高科技型企業(yè)核心骨干人才的選育留用

邢友靜

[摘 要] 在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才是高科技企業(yè)最寶貴的財(cái)富和戰(zhàn)略資源，尤其是具有較高素質(zhì)、稀缺性和獨(dú)特價(jià)值的核心骨干人才，是高科技企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵要素。如何從人力資源管理的專業(yè)角度做好核心骨干人才的培養(yǎng)與管理，如何有效發(fā)揮和調(diào)動(dòng)核心骨干人才的主觀能動(dòng)性和工作積極性，將直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量和生死存亡。文章試圖剖析高科技企業(yè)在核心骨干人才培養(yǎng)管理過程中存在的問題，并結(jié)合多年實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，提出相應(yīng)改進(jìn)措施建議，希望為同類型企業(yè)建立和完善針對(duì)企業(yè)核心骨干人才的培養(yǎng)管理體系，提高核心骨干員工忠誠(chéng)度問題上提供參考。

[關(guān)鍵詞] 高科技型企業(yè)；核心骨干人才；選育留用

中圖分類號(hào)：C962 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-1722（2021）11-0047-03

一、高科技型企業(yè)核心骨干人才培養(yǎng)管理的必要性

中共十九大報(bào)告明確提出要“加快建設(shè)人才強(qiáng)國(guó)，努力形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人盡展其才的良好局面，讓各類人才的創(chuàng)造活力競(jìng)相迸發(fā)、聰明才智充分涌流”。國(guó)家如此，企業(yè)亦如此。高新技術(shù)企業(yè)屬于智力、人才密集型行業(yè)，具有高投入性、高創(chuàng)新性、高增長(zhǎng)性、高收益性、高風(fēng)險(xiǎn)性等特點(diǎn)，更需要大力推進(jìn)人才強(qiáng)企戰(zhàn)略。培養(yǎng)一支綜合能力強(qiáng)且穩(wěn)定的核心人才隊(duì)伍成為高科技企業(yè)的首要戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)核心骨干人才的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及工作積極性，直接關(guān)系到企業(yè)的創(chuàng)新能力和發(fā)展質(zhì)量。但在人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，核心骨干員工跳槽頻發(fā)成為許多高新技術(shù)企業(yè)面臨的共性問題[1]。由于薪酬、職業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化等諸多因素，部分企業(yè)留不住人才，成為為他人作嫁衣的“黃埔軍?！保髽I(yè)蒙受巨大損失。如何有效地選、育、留、用好核心骨干人才，是每個(gè)企業(yè)管理者需要深入思考的問題。

二、核心骨干員工培養(yǎng)管理存在的問題

（一）從選人上，缺乏清晰的界定和定位

何為核心骨干員工？在學(xué)術(shù)界對(duì)此有很多理論和分法，筆者認(rèn)為最具高度概括性的定義是：核心員工是能夠幫助企業(yè)完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)和保持、提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或能夠促進(jìn)企業(yè)提高管理業(yè)務(wù)能力、經(jīng)營(yíng)能力和抵御企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)能力的員工[2]。核心骨干員工具有高價(jià)值性、高創(chuàng)造性、稀缺性、難替代性等特點(diǎn)。目前很多企業(yè)對(duì)核心骨干員工選拔沒有一個(gè)明確的界定標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)體系，選拔評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，界定時(shí)仍然更多依賴學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、資歷及以往業(yè)績(jī)等因素進(jìn)行判斷，挑選時(shí)一般采取直屬領(lǐng)導(dǎo)主觀評(píng)價(jià)并逐級(jí)申報(bào)的方式進(jìn)行推薦，依據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)識(shí)別和選拔出來的核心骨干員工存在較大偏差，真正有能力的優(yōu)秀人才被埋沒，得不到施展才華的平臺(tái)和空間，造成企業(yè)人力資源的巨大浪費(fèi)。這樣最終導(dǎo)致企業(yè)無法識(shí)別真正的核心骨干員工，無法充分發(fā)揮其價(jià)值；員工自己也不清楚自己是否為核心骨干人員，主觀能動(dòng)性上發(fā)揮不足，雙向惡性循環(huán)導(dǎo)致核心骨干員工頻頻流失，給企業(yè)帶來較大程度的損失。

