國有企業(yè)實施工資總額周期預(yù)算管理的實踐探索

胡巧榮 李振

【摘? 要】從20世紀80年代國有企業(yè)工資總額的工效掛鉤政策，到2010年實行工資總額預(yù)算管理，工資總額管理的科學(xué)性、有效性不斷提升。2018年，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》，開啟了新一輪國有企業(yè)工資總額管理制度改革，提出了工資總額周期預(yù)算管理的概念。但就國有企業(yè)如何實施工資總額周期預(yù)算管理，新政策并沒有給出具體操作要求，需要企業(yè)在實踐中進一步探索創(chuàng)新。論文以某國有企業(yè)的實踐探索為例，提出強化工資總額的戰(zhàn)略資源屬性和資本屬性，通過內(nèi)部市場化調(diào)配，實現(xiàn)工資總額跨年度使用、周期管理的工資總額預(yù)算管理模式，以期為國有企業(yè)提高工資總額管理的自主性、激勵性和靈活性提供有益啟發(fā)。

【Abstract】From the policy of floating the total wages linked to the economic benefits of the total wages in state-owned enterprise in the 1980s to the implementation of budget management of total wages in 2010， the scientificity and effectiveness of total wages management have been continuously improved. In 2018， the State Council issued the "Opinions on Reforming the Wages Determination Mechanism of State-Owned Enterprises"， which started a new round of reform of the total wages management system of state-owned enterprises and put forward the concept of cyclical budget management of total wages. However， the new policy does not give specific operational requirements on how to implement the cyclical budget management of total wages in state-owned enterprises， which requires enterprises to further explore and innovate in practice. Taking the practical exploration of a state-owned enterprise as an example， this paper proposes a budget management mode of total wages that strengthens the strategic resource property and capital property of total wages and realizes cross-year use and cyclical management of total wages through internal market-based deployment， so as to provide beneficial inspiration for the state-owned enterprises to improve the autonomy， incentive and flexibility of the total wages management.

【關(guān)鍵詞】工資總額;周期預(yù)算;借貸機制;資本屬性

【Keywords】total wages; cyclical budget; debit-credit mechanism; capital property

【中圖分類號】F276.1;F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）08-0001-03

1 引言

2018年，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》，開啟了新一輪國有企業(yè)工資總額管理制度改革的序幕。本次改革的特點主要體現(xiàn)在5個方面：一是提出“一適應(yīng)，兩掛鉤”;二是提出對工資總額進行分類管理;三是強化工效聯(lián)動機制;四是實行總量和水平雙調(diào)控;五是工資總額預(yù)算實行周期管理，突破了年度預(yù)算周期的限制。

新政策在全面吸收工效掛鉤和工資總額預(yù)算管理2種制度合理內(nèi)核的基礎(chǔ)上，進一步提出工資總額周期預(yù)算管理的概念。但就國有企業(yè)如何在工資總額管理中實施周期預(yù)算管理，新政策并沒有給出具體操作指引，需要企業(yè)在實踐中進一步探索創(chuàng)新。

2 工資總額周期預(yù)算管理的定義與內(nèi)涵

國有企業(yè)工資總額管理經(jīng)歷了工效掛鉤管理、預(yù)算管理后，才過渡到現(xiàn)在的周期預(yù)算管理。

2.1 工效掛鉤管理

工效掛鉤管理制度誕生于我國計劃經(jīng)濟時期，國家將企業(yè)工資分配自主權(quán)進行了下放，這是對企業(yè)工資分配實施宏觀管理的手段，帶有顯著的行政管理色彩。

該制度倡導(dǎo)效益導(dǎo)向和“兩低于”的原則，即堅持工資總額增長幅度低于本企業(yè)經(jīng)濟效益增長幅度、職工實際平均工資增長幅度低于本企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度的原則，通過預(yù)先設(shè)定強制性的具體聯(lián)動比例，將企業(yè)工資總額與經(jīng)濟效益捆在一起上下浮動。一方面遏制企業(yè)盲目增加工資，有效抑制工資增長過快;另一方面平衡工資增長和企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)系，發(fā)揮工資總額的經(jīng)濟杠桿作用。但工效掛鉤管理在實際運行中也出現(xiàn)了一些問題，如“掛上不掛下”“掛盈不掛虧”“鞭打快?！薄爸亟?jīng)濟效益輕社會效益”以及部分國有企業(yè)多發(fā)超發(fā)工資等問題。為克服這些弊端，我國政策部門不斷優(yōu)化創(chuàng)新管理體制，在2010年前后逐步使用工資總額預(yù)算管理取代了工效掛鉤管理。

