tài)。

不只是互聯(lián)網(wǎng)高科技領(lǐng)域，所謂的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域也在發(fā)生著類似的情形。例如海底撈向其他火鍋餐飲企業(yè)售賣底料、提供供應(yīng)鏈及SaaS軟件服務(wù)，3M、博世以及日本高科技制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型，紛紛轉(zhuǎn)向底層、上游，以不可或缺的底層供應(yīng)商的身份，避開了更加多變的終端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，影響著整個(gè)產(chǎn)業(yè)。

這種打破一切壁壘的生態(tài)平臺(tái)打造方法，為新入行者建設(shè)好了行業(yè)“基礎(chǔ)設(shè)施”，新入行者只需要在平臺(tái)上進(jìn)行建設(shè)，創(chuàng)業(yè)的門檻降低了，“萬眾創(chuàng)業(yè)”的時(shí)代將會(huì)降臨。

當(dāng)然，歷史并未終結(jié)。平臺(tái)基礎(chǔ)設(shè)施型企業(yè)，并非誰都能做的，也并非一勞永逸立于不敗之地。我們無法擁有上帝視角。

組織模式，走向去中心化的自組織

能力封裝，平臺(tái)設(shè)施，再加上強(qiáng)調(diào)個(gè)體意識(shí)的90后、00后群體進(jìn)入社會(huì)，不一定再接受原有固定化、規(guī)范化的組織管理，對(duì)傳統(tǒng)的擁有中心和明確科層組織的依賴度將越來越低。

而擁有“非階級(jí)化”、“平等主義”或“對(duì)等網(wǎng)絡(luò)”的自組織成為新一代熱門組織形態(tài)——一群地位平等的“個(gè)體”依靠共同目標(biāo)或價(jià)值取向自發(fā)組成的組織，內(nèi)部管理主要靠個(gè)體的自我驅(qū)動(dòng)。對(duì)于企業(yè)而言，員工與企業(yè)不再是雇傭關(guān)系，而是平等的合作關(guān)系，以共同的理念、目標(biāo)聯(lián)合發(fā)展，共生共存。

由于對(duì)單一組織依賴程度的降低，人類可以根據(jù)自身的不同標(biāo)簽，加入到對(duì)應(yīng)的自組織中，也就擁有了多重身份，就是現(xiàn)在所說的“斜杠青年”。斜杠青年的出現(xiàn)并非偶然，而是科技進(jìn)步的體現(xiàn)，是人類擺脫重復(fù)性勞動(dòng)的束縛和組織機(jī)構(gòu)的限制，追求個(gè)體意識(shí)和釋放天性的必然結(jié)果。

去中心化的自組織模式，可能是組織管理領(lǐng)域近20年來最確定的趨勢(shì)了。華為的鐵三角、海爾的人單合一、京瓷的阿米巴已經(jīng)廣為人知；即使在公共管理領(lǐng)域，在疫情的緊急時(shí)刻，各大互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上形成的自組織，在明確的目標(biāo)與暢通的信息機(jī)制下，大大改寫了公益救助的模式歷史，并與科層制下的體制公益管理形成了巨大反差。

去中心化的自組織模式，天然會(huì)呼喚合伙人、組織裂變、化小作戰(zhàn)單元、項(xiàng)目制等、股權(quán)激勵(lì)等相應(yīng)的內(nèi)部管理機(jī)制，將“一個(gè)封閉的科層組織轉(zhuǎn)型為一個(gè)開放的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，從一個(gè)有圍墻的花園變?yōu)槿f千物種自演進(jìn)的生態(tài)系統(tǒng)”。

人的角色，藝術(shù)家與企業(yè)家精神的深層喚醒

“能力封裝，基礎(chǔ)設(shè)施，自組織”的背景下，似乎一切朝著結(jié)構(gòu)化、數(shù)據(jù)化、工具化的冷冰冰的方向大步邁進(jìn)，人和管理該何以自處？“人”的價(jià)值是什么？

像藝術(shù)家一樣去挖掘呈現(xiàn)美好感性的事物，更加敏銳地感知關(guān)照人的需求，關(guān)注人與場(chǎng)景的鏈接，將工匠精神內(nèi)化，追求高品質(zhì)，持續(xù)創(chuàng)新，以提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)，

企業(yè)家精神正當(dāng)其時(shí)。未來，人類的主觀能動(dòng)性、理解和創(chuàng)造“知識(shí)”的能力、創(chuàng)新地連接信息和整合資源的能力更加可貴且不可或缺。這種創(chuàng)造性工作的能力正是未來組織開放邊界、打掉科層、去中心化后所要求的能力，也就是我們常說的“企業(yè)家精神”，這也是“人”的不可取代性，是人的最終“源代碼”。

組織管理，勢(shì)必會(huì)放下身段，以激發(fā)代替控制，充分發(fā)揮知識(shí)工作者的自主性，成就每個(gè)人成為藝術(shù)家、企業(yè)家。