（二）從培育上，缺乏導(dǎo)向性的人才培養(yǎng)體系

首先，企業(yè)言人才培養(yǎng)必言培訓(xùn)?，F(xiàn)代高科技型企業(yè)越來越重視員工培訓(xùn)工作，抑或是專業(yè)技術(shù)能力培訓(xùn)，抑或是綜合管理能力的提升培訓(xùn)。為此，高科技型企業(yè)精心組織并甘愿付出較高培訓(xùn)成本，但是最終的培訓(xùn)效果和作用卻是差強(qiáng)人意。美國(guó)心理學(xué)家麥克利蘭在勝任力模型理論中明確提出：人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等顯性素質(zhì)是可以通過培訓(xùn)提升和改善的，而決定個(gè)體績(jī)效的深層次素質(zhì)，諸如成就動(dòng)機(jī)、客戶導(dǎo)向、影響力等隱性素質(zhì)是很難通過培訓(xùn)提升和改善的[3]。所以人才培養(yǎng)不完全等于人才培訓(xùn)，人才培養(yǎng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，培訓(xùn)只是其中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。其次，人才培養(yǎng)缺乏導(dǎo)向性。企業(yè)沒有一個(gè)清晰和明確的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范告訴員工：什么樣才能算是核心骨干員工？怎么做才能成為核心骨干員工？成為核心骨干員工后對(duì)自己有何好處？

（三）從留用上，缺乏行之有效的激勵(lì)和保障機(jī)制

1.缺乏高效的績(jī)效評(píng)估體系

目前有的企業(yè)對(duì)核心骨干員工的績(jī)效考核方式單一，且在考核內(nèi)容上與其他一般員工沒有明顯區(qū)分，尤其是對(duì)核心技術(shù)員工的考核，工作過程難于直接掌握，工作成果難以短時(shí)間內(nèi)考量，考核評(píng)估體系的建立變得復(fù)雜而不確定，績(jī)效難以兌現(xiàn)。

2.缺乏有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制

首先，單一薪酬體系不能滿足核心骨干員工的多樣化需求，無法充分調(diào)動(dòng)和激發(fā)核心骨干員工的積極性和創(chuàng)造性；其次，重視外部公平而忽略內(nèi)部公平。高科技型企業(yè)外聘核心骨干員工往往采取領(lǐng)先型薪酬策略，他們一進(jìn)公司就比大部分核心骨干老員工薪資高，這就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的薪資倒掛現(xiàn)象，挫傷了核心骨干老員工的積極性；最后，薪酬設(shè)計(jì)上與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，有些高科技型企業(yè)缺乏長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，出現(xiàn)核心骨干員工與非核心員工薪酬差距不明顯的現(xiàn)象。

3.缺乏清晰的職業(yè)發(fā)展路徑和暢通的晉升通道

在核心骨干員工職業(yè)發(fā)展路徑上，高科技型企業(yè)未能正確幫助員工個(gè)人明確職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，崗位價(jià)值未能充分有效施展。在核心骨干員工成長(zhǎng)通道上，很多高科技型企業(yè)仍然主要沿用傳統(tǒng)的單一行政晉升通道，缺乏技術(shù)技能序列的多層次、跨緯度、立體性的全面職業(yè)晉升通道。

4.缺乏核心骨干人才離職預(yù)警機(jī)制

核心骨干員工提出離職一般都是已經(jīng)找好了下一份工作，所以高科技型企業(yè)人力資源部門在做離職面談時(shí)候進(jìn)行挽留，通常是為時(shí)已晚。為此，高科技型企業(yè)要建立核心骨干人才離職預(yù)警機(jī)制，以此了解核心骨干員工的思想狀態(tài)、外部人才市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、核心骨干員工的工作環(huán)境等，對(duì)導(dǎo)致核心骨干員工離職的原因進(jìn)行分析和評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，實(shí)現(xiàn)事前預(yù)警。建立核心骨干員工離職預(yù)警機(jī)制，就是要把核心骨干員工離職率降到最低。

