人力資源與可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系模式

程婉祺

摘要：自1983年“可持續(xù)發(fā)展”這一概念提出以來(lái)，許多學(xué)者和領(lǐng)導(dǎo)人試圖從自然、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、科技的角度對(duì)其進(jìn)行界定，同時(shí)基于自身持續(xù)發(fā)展需要，各國(guó)在環(huán)境保護(hù)和資源利用方面都表現(xiàn)出極大的積極性，相關(guān)領(lǐng)域也已取得長(zhǎng)足進(jìn)展。然而當(dāng)今世界各國(guó)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已不再簡(jiǎn)單取決于理論進(jìn)步和科技成果的轉(zhuǎn)換，一切物質(zhì)資料最終還要靠人來(lái)具體組織協(xié)調(diào)，所以保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的秘訣，歸根結(jié)底離不開(kāi)人才的培養(yǎng)與薪火相傳的文化：人力資源是一種最重要的自然資源，是指引組織乃至整個(gè)社會(huì)生生不息、代代相承的橋梁。1981年，注重文化因素與人性化的Z理論的提出，豐富了人力資源可持續(xù)發(fā)展理論的現(xiàn)實(shí)依據(jù)。人與人之間的信任、密切關(guān)系的微妙性，既構(gòu)成了一種獨(dú)特的Z型管理哲學(xué)，也啟發(fā)了從文化與個(gè)體角度對(duì)人力資源可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題的探究思路。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)與可持續(xù)發(fā)展;人力資源;Z理論

一、危機(jī)：現(xiàn)實(shí)需要與社會(huì)矛盾的激化

二戰(zhàn)后自1980年代，第三次科技革命的熱潮席卷了整個(gè)西方資本主義世界和一些新興發(fā)展中國(guó)家，在滿(mǎn)足發(fā)展需要與維持社會(huì)動(dòng)態(tài)平衡的雙重壓力下，各國(guó)力圖尋求一條經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展之道，卻普遍忽略了盲目發(fā)展經(jīng)濟(jì)對(duì)環(huán)境和資源的負(fù)面影響。而以凱恩斯理論為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模型及其均衡分析方法，如哈羅德——多瑪模型和新古典經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模型面對(duì)日益復(fù)雜的社會(huì)事務(wù)和不斷增加的人口壓力已顯得力不從心。于是在內(nèi)驅(qū)力的刺激下，產(chǎn)生了對(duì)于保護(hù)環(huán)境和資源與達(dá)到經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的之間平衡的探究。1983年，聯(lián)合國(guó)大會(huì)發(fā)表了《我們共同的未來(lái)》這一報(bào)告，作為“可持續(xù)發(fā)展”理論的源起，從此，“可持續(xù)發(fā)展”成為人類(lèi)最高級(jí)別的全球共識(shí)，不僅是解決矛盾和實(shí)際問(wèn)題的真理，更意味著對(duì)人類(lèi)價(jià)值觀(guān)念和生產(chǎn)生活方式的一場(chǎng)深刻變革。

與此同時(shí)，兩極格局的對(duì)峙和美蘇爭(zhēng)霸的白熱化極大的消耗了美國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，在越戰(zhàn)時(shí)一度陷入了困境和滯脹狀態(tài)，加之長(zhǎng)期對(duì)外擴(kuò)張，引發(fā)了國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，在企業(yè)管理方面也陷入了低迷、發(fā)展緩慢期，當(dāng)時(shí)的美國(guó)企業(yè)普遍經(jīng)濟(jì)不景氣、死氣沉沉而效率低下。而被稱(chēng)為東亞“經(jīng)濟(jì)奇跡”的日本卻在戰(zhàn)后迅速崛起，一躍成為亞洲第一個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家，后來(lái)更躋身于西方七雄之一、成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，直到2010年被中國(guó)趕超。1981年，威廉大內(nèi)對(duì)這一問(wèn)題做出了詳細(xì)闡述，分析了日本企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，率先提出了區(qū)別于主流X理論、Y理論的、強(qiáng)調(diào)文化因素在企業(yè)發(fā)展中作用的Z理論。該理論指出，將日本企業(yè)特有的、注重協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神J型企業(yè)中的人性化措施，融入強(qiáng)調(diào)理性和完成特定任務(wù)的A型企業(yè)的本土文化中，才能取得了顯著效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。其實(shí)也是將企業(yè)的成員視為一種珍貴資源的體現(xiàn)。只有重視人才的價(jià)值、發(fā)現(xiàn)人才的獨(dú)特作用，并把激勵(lì)、培養(yǎng)人才當(dāng)做組織的哲學(xué)觀(guān)，當(dāng)做實(shí)現(xiàn)組織乃至整個(gè)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的必由之路，一個(gè)企業(yè)，乃至國(guó)家、民族才能在變化發(fā)展的動(dòng)態(tài)環(huán)境中永遠(yuǎn)立于不敗之地。

二、轉(zhuǎn)折：人力資源在長(zhǎng)期發(fā)展中的價(jià)值

團(tuán)隊(duì)意識(shí)幾乎是每個(gè)組織始終強(qiáng)調(diào)的，但結(jié)合Z理論可以看出其真正缺乏的是對(duì)自主意識(shí)和耐性的培養(yǎng)。結(jié)合美國(guó)和日本的企業(yè)文化來(lái)看，二者之間最大的區(qū)別在于，J型企業(yè)從員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)的角度出發(fā)，以家長(zhǎng)制、終身制的方式雇傭員工，在人力資源的規(guī)劃、開(kāi)發(fā)過(guò)程中注重培養(yǎng)責(zé)任意識(shí)、可持續(xù)發(fā)展意識(shí)，為20世紀(jì)80～90年代的企業(yè)管理領(lǐng)域注入了新的活力。而A型企業(yè)也意識(shí)到了強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義的文化的局限性，后期迅速吸收日本企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，九十年代之后，美國(guó)企業(yè)的股票總市值再一次超過(guò)了日本，也再一次印證了人在組織發(fā)展中的核心地位和作用。