資金鏈斷裂

資金對(duì)于企業(yè)來講就像血液對(duì)于人體一樣重要，資金鏈一旦斷裂，企業(yè)就會(huì)休克，面臨猝死的危險(xiǎn)。如果不能及時(shí)注入資金進(jìn)行搶救，就會(huì)直接宣告死亡。往往，資金鏈斷裂就像壓垮企業(yè)的最后一根稻草，讓許多企業(yè)轟然倒塌。

許多企業(yè)為了追求規(guī)模的快速擴(kuò)張，在實(shí)際經(jīng)營中不顧自身?xiàng)l件所限，通過資金短借長(zhǎng)用、或采取一些激進(jìn)、高風(fēng)險(xiǎn)、投機(jī)性的過度交易，讓公司表面看起來很風(fēng)光。企業(yè)家一旦陷入企業(yè)“瘋狂擴(kuò)張夢(mèng)想藍(lán)圖”中，資金鏈忽然斷裂，就能讓公司“一夜猝死”。

實(shí)際上，因資金鏈斷裂而最終死亡的企業(yè)案例不勝枚舉，比如資金有限但夢(mèng)想無限的樂視、“為自己代言”的凡客誠品以及因過度依賴短期融資而在次貸危機(jī)中破產(chǎn)的雷曼兄弟等。種種案例可見，資金鏈斷裂壓垮企業(yè)，往往就是一瞬間。

對(duì)比著看，稻盛和夫曾經(jīng)說過京瓷的賬戶上永遠(yuǎn)有幾千億日元的現(xiàn)金，資金高峰時(shí)可以在京瓷沒有營收的情況下支持2～3年，而且對(duì)現(xiàn)金流的重視已經(jīng)成為京瓷經(jīng)營的基本原則與鐵律。

要想從根本上避免掉入資金鏈斷裂的死亡陷阱，企業(yè)必須以現(xiàn)金為王，時(shí)刻關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境變化，以保持對(duì)各種危機(jī)的應(yīng)對(duì)潛能。具體來說，避免過于樂觀和激進(jìn)的財(cái)務(wù)預(yù)算、降低成本、完善資金風(fēng)險(xiǎn)管理、拓寬資金來源、慎防過度擴(kuò)張等措施都是企業(yè)改善資金鏈的不錯(cuò)選擇。

妄想癥發(fā)作，盲目追求多元化

企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略，是為了更多地占領(lǐng)市場(chǎng)和開拓新市場(chǎng)，避免“雞蛋放在同一個(gè)籃子里”一下子全砸了，似乎這樣就能成為精通十八般武藝的巨人，練就金剛不壞之身。但是，許多企業(yè)卻是妄想癥發(fā)作，盲目追趕多元化潮流，“哪里看著有機(jī)會(huì)，錢就往哪使”，盲目攤大餅。結(jié)果，“主業(yè)穩(wěn)如山、新業(yè)一大片”的繁盛景象沒看到，倒是落了個(gè)“滿盤皆落索”的下場(chǎng)。

多元化戰(zhàn)略失敗的典型案例，既有最近鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“瘋狂買買買”的海航系，也有曾被稱作“股市第一強(qiáng)莊”的巨型企業(yè)德隆集團(tuán)，甚至曾經(jīng)的傳奇通用電氣也難以幸免。

巨型集團(tuán)多以收購“買買買”的資本操作實(shí)現(xiàn)多元化，實(shí)際上是希望以金融手段實(shí)現(xiàn)不同產(chǎn)業(yè)的簡(jiǎn)單拼接，“搭積木”，但是卻缺少了對(duì)經(jīng)營的理解。這種盲目的無關(guān)多元化就是他們?cè)庥龅乃劳鱿葳澹屍髽I(yè)管理變得復(fù)雜。不但企業(yè)原有的人才資源、渠道資源、管理經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化無法共享，還分散了企業(yè)資源和精力，最終導(dǎo)致企業(yè)走上不歸路。

多元化戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵是要保持“同芯”多元。不管企業(yè)多元化經(jīng)營的觸角伸得多遠(yuǎn)，都不能丟了“共同性”，要以共同市場(chǎng)或共同技術(shù)為出發(fā)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)健康的相關(guān)多元化，比如3M的藤蔓式創(chuàng)新，又比如目前國內(nèi)龐大的阿里系、騰訊系等。

代謝停滯，僵化而缺乏創(chuàng)新

不少行業(yè)巨頭看起來根深葉茂，但實(shí)際上內(nèi)部早已經(jīng)僵化，缺乏創(chuàng)新基因。巨頭的地位讓他們忽視了行業(yè)變化中潛藏的危機(jī)，故步自封，走上衰落的道路，最終只能等死。