三、核心骨干員工培養(yǎng)管理對(duì)策建議

（一）精準(zhǔn)識(shí)別和盤點(diǎn)核心骨干員工

在日趨激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，如何篩選與盤點(diǎn)核心骨干員工，并對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)和保留是高科技型企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要人才戰(zhàn)略之一。高科技型企業(yè)對(duì)核心骨干員工的識(shí)別可以從以下幾個(gè)維度進(jìn)行：

1.通過企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行識(shí)別

企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)及未來的產(chǎn)業(yè)布局。擁有什么樣能力、什么樣技術(shù)、什么樣技能的人，才足以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的具體實(shí)施和落地，能夠讓企業(yè)擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，并在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，這樣的人就是企業(yè)核心骨干員工[4]。這樣的人通常有以下幾個(gè)特點(diǎn)：從事關(guān)鍵崗位工作，掌握核心技術(shù)和信息，參與公司重要決策制定，控制公司重要資源，對(duì)公司效益提升和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展發(fā)揮關(guān)鍵作用、替代成本較高。比如：能夠創(chuàng)造巨大經(jīng)濟(jì)效益的擁有技術(shù)創(chuàng)新能力的員工，能夠掌握行業(yè)領(lǐng)先型技術(shù)發(fā)展方向的員工，能夠幫助企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、降本增效、高效運(yùn)行的員工，擁有廣泛外部資源和優(yōu)良社會(huì)關(guān)系，能夠促進(jìn)企業(yè)外部資源獲取和產(chǎn)品輸出的員工；精通熟練特殊工種、設(shè)備、儀器或工序操作的員工，等等。

2.通過崗位價(jià)值進(jìn)行識(shí)別

崗位的價(jià)值高低決定了從事工作的難易程度、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)程度、溝通協(xié)調(diào)難度、組織運(yùn)營(yíng)中的影響程度等。從事崗位價(jià)值高的員工必定就是對(duì)企業(yè)發(fā)展比較重要的人員，所以，要判定員工的重要性首先要判定清楚員工所從事崗位的價(jià)值[5]。判定崗位價(jià)值可以從崗位戰(zhàn)略價(jià)值和可替代性兩個(gè)緯度進(jìn)行判斷。所謂崗位戰(zhàn)略價(jià)值就是指員工所從事崗位的決策影響程度、在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中起到的影響力以及在企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作、流程控制中所起的主輔作用。比如業(yè)務(wù)流程鏈的崗位價(jià)值一般就高于職能支持鏈的崗位價(jià)值[6]。所謂崗位可替代性就是指員工從事崗位所要求的專業(yè)知識(shí)技能是否具有多樣性、工作獨(dú)立性和技能的獨(dú)特性，如果替代是否需要付出較大培育成本和培訓(xùn)周期。通常要求核心骨干員工具有全面的知識(shí)技能，需要具有獨(dú)特的專業(yè)技能，工作獨(dú)立性強(qiáng)，且替換需要較長(zhǎng)培訓(xùn)周期和較高培訓(xùn)成本。

3.通過崗位勝任力進(jìn)行識(shí)別

能夠勝任崗位度高的員工是核心骨干員工，那么如何評(píng)判員工是否能勝任此崗位是我們需要解決的問題。目前，學(xué)術(shù)界（包括咨詢公司）普遍的做法是通過對(duì)崗位任職者進(jìn)行素質(zhì)測(cè)評(píng)，但需要較強(qiáng)的測(cè)評(píng)專業(yè)技術(shù)支撐且實(shí)操復(fù)雜，所以實(shí)施難度較高。最簡(jiǎn)單的方法就是從業(yè)績(jī)表現(xiàn)（3--5年內(nèi)歷史業(yè)績(jī)表現(xiàn)、突出貢獻(xiàn)等）、知識(shí)技能（相關(guān)崗位經(jīng)歷、學(xué)歷及職稱等）、企業(yè)忠誠(chéng)度（企業(yè)的工作時(shí)長(zhǎng)）三個(gè)方面進(jìn)行崗位勝任力的評(píng)估。按照以上三個(gè)維度對(duì)員工進(jìn)行等級(jí)的劃分和賦值打分，一般三項(xiàng)指標(biāo)總分評(píng)價(jià)在80分以上的，即可初步認(rèn)定為企業(yè)核心骨干員工。

