陷之死地而后生，置之亡地而后存

一家企業(yè)的誕生，它最根本的基因來源于組織領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式和行為模式。而由這些模式所釋放出來的信息與指示，將為企業(yè)其他成員確立思考和行為模式，并通過層層滲透，形成企業(yè)固定的組織基因，從如何看待機遇到與他人建立怎樣的合作關(guān)系，決定去實施哪些決策又舍棄哪些決策以及提拔哪些人或是冷落哪些人。

企業(yè)基因決定了企業(yè)的發(fā)展方向和成敗。當企業(yè)瀕臨倒閉的時候，證明是企業(yè)基因出了問題，這時必須有一個新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者站出來，去改變并確立新的企業(yè)基因。不過對于這位新的組織的領(lǐng)導(dǎo)者而言，想要改變企業(yè)基因是一項巨大的挑戰(zhàn)。原有的基因代表了過去的領(lǐng)導(dǎo)層的思維范式，具有驚人的慣性。

成為勇士的路一定是危機四伏、荊棘密布，只有在生死攸關(guān)之際，企業(yè)才會發(fā)掘出身體最深處的潛力，勇往直前抵達成功的彼岸。

樂高是比黃金更好的投資

有專家表示，自2000年以來，購買樂高系列比投資股票、黃金或者儲蓄更增值。從千禧年開始，樂高系列每年增值12%，對于一些特別系列款而言，停產(chǎn)后，連二手玩具價格都會迎來一波漲價潮。

據(jù)悉，“終極收藏系列之千年隼號”的絕版系列，當時出廠時的售價為510美元，到2015年均價達到4 041美元。

民間更有流言稱，黑市的流通貨幣除了比特幣還有樂高。這導(dǎo)致很多樂高迷，通常會把限量版系列買來收藏，甚至還有人買兩套，一套買來玩、一套買來收藏。

輝煌的背后，樂高也有一段瀕臨破產(chǎn)的遭遇。

九十年代，傳統(tǒng)玩具日漸式微，電子玩具、電視游戲等逐漸成為流行新風(fēng)尚。而在傳統(tǒng)玩具市場呼風(fēng)喚雨的樂高也遇到增長危機。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，1994-1998年，樂高的銷量僅增加了4%。樂高產(chǎn)品銷量停滯后，樂高開始全面實行激進的發(fā)展戰(zhàn)略，瘋狂地增加產(chǎn)品數(shù)目，希望通過SKU刺激銷量的增長。

隨后幾年，樂高新玩具生產(chǎn)數(shù)量增加到原來的3倍，平均每年引入5個新產(chǎn)品主題。然而樂高在產(chǎn)品上的激進策略并沒有為其帶來銷量上的增長，反倒是因為產(chǎn)品類目增多，生產(chǎn)成本大漲。

1998年，樂高第一次出現(xiàn)了虧損。為解決此次危機，樂高專門聘請丹麥企業(yè)轉(zhuǎn)型專家保羅·布拉格曼任職COO。但恰恰就是這個決定，導(dǎo)致樂高瀕臨破產(chǎn)危機。

布拉格曼帶領(lǐng)著樂高走向了轉(zhuǎn)型之路，砍掉了樂高經(jīng)典的得寶系列，推出樂高搜索系列等新產(chǎn)品；從生產(chǎn)者角色轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┙逃?wù)。一心拓展新客戶和滿足新客戶需求的布拉格曼怎么也沒想到，自己處心積慮用數(shù)碼游戲代替樂高積木，建立樂高3D數(shù)據(jù)庫，制作動畫、電視廣告等等，并沒有取得消費者的重點關(guān)注和認可。

不過，這似乎并沒有影響布拉格曼的決心。公司一邊收緊低端產(chǎn)品線，另一邊加大在高端產(chǎn)品上的支持，同時取消約束設(shè)計師“FMC”（完全生產(chǎn)成本值），允許設(shè)計師不受限制，過度創(chuàng)新最終導(dǎo)致成本失控。