2.2 工資總額預(yù)算管理

2008年開始，國資委陸續(xù)選擇石油、石化、冶金、電力等20多戶中央企業(yè)作為工資總額預(yù)算管理試點單位，效果良好。2010正式開始在中央企業(yè)中試點工資總額預(yù)算管理制度。該制度在設(shè)計上減少了行政干預(yù)，改革了管理方式，強化了工資分配的行業(yè)調(diào)控、行業(yè)對標(biāo)和企業(yè)自建工效聯(lián)動機制的自主性，將工資總額管理納入全面預(yù)算管理，有利于發(fā)揮企業(yè)市場主體地位，提升企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟的能力。但工資總額預(yù)算管理也存在一些問題，如企業(yè)工資市場化分配程度不高、工資分配制度不夠規(guī)范、監(jiān)管機制不健全、放大工資收入分配不平衡等。

2.3 工資總額周期預(yù)算管理

2018年，國務(wù)院出臺的《關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》中提出了工資總額周期預(yù)算管理，在管理機制上突破了按照單一會計年度進行管理的方式，允許行業(yè)周期性特征明顯、經(jīng)濟效益年度間波動幅度較大或者存在其他特殊情況的企業(yè)，探索按周期進行管理，周期最長不超過3年，周期內(nèi)的工資總額增長應(yīng)當(dāng)符合工資與效益聯(lián)動的要求?！吨醒肫髽I(yè)工資總額管理方法實施細則》要求，實施周期預(yù)算管理的企業(yè)一般以3個會計年度為一個管理周期，周期內(nèi)企業(yè)同口徑工資總額累計增幅原則上不超過利潤總額累計增幅，周期內(nèi)各年度間工資總額預(yù)算可以適度調(diào)劑使用，調(diào)劑額度一般不超過周期內(nèi)工資總額預(yù)算年均增量的三分之一。

周期預(yù)算管理提高了工資總額調(diào)節(jié)的靈活度，更加符合企業(yè)價值創(chuàng)造規(guī)律。對于具有明顯周期性特征的企業(yè)，可以通過工資總額周期內(nèi)調(diào)劑使用保持職工收入穩(wěn)定。對于處于轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)等特殊發(fā)展階段的企業(yè)，工資總額年度需求與經(jīng)濟效益增長并不能完全同步，可以通過工資總額周期內(nèi)調(diào)劑使用激勵職工改革創(chuàng)新。同樣對于快速發(fā)展行業(yè)的企業(yè)，通過工資總額周期內(nèi)調(diào)劑使用，有利于企業(yè)適當(dāng)進行人才儲備，提前積蓄人才優(yōu)勢，提升企業(yè)市場競爭力。

3 工資總額周期預(yù)算管理的案例分析

中國同輻股份有限公司（以下簡稱“中國同輻”）是中國核工業(yè)集團有限公司控股子公司，是集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的國內(nèi)核技術(shù)應(yīng)用龍頭企業(yè)。2019年成功獲批成為中核集團第一家實施工資總額備案制的企業(yè)，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，對所屬成員企業(yè)實施工資總額周期預(yù)算管理。

3.1 實施工資總額周期預(yù)算管理的基礎(chǔ)條件

近年來，中國同輻持續(xù)推進收入分配改革，在工資總額總量管理和企業(yè)內(nèi)部分配2個層面改革收入分配體系，對成員單位建立起明確的工效掛鉤機制、投入產(chǎn)出效率調(diào)節(jié)機制和工資總額基數(shù)對標(biāo)調(diào)整機制，各成員企業(yè)也建立了崗位價值相適應(yīng)的工資體系和以量化考核為主體的全員業(yè)績考核體系（見圖1），為中國同輻探索實施更靈活的工資總額管理方式提供了有利的制度基礎(chǔ)。