通過以上方法能初步識(shí)別出企業(yè)核心骨干員工或者具有成為核心骨干潛力的員工，但是核心骨干員工并不是一成不變的，隨著企業(yè)發(fā)展階段的變化、戰(zhàn)略的調(diào)整、產(chǎn)業(yè)布局的變更等，對(duì)核心骨干員工的要求也會(huì)不斷變化，所以企業(yè)的核心骨干員工需要?jiǎng)討B(tài)識(shí)別，建議每1--2年核定一次。不僅要識(shí)別，還要不斷培養(yǎng)，并通過配套的體制機(jī)制留住核心人才。

（二）建立導(dǎo)向性的核心骨干員工培養(yǎng)體系

首先，要以創(chuàng)新為導(dǎo)向。高新技術(shù)型企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新，要引領(lǐng)行業(yè)先進(jìn)技術(shù)，需要強(qiáng)大的科研人才隊(duì)伍做支撐。高新技術(shù)型企業(yè)應(yīng)注重對(duì)尖端、優(yōu)秀的核心技術(shù)人才及團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)鍛煉，加大研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的投入，提供良好的科研平臺(tái)和工作氛圍，加強(qiáng)聯(lián)合攻關(guān)，提高原始創(chuàng)新能力，匯聚關(guān)鍵核心技術(shù)攻堅(jiān)合力，確保在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。其次，要以結(jié)果為導(dǎo)向。高新技術(shù)型企業(yè)講究產(chǎn)品和資金的快速流轉(zhuǎn)，需要時(shí)刻跟進(jìn)市場(chǎng)反饋和資金動(dòng)向，所以企業(yè)針對(duì)人才培養(yǎng)必須以目標(biāo)設(shè)定、任務(wù)分解、計(jì)劃實(shí)施、目標(biāo)考核及兌現(xiàn)的流程貫穿始終，指導(dǎo)并督促員工完成并超額完成目標(biāo)，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造增量[7]。最后，要以價(jià)值為導(dǎo)向。高新技術(shù)型企業(yè)要留住核心骨干員工，就需要努力打造人才自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的平臺(tái)和氛圍，創(chuàng)造他們能充分施展才華和抱負(fù)的機(jī)會(huì)，提供能與他們現(xiàn)有和未來價(jià)值相匹配的收入和地位，分享他們努力后企業(yè)發(fā)展的紅利。

（三）建立科學(xué)高效的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制

高新技術(shù)型企業(yè)要建立合理薪酬激勵(lì)機(jī)制，按照現(xiàn)代企業(yè)新型分配制度的要求，對(duì)關(guān)鍵專業(yè)人員可實(shí)行項(xiàng)目成果獎(jiǎng)勵(lì)、技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化新增凈利潤(rùn)提成、技術(shù)轉(zhuǎn)讓收入提成等，有條件的可實(shí)行協(xié)議工資、年薪制等分配方式。對(duì)少數(shù)關(guān)鍵技術(shù)人才，可設(shè)立特殊專項(xiàng)技術(shù)津貼或?qū)嵭衅渌屿`活的工資福利政策。在完善激勵(lì)約束機(jī)制的基礎(chǔ)上，制定長(zhǎng)期有效的激勵(lì)辦法和措施，進(jìn)一步加大中長(zhǎng)期激勵(lì)力度，積極探索核心骨干員工持股、技術(shù)入股和資本、技術(shù)要素參與收益分配等中、長(zhǎng)期激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)途徑，促使核心骨干員工與企業(yè)發(fā)展“同生死、共命運(yùn)，構(gòu)建共同利益一體化機(jī)制”。高新技術(shù)型企業(yè)要量化崗位KPI考核體系，細(xì)化量化崗位KPI考核指標(biāo)，能做到量化的指標(biāo)盡量量化，無法量化的指標(biāo)節(jié)點(diǎn)化。以績(jī)效考核結(jié)果為導(dǎo)向，及時(shí)淘汰業(yè)績(jī)差、不適宜擔(dān)任現(xiàn)崗位的員工，做到職務(wù)能升能降、待遇能高能低。高新技術(shù)型企業(yè)要建立增量績(jī)效考核體系，以利潤(rùn)為導(dǎo)向，收入與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及重點(diǎn)任務(wù)完成情況強(qiáng)關(guān)聯(lián)，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造獨(dú)特貢獻(xiàn)和增量，確保核心骨干員工收入根據(jù)能力和獨(dú)特貢獻(xiàn)匹配增長(zhǎng)。高新技術(shù)型企業(yè)要完善中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。對(duì)企業(yè)核心管理人員及核心技術(shù)骨干員工開展項(xiàng)目分紅、崗位分紅等多元化的激勵(lì)方式。實(shí)現(xiàn)核心骨干員工與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享，核心骨干員工以股東身份積極參與企業(yè)的日常管理和經(jīng)營(yíng)，主動(dòng)促進(jìn)改善企業(yè)治理水平。