到2003年，樂高的負現(xiàn)金流一度高達1.8億美元。公司產(chǎn)品銷量下跌30%，運營成本消耗2.5億美元。至此，樂高陷入“至暗時刻”。

如果說此時樂高仍存有一個目標，那一定是生存下去。

2004年，樂高CEO凱爾卸任，克努德斯托普接任CEO一職，并宣布回歸樂高核心理念，專注拼搭積木的制造。

重新制定戰(zhàn)略的克努德斯托普一方面削減支出成本，退出大量衍生業(yè)務(wù)直接經(jīng)營，將IP授權(quán)給分銷商，砍掉13.5%利潤率以下的產(chǎn)品線，保證以后的每一個產(chǎn)品的銷量利潤率。另一方面，又通過賣掉樂高大樓和樂高樂園等方式回籠現(xiàn)金流。

此舉很快取得了良好的成效，樂高產(chǎn)品銷量得到保障，利潤及其客觀。同時，現(xiàn)金流充足保證樂高有足夠的空間進行創(chuàng)新，以及核心產(chǎn)品線升級。樂高也從2005年開始，銷量額、凈利潤率飆升。

診斷書

雖然樂高因過度創(chuàng)新而衰落，但仍舊扭轉(zhuǎn)乾坤起死回生。面對下降的銷售額，以及玩具市場的諸多變化和挑戰(zhàn)，樂高還要不斷創(chuàng)新和嘗試。

重新“復(fù)活”的寶潔

曾經(jīng)的寶潔靠著一路收購子品牌走到巔峰，2008年達到營收835億美元，凈利潤更是達到120億美元。然而，好景不長，其銷售額很快就在2014年開始出現(xiàn)下降趨勢。

2014-2017財年，其年銷售額分別為744億美元、707億美元、653億美元、651億美元，節(jié)節(jié)敗退。

寶潔把重心放在了收購子品牌時，放緩了自身產(chǎn)品的創(chuàng)新研發(fā)，同時，其對市場需求的敏感度，也在逐漸降低。例如中國的洗衣市場，立白、藍月亮均搶先寶潔一步，率先推出了洗衣液。盡管寶潔在后期開始意識到了其戰(zhàn)略上的偏差，狠心摒棄了100個子品牌，力圖轉(zhuǎn)型。但這一切似乎已經(jīng)為時過晚。

更糟糕的是，隨著本土國貨產(chǎn)品的崛起，寶潔在低端市場的地位也發(fā)生了動搖。例如在牙膏市場，盡管寶潔旗下的佳潔士依然占據(jù)著全國銷量的前3名，但舒克等本土品牌也在迅速崛起以性價比搶占中低端市場。

不過，寶潔沒有放棄，并在2020年打了一場翻身仗。

寶潔首席財務(wù)官兼首席運營官喬恩·默勒表示：疫情期間，寶潔把重點放在清潔產(chǎn)品，因為人們大多時間都待在家中，希望自己居住的環(huán)境更加清潔；另一方面則是疫情期間人們在旅游和休閑娛樂上的開支減少，花在清潔產(chǎn)品上了。

其中，北美和歐洲是寶潔的兩大主要市場，2019年7月至2020年6月，分別為寶潔貢獻了47%和22%的銷售額。隨著歐美疫情日益嚴峻，寶潔的衛(wèi)生清潔相關(guān)產(chǎn)品在兩地的銷售更是出現(xiàn)了強勁增長。

在美容美妝部門，寶潔在該季度也實現(xiàn)了7%的增長。據(jù)悉，寶潔在中國業(yè)務(wù)的增長率為12%，其高端美容品牌在中國市場依舊起著業(yè)績帶動作用。比如其旗下SK-II，通過直播帶貨和內(nèi)容營銷，在大中華區(qū)該季度的銷售漲幅超過20%。

去年10月20日，寶潔公司公布財報。財報顯示，該公司第一季度凈銷售額193.18億美元，比上年同期的177.98億美元增加了9%。營業(yè)利潤52.81億美元，比上年同期的42.9億美元增加了23%。凈利潤42.77億美元，比上年同期的35.93億美元增加了19%。

從那時起，寶潔的銷售額就遠超市場預(yù)期，迎來了15年來最大的漲幅。

診斷書

面對失敗，很多企業(yè)會自責，但是旁觀者總是安慰你說：你已經(jīng)努力了，別再自責。其實企業(yè)的潛能很大，只不過企業(yè)的壓力不夠，給企業(yè)的危機感不夠，所以企業(yè)并非竭盡全力勇往直前地去爭取成功，僅僅是努力了而已。

要想成功最有效地方法就是：陷之死地而后生，置之亡地而后存！