根據(jù)中國同輻發(fā)展戰(zhàn)略，明確了兩大產(chǎn)業(yè)方向、七個業(yè)務(wù)單元，但在各產(chǎn)業(yè)方向上發(fā)展并不平衡，各成員單位戰(zhàn)略定位不同、發(fā)展階段不同、經(jīng)營模式不同，對工資總額的使用需求與經(jīng)濟效益增長并不完全同步。效益較好的成員企業(yè)按照工效掛鉤規(guī)則核定的工資總額大于當(dāng)年工資總額預(yù)算計劃，處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的成員單位按照規(guī)則核定的工資總額不足以支撐當(dāng)年工資總額預(yù)算計劃。為提高中國同輻工資總額分配效率，有必要對中國同輻各成員單位實施工資總額周期預(yù)算管理。

3.2 工資效益聯(lián)動機制

中國同輻堅持“一適應(yīng)、兩掛鉤”原則，強化工資總額的戰(zhàn)略資源屬性，將工資總額工資劃分為單列工資、基礎(chǔ)工資、業(yè)績工資和激勵工資。單列工資為將工資總額作為培育價值創(chuàng)造能力、增強市場競爭力的戰(zhàn)略性資源投入，對研發(fā)人員、市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人、新成立企業(yè)的工資總額進行精準分配、足額分配和優(yōu)先分配;基礎(chǔ)工資為保障性資源投入，與人力資源產(chǎn)出效率掛鉤，不與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤;業(yè)績工資與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤聯(lián)動;激勵工資為收益分享獎勵，按照成員單位超額利潤獎勵的一定比例進行獎勵。

根據(jù)各成員單位的戰(zhàn)略定位、發(fā)展階段、生產(chǎn)經(jīng)營特點等因素分類確定工效掛鉤考核指標(biāo)，分類制定工資總額核定機制。對處于市場充分競爭的貿(mào)易類企業(yè)、銷售平臺，業(yè)績工資占比達到70%;對處于成長期的支柱性企業(yè)，業(yè)績工資占比達到60%;對處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期傳統(tǒng)企業(yè)和戰(zhàn)略培育期的新設(shè)企業(yè)，業(yè)績工資占比為40%。中國同輻通過明確的工資總額核定規(guī)則，強化了工資總額自主核算、自我管理。

3.3 工資總額周期內(nèi)調(diào)劑管理機制

3.3.1 建立內(nèi)部市場化分配機制

中國同輻建立實施“余額可存、不足可借、有借有還”的工資總額市場化調(diào)配機制，允許成員單位在3年預(yù)算周期內(nèi)跨單位、跨年度調(diào)配工資總額。各成員單位按照規(guī)則核定的工資總額滿足當(dāng)年工資總額分配計劃的剩余部分可遞延使用;按照規(guī)則核定的工資總額不足以支撐當(dāng)年工資總額分配計劃的可預(yù)借預(yù)支（見圖2）。

在工資總額年度調(diào)配過程中，賦予工資總額資本屬性，中國同輻總部發(fā)揮類似中央銀行對商業(yè)銀行的最后貸款人作用，集中調(diào)節(jié)成員單位間工資總額結(jié)余與不足。

3.3.2 明確“借工資”規(guī)則

中國同輻成員單位調(diào)劑使用工資總額臨時支持額度的，需在未來2年內(nèi)償還，其中，在次年償還工資總額臨時支持額度的，償還額度為臨時支持額度的100%;次年無法償還的，應(yīng)在下一年度按照臨時支持額度的110%償還。成員單位在2年內(nèi)未全額償還臨時支持額度的，按照剩余應(yīng)償還額度核減第3年工資總額基數(shù)。未按計劃償還的，視為超提、超發(fā)工資總額，扣發(fā)臨時額度使用年度和應(yīng)償還年度在崗的企業(yè)負責(zé)人績效年薪。