在現(xiàn)代社會(huì)中，隨著種種壁壘的打破，具備強(qiáng)大實(shí)力的跨國(guó)公司利用環(huán)境、資源等優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)在某些領(lǐng)域?qū)θ肆Y源進(jìn)行了壟斷式的培養(yǎng)與管理，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。如何利用有限的物力、財(cái)力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)、任務(wù)及可持續(xù)發(fā)展在不同的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下是一個(gè)不斷變化的問(wèn)題，但總是繞不開(kāi)人才的問(wèn)題。不僅要在人才的培養(yǎng)、待遇方面發(fā)揮人文精神，注重滿(mǎn)足員工的物質(zhì)需要，更要讓這種關(guān)懷成為常態(tài)，貫穿于企業(yè)人事發(fā)展計(jì)劃的全過(guò)程中，最終走向制度化之路。激勵(lì)理論中，員工的低層次需要得到滿(mǎn)足后，才可能考慮自己的發(fā)展前景和企業(yè)總體目標(biāo)的問(wèn)題，而二者的結(jié)合需要以全體員工共同認(rèn)同的企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)為基礎(chǔ)，指引員工接受企業(yè)的理念和行動(dòng)準(zhǔn)則，自覺(jué)的遵守、維護(hù)秩序，達(dá)到比剛性的規(guī)章制度更強(qiáng)的約束力。

企業(yè)是社會(huì)的細(xì)胞，而文化則是企業(yè)的靈魂，往往太過(guò)側(cè)重于對(duì)現(xiàn)時(shí)效果的反饋，缺乏對(duì)可持續(xù)理念和創(chuàng)新精神的思考，且難以與企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)巧妙的協(xié)調(diào)。大部分指標(biāo)的設(shè)定也是為了達(dá)到年度考核目標(biāo)和績(jī)效，不是為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，無(wú)法形成一個(gè)完整銜接、各部分協(xié)調(diào)發(fā)展的體系，甚至在面臨文化層面的理念與經(jīng)營(yíng)利益之間的抉擇時(shí)，一些企業(yè)會(huì)放棄部分原則來(lái)保證經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)現(xiàn)，這種行為及其背后的觀(guān)念必然對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新、人才培養(yǎng)和可持續(xù)發(fā)展造成負(fù)面影響。

三、探索：新時(shí)代下企業(yè)管理的可持續(xù)模式

現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展帶來(lái)的不僅是現(xiàn)有知識(shí)、技能的更新，更是在價(jià)值觀(guān)、發(fā)展理念方面的創(chuàng)新，構(gòu)建以整體為基礎(chǔ)，以先進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為依托的、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、保護(hù)有限資源的可持續(xù)發(fā)展體系。隨著政府職能的轉(zhuǎn)變和簡(jiǎn)政放權(quán)的推進(jìn)，傳統(tǒng)的行政機(jī)關(guān)角色逐漸由管理者變成服務(wù)提供者，越來(lái)越多的經(jīng)濟(jì)職能和社會(huì)職能被下放到社會(huì)層面，企業(yè)是多種所有制經(jīng)濟(jì)的載體，在人力資源的培訓(xùn)和價(jià)值觀(guān)形成方面，除了實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)之外，更應(yīng)該注重社會(huì)責(zé)任感和擔(dān)當(dāng)精神的培養(yǎng)，要想讓責(zé)任意識(shí)發(fā)揮更大的激勵(lì)作用，企業(yè)需要著重從以下三個(gè)方面激發(fā)員工的工作熱情和潛能。

推進(jìn)科學(xué)精神與人文精神之間的互動(dòng)。在追求生產(chǎn)效率、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范性與上下級(jí)、職能部門(mén)中的溝通、理解、關(guān)懷之間尋找一種平衡，強(qiáng)化員工行為規(guī)范的同時(shí)又通過(guò)各種人事培訓(xùn)和講座促進(jìn)其對(duì)公司政策的理解和對(duì)上下級(jí)的包容，在公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間建立聯(lián)系，并及時(shí)監(jiān)測(cè)環(huán)境和市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)變化，據(jù)此調(diào)整戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。在獎(jiǎng)懲和晉升方面，力求做到賞罰分明，讓員工明白組織所做的每一個(gè)選擇都是公正、不偏不倚的。對(duì)于為組織做出卓越貢獻(xiàn)的員工，應(yīng)該基于精神和物質(zhì)激勵(lì)，既體現(xiàn)了組織公平公開(kāi)的獎(jiǎng)懲原則，又促使其他員工更加努力工作，為組織和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，承擔(dān)無(wú)形的社會(huì)責(zé)任。而對(duì)于在追求個(gè)人與組織目標(biāo)統(tǒng)一時(shí)犯了錯(cuò)誤的員工，也盡量不要懲罰過(guò)重，根據(jù)實(shí)際情況采取教育與懲戒相結(jié)合的措施，重教輕罰，教育的目的是為了感化員工，潛移默化地將負(fù)責(zé)意識(shí)滲透到企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)的土壤中。既強(qiáng)調(diào)求真務(wù)實(shí)，腳踏實(shí)地，又在求善求美中，仰望星空。