企業(yè)人才盤點(diǎn)案例研究——以L集團(tuán)為例

陳 鵬

（洛陽雅居樂教育科技有限公司，河南 洛陽 471000）

一、人才盤點(diǎn)的目的

1.支撐戰(zhàn)略目標(biāo)

L集團(tuán)第二個(gè)三年戰(zhàn)略，要做大高教板塊、布局營利性國際高中、深耕學(xué)前教、孵化新業(yè)務(wù)、做實(shí)輕管理輸出模式，打造線上和線下“雙百億”的教育平臺(tái)。再好的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，只有通過卓有成效的執(zhí)行才能產(chǎn)生想要的市場結(jié)果，而組織與人才盤點(diǎn)是戰(zhàn)略執(zhí)行的核心。

2.打造競爭優(yōu)勢(shì)

教育培訓(xùn)行業(yè)的競爭，核心是師資、管理等人才的競爭。通過人才盤點(diǎn)，逐步打造有自造血功能的人才梯隊(duì)，沉淀公司人才發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，并為系統(tǒng)提升人才隊(duì)伍的能力奠定基礎(chǔ)。

二、人才盤點(diǎn)的前提

1.清晰的業(yè)務(wù)策略

有了清晰的業(yè)務(wù)策略才能夠知道實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)需要什么樣的人才和組織。L集團(tuán)第二個(gè)三年戰(zhàn)略，從投資增長型轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴顿Y+運(yùn)營”雙輪驅(qū)動(dòng)型，重新構(gòu)建了以“高教+K12”的全年齡段的業(yè)務(wù)策略，以及配套的組織架構(gòu)和核心崗位勝任力模型。

2.開放的組織文化

開放或者保守的組織文化，對(duì)于人才盤點(diǎn)中的互相評(píng)價(jià)、人才盤點(diǎn)輸出的“繼任者計(jì)劃”是不是簡單的“培養(yǎng)自己的接班人”有不一致的看法，對(duì)于人才盤點(diǎn)工作的推力或者阻力有極大影響。L集團(tuán)倡導(dǎo)并踐行“共創(chuàng)、共建、共享”的組織文化，文化包容開放，積極支持盤點(diǎn)工作。

3.高層投入與承諾

人才盤點(diǎn)工作第一責(zé)任人是總裁，L集團(tuán)總裁堅(jiān)持“以人為本”的企業(yè)文化，關(guān)注人的發(fā)展和成長，尤其是高層管理人員的盤點(diǎn)和繼任者計(jì)劃。L集團(tuán)高層參與項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，HR部門提供支持，各部門按照權(quán)限和流程，由單位主管負(fù)責(zé)，完成所在單位的人才盤點(diǎn)工作。

4.人力資源的整合

人力資源部門要推動(dòng)人才盤點(diǎn)與其他人力模塊的整合，人才盤點(diǎn)不能僅僅作為一個(gè)單項(xiàng)工作，而是整體人力資源體系，人才發(fā)展模塊之中的一部分。L集團(tuán)人才盤點(diǎn)方案設(shè)計(jì)、結(jié)果兌現(xiàn)等調(diào)用了其他人力模塊的內(nèi)容，也作為結(jié)果輸出給其他人力模塊。

三、人才盤點(diǎn)工具及實(shí)施

1.九宮格人才地圖

人才盤點(diǎn)的常用工具是九宮格人才地圖，Y公司九宮格人才盤點(diǎn)工具分為績效和能力兩個(gè)維度（見表1《人才盤點(diǎn)九宮格》），其中：“績效”為主燈，代表個(gè)人工作業(yè)績貢獻(xiàn)，按照工作完成情況進(jìn)行客觀評(píng)估?？冃ЫY(jié)果一定程度上體現(xiàn)了能力；“能力”為次燈，代表了個(gè)人工作整體水平，包括領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)等，一定程度上穩(wěn)定并且持續(xù)提升，影響未來發(fā)展。

表1 人才盤點(diǎn)九宮格

通過對(duì)人才績效與能力兩個(gè)維度評(píng)估后，結(jié)合公司對(duì)人才的分類，將人才放入對(duì)應(yīng)的九宮格中，形成“人才地圖”，可以全面展示各區(qū)間和人才對(duì)應(yīng)關(guān)系。

九宮格中8、9號(hào)人才，屬于績效和能力雙高的明星人才，需要重點(diǎn)培養(yǎng)；5、6、7號(hào)格人才，屬于穩(wěn)定貢獻(xiàn)者，也需要投入資源培養(yǎng)；3、4號(hào)格人才，績效或者能力不足，需進(jìn)行分析和討論，然后再有針對(duì)性地采取改進(jìn)措施；1、2號(hào)格人才，需要進(jìn)行績效輔導(dǎo)或調(diào)崗等。九宮格人才定義及后續(xù)建議見表2《九宮格人才定義及后續(xù)建議》。