3.3.3 明確“存工資”規(guī)則

中國同輻允許成員單位遞延使用工資總額剩余，在預(yù)算周期內(nèi)統(tǒng)籌使用工資總額，用于本單位薪酬體系優(yōu)化調(diào)整、專項獎勵、中長期激勵等激勵性更強的激勵手段，但不得用于普調(diào)工資。

3.4 人工成本運行監(jiān)督機制

中國同輻實施工資總額周期預(yù)算管理的同時，建立完善以預(yù)算管理為核心的人工成本運行監(jiān)督機制，監(jiān)控重點從預(yù)防工資總額超提超發(fā)為轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀斯こ杀就度氘a(chǎn)出效率分析評價為重點，豐富監(jiān)控手段，落實監(jiān)控責(zé)任，有效促進人工成本投入產(chǎn)出效率提升。

3.4.1 工資總額全過程預(yù)算管理

中國同輻按照分級管理原則，逐級逐戶匯總落實預(yù)算管理責(zé)任，通過年初預(yù)算、過程監(jiān)督、年底結(jié)算、與財務(wù)決算同步清算，加強工資總額全過程預(yù)算管理，確保工資總額按預(yù)算計劃執(zhí)行。因企業(yè)外部環(huán)境或自身生產(chǎn)經(jīng)營等編制預(yù)算時所依據(jù)的情況發(fā)生重大變化時，同步調(diào)整經(jīng)濟效益預(yù)算和工資總額預(yù)算。

3.4.2 工資總額預(yù)算全口徑監(jiān)控

一是中國同輻建立季度運行分析機制，全口徑統(tǒng)計各成員單位工資發(fā)放情況，分析預(yù)算執(zhí)行情況和經(jīng)濟效益聯(lián)動情況;二是完善薪酬收據(jù)報送信息化平臺，在HR系統(tǒng)開放薪酬管理模塊，實時監(jiān)督各成員單位工資體系實施和月度考核兌現(xiàn)情況。

3.4.3 人工成本投入產(chǎn)出效率評價分析

中國同輻通過定期分析對比各成員單位勞動生產(chǎn)率、人工成本利潤率、人事費用率和人工成本占比等效率指標(biāo)，指導(dǎo)各成員單位統(tǒng)籌分析人工成本投入產(chǎn)出效率與經(jīng)濟運行情況，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題，優(yōu)化人力配置，改進生產(chǎn)工藝流程，深挖提質(zhì)增效潛力。

3.5 周期預(yù)算管理實施成效

2019年作為中國同輻實施工資總額備案制的第一年，各成員單位按照工資總額核算規(guī)則，通過年初預(yù)算、年底結(jié)算后，部分單位確定了預(yù)留或預(yù)支的工資總額額度。2019-2020年兩家公司預(yù)存工資總額1000余萬元，計劃探索實施公司內(nèi)部模擬股權(quán)激勵和調(diào)整內(nèi)部分配體系;兩家公司受戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型調(diào)整、疫情影響，為保持員工隊伍穩(wěn)定，預(yù)借工資總額近百萬元，計劃次年還清。

通過對工資總額周期內(nèi)調(diào)劑管理，允許成員單位在3年預(yù)算周期內(nèi)跨單位、跨年度調(diào)配工資總額，同時，通過建立人工成本運行監(jiān)控體系，重點監(jiān)控人工成本投入產(chǎn)出效率，推動全員勞動生產(chǎn)率年均增長12.3%，營業(yè)收入、利潤年均增幅分別達到18%和13%。

4 結(jié)論

本文通過系統(tǒng)分析中國同輻股份有限公司工資總額周期預(yù)算管理的機制設(shè)計，為工資總額周期預(yù)算管理提供了一種解決方案：①強化工資總額的戰(zhàn)略資源屬性，明確工資效益聯(lián)動機制，這是實施工資總額周期預(yù)算管理的制度基礎(chǔ);②賦予工資總額資本屬性，建立工資總額跨單位、跨年度借貸機制，能夠有效保障工資總額在預(yù)算周期內(nèi)合理調(diào)配;③有效的工資總額運行監(jiān)控機制，能夠提升人力資源投入產(chǎn)出效率。

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