這方面的案例數(shù)不勝數(shù)，其中的典型包括曾經(jīng)的影像產(chǎn)品霸主柯達(dá)，風(fēng)靡世界多年的手機(jī)巨頭摩托羅拉，諾基亞等。這些行業(yè)巨頭承載了無數(shù)人的美好回憶，但躺在過去的功勞簿上并不能讓他們長(zhǎng)生不老。時(shí)至今日，他們就像落魄的貴族，甚至只能在黯淡的角落哀嘆、等死。

對(duì)于想要代謝順暢、避免僵化、不斷煥發(fā)青春的老企業(yè)，更是需要有變革的能力，這種變革不只是開發(fā)一款新產(chǎn)品，還要克服企業(yè)文化和組織內(nèi)部障礙形成的發(fā)展阻力，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)制的創(chuàng)新。只有這樣，老企業(yè)才能在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)受阻的情況下找到企業(yè)發(fā)展的第二曲線，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。近二十年來面臨國內(nèi)經(jīng)濟(jì)停滯但成功轉(zhuǎn)型的大量日本企業(yè)就是這方面的成功典型，比如索尼、東芝、松下等。

神經(jīng)衰弱、患得患失，缺乏戰(zhàn)略定力

僵化的“故步自封”顯然行不通，但“善變”也未必就一定能擺脫死亡陷阱。很多企業(yè)在“求變”時(shí)不是隨大流，就是畏首畏尾，或者是東一榔頭西一棒子，最后的結(jié)果是“變”比“不變”更糟糕，甚至在不斷的變化中把自己折騰死。說到底，是企業(yè)缺乏戰(zhàn)略定力，在面對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)神經(jīng)衰弱、患得患失。

達(dá)芙妮就是典型代表。不管是布局線上還是發(fā)力線下，達(dá)芙妮一次又一次地“用力”轉(zhuǎn)型，卻多次在實(shí)施策略上反復(fù)，伸出腳又怕踩空，還沒伸出手又縮回來，最終什么都沒抓住。

達(dá)芙妮的案例讓我們反思：面對(duì)無處不在的變化和發(fā)展機(jī)遇，“善變”并不是生存的王道，變革也需要保持戰(zhàn)略定力，要在錯(cuò)綜復(fù)雜形勢(shì)下為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)保持戰(zhàn)略自信和毅力，這體現(xiàn)的其實(shí)也是一種企業(yè)家精神。

保持戰(zhàn)略定力，要求企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)的周期性挑戰(zhàn)和變化時(shí)回歸經(jīng)營本質(zhì)，聚焦主業(yè)，專注技術(shù)創(chuàng)新，把擅長(zhǎng)的事情做專、做實(shí)。隨著經(jīng)營裂變時(shí)代的到來，我們?cè)絹碓桨l(fā)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略不再是規(guī)劃出來的，而是在企業(yè)與客戶的交互中長(zhǎng)出來的。這種需要持續(xù)迭代創(chuàng)新的戰(zhàn)略就是要求企業(yè)在保持戰(zhàn)略定力的前提下，處理好變和不變的關(guān)系：堅(jiān)持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，但適時(shí)調(diào)整企業(yè)發(fā)展的路徑、速度等。

被資本綁架，企業(yè)基因突變

被資本綁架，是很多企業(yè)容易掉入的死亡陷阱。毫無疑問，資本是企業(yè)發(fā)展的催化劑，它能幫助企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作、轉(zhuǎn)型升級(jí)，還能在企業(yè)出現(xiàn)資金問題時(shí)拯救企業(yè)。但資本是把雙刃劍，企業(yè)在引入資本后很有可能因?yàn)橥顿Y方的要求而被迫以長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃換取短期利益，導(dǎo)致公司發(fā)展偏離原有方向，最終使得企業(yè)基因突變，甚至被資本殺死。

俏江南與鼎輝，國美與貝恩資本，雷士照明與賽富投資，萬科與寶能等案例，都曾經(jīng)名噪一時(shí)，對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了很大的影響，教訓(xùn)不可謂不深刻。更可怕的是，有些創(chuàng)業(yè)者的終極目標(biāo)就是將企業(yè)賣給資本，搞擊鼓傳花，這在根子上就出現(xiàn)了基因變異。

資本可以助推企業(yè)發(fā)展，但是企業(yè)卻不能把資本作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，甚至把企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)演變成一場(chǎng)資本競(jìng)賽，靠資本補(bǔ)貼實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)，這樣的企業(yè)最終將被資本反噬。企業(yè)面對(duì)資本，必須學(xué)會(huì)良好運(yùn)用，時(shí)刻慎防掉入被資本綁架的死亡陷阱，方能保住自家產(chǎn)業(yè)基因。優(yōu)秀的資本，也必將產(chǎn)業(yè)基因視作瑰寶。

（文章部分內(nèi)容來源佐佑顧問機(jī)構(gòu)）