表2 九宮格人才定義及后續(xù)建議

2.能力評(píng)價(jià)工具

九宮格人才地圖的兩個(gè)維度，“績效”和“能力”，其中“績效”直接應(yīng)用上年度該員工的年度績效結(jié)果，由高到低分別為：A、B+、B、B-，在一個(gè)單位內(nèi)績效結(jié)果按照強(qiáng)制分布，A和B-的均為10%?！澳芰Α本S度，對(duì)管理人員來說，一般傾向于對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行評(píng)價(jià)，而對(duì)專業(yè)人員來說，傾向于對(duì)專業(yè)知識(shí)和技能的評(píng)價(jià)。能力評(píng)價(jià)的方法有多種，一般應(yīng)用的是360度問卷測評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測驗(yàn)、性格測驗(yàn)等。雖然測評(píng)工具可以提供能力評(píng)價(jià)的參考，但需要明確的是，能力評(píng)價(jià)的最終結(jié)果還是由員工的上級(jí)主管提供的。

3.關(guān)鍵崗位繼任者計(jì)劃表

安排關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃時(shí)，候選人來源于九宮格人才地圖中9明星人才和8績優(yōu)人才。如果該關(guān)鍵崗位目前沒有符合條件的繼任者，或者適合條件的繼任者準(zhǔn)備期超過3年的，則必須盡快啟動(dòng)外部招聘，解決候選人問題。

表3 關(guān)鍵崗位繼任者計(jì)劃

四、人才盤點(diǎn)的結(jié)果運(yùn)用

1.關(guān)鍵崗位繼任培養(yǎng)方案

L集團(tuán)通過人才盤點(diǎn)發(fā)現(xiàn)了一批高績、高潛人才，并結(jié)合公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃，制定了關(guān)鍵的崗位繼任者計(jì)劃。有效降低了關(guān)鍵崗位人員異動(dòng)后的風(fēng)險(xiǎn)，在集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展中對(duì)關(guān)鍵崗位人員的主動(dòng)調(diào)整上更加靈活。

2.建立后備人才培養(yǎng)機(jī)制

加強(qiáng)對(duì)后備人才的溝通與培養(yǎng)，打造高層“臻志”班、中層“敏行”班，建立“同學(xué)群”加強(qiáng)溝通，提升領(lǐng)導(dǎo)力、決策能力、組織協(xié)調(diào)能力等建設(shè)；建立有效地反饋機(jī)制，及時(shí)將后備人才學(xué)習(xí)表現(xiàn)和結(jié)果反饋給其個(gè)人、其主管領(lǐng)導(dǎo)；建立有效評(píng)估機(jī)制，對(duì)后備人才培養(yǎng)進(jìn)行階段性考核和評(píng)估，考核結(jié)果進(jìn)入培訓(xùn)檔案，并監(jiān)督其改進(jìn)。

3.推動(dòng)人力資源信息化建設(shè)

人才盤點(diǎn)的結(jié)果導(dǎo)入E-hr系統(tǒng)（人力資源信息化系統(tǒng)），從系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)全面調(diào)閱員工的基本信息、培訓(xùn)情況、績效情況、能力情況等，效補(bǔ)齊人才發(fā)展模塊的數(shù)據(jù)。全面的人才數(shù)據(jù)，更有利于決策者對(duì)目標(biāo)崗位人才配置，或者目標(biāo)人才培養(yǎng)形成更加科學(xué)準(zhǔn)確地判斷。

4.構(gòu)建人才發(fā)展體系

在人才盤點(diǎn)中，通過對(duì)績優(yōu)員工和績差員工在能力、行為和動(dòng)機(jī)等方面的差異，提煉員工勝任力素質(zhì)模型，在企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，根據(jù)企業(yè)人才盤點(diǎn)報(bào)告和人才地圖，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要，按照不同層級(jí)和序列對(duì)員工進(jìn)行分類培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)形式多元化和目標(biāo)明確化，以此構(gòu)建企業(yè)的人才發(fā)展體系。

五、結(jié)語

從企業(yè)內(nèi)部選拔和培養(yǎng)人才，是教育培訓(xùn)行業(yè)解決人才瓶頸之困的關(guān)鍵。L集團(tuán)通過充分的前期籌備、自上而下的宣貫、科學(xué)有效盤點(diǎn)工具的選擇、各部門與HR部門的全力配合，并結(jié)合自身開放、以人為本的組織文化，保障了人才盤點(diǎn)的順利實(shí)施，并取得預(yù)期效果。這對(duì)于陷于人才發(fā)展窘境的行業(yè)其他公司具有一定的參考意義。