（四）暢通職業(yè)發(fā)展路徑和晉升通道

高新技術(shù)型企業(yè)要建立核心骨干員工職業(yè)生涯規(guī)劃。根據(jù)核心骨干員工意愿和職業(yè)興趣，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要，幫助其建立職業(yè)生涯規(guī)劃[8]，堅(jiān)持“核心人員優(yōu)先培養(yǎng)、重點(diǎn)人才重點(diǎn)培養(yǎng)”原則，使核心骨干員工的培訓(xùn)制度化、規(guī)范化。同時(shí)提供更多崗位輪換的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)一崗多專，使核心骨干員工在專業(yè)技能和綜合能力上得到提高。為核心骨干員工開辟多路徑的晉升通道，建立管理、技術(shù)、技能等多序列的晉升路徑，并實(shí)現(xiàn)橫向和縱向的雙通道晉升。橫向晉升讓跨專業(yè)、多領(lǐng)域發(fā)展的核心骨干員工技能水平不斷得到提高，實(shí)現(xiàn)其技能和知識(shí)的多樣化，培養(yǎng)“一專多能”的復(fù)合型人才，縱向晉升讓具有技術(shù)鉆研優(yōu)勢(shì)的核心骨干員工在專業(yè)領(lǐng)域不斷深耕技術(shù)，培養(yǎng)創(chuàng)新引領(lǐng)型、技術(shù)領(lǐng)軍型、行業(yè)專家型員工。

（五）實(shí)施“事前留人”的預(yù)警機(jī)制

及時(shí)掌握核心骨干員工的行為規(guī)律，實(shí)施人才流失快速反應(yīng)。一旦發(fā)現(xiàn)核心骨干員工行為出現(xiàn)規(guī)律化的異常時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理部門要第一時(shí)間深入了解情況，及時(shí)疏通其思想和情緒，打消其不滿和顧慮，并立即采取有針對(duì)性的調(diào)整措施，盡量把核心骨干員工的離職想法消除在萌芽狀態(tài)。部門領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理部門在日常工作中要注重對(duì)核心骨干員工的工作流程、工作方法、工作經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行詳細(xì)記錄并分析，定期匯總存檔，并將核心骨干員工相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)分享或培訓(xùn)次數(shù)納入其個(gè)人KPI考核，防止核心技術(shù)人員對(duì)技術(shù)、資源的壟斷，降低核心能力的專用性。建立人力資源后備庫，確保核心骨干員工流失后，合格的新人能夠迅速補(bǔ)位。目前，科技發(fā)展瞬息萬變，產(chǎn)品更迭換代，眾多高科技型企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型發(fā)展關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)要大膽創(chuàng)新用人機(jī)制，加快實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，培育、吸引、用好各類人才，尤其是做好核心骨干員工的選、育、留、用工作，真正使人才優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)改革發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

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