基于數(shù)據(jù)挖掘的國(guó)有企業(yè)人力資源管理分析

蔡曠雅

摘要：國(guó)有企業(yè)在建設(shè)發(fā)展與改革的過程中，人力資源管理能夠起到良好的推動(dòng)作用。而當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)科學(xué)性有所欠缺，管理層出現(xiàn)青黃不接，普遍面臨人才流失頻繁的狀況。因此基于數(shù)據(jù)挖掘視角分析國(guó)企人力資源管理現(xiàn)狀和對(duì)策非常關(guān)鍵。文章以T公司為例，研究國(guó)企人力資源結(jié)構(gòu)，探索優(yōu)化對(duì)策，助力國(guó)有企業(yè)良性發(fā)展。

關(guān)鍵詞：人力資源;國(guó)有企業(yè);數(shù)據(jù)挖掘

一、案例提要

T公司為C市國(guó)資委全資公司，從事能源領(lǐng)域業(yè)務(wù)，現(xiàn)就其人力資源配備情況進(jìn)行研究分析，以期做好人才隊(duì)伍建設(shè)、后備人才培養(yǎng)和組織發(fā)展規(guī)劃。

二、收集數(shù)據(jù)

基于T公司人員花名冊(cè)進(jìn)行分析，由于涉及部分人員信息保密內(nèi)容，將人員姓名用工號(hào)代替，隱去出生年月等信息，僅保留必要數(shù)據(jù);共涉及員工179名，此處不全部列出。

三、挖掘處理

（一）全日制學(xué)歷（見表1）

（二）職稱

數(shù)據(jù)顯示（挖掘方法同上）：一方面，該公司經(jīng)理級(jí)別以上干部中級(jí)、高級(jí)職稱占比較高;另一方面，該公司組長(zhǎng)以下、即職務(wù)較低的員工，普遍職稱等級(jí)較低，其中超過半數(shù)人員沒有職稱。

（三）司齡

數(shù)據(jù)顯示：一方面，該公司司齡10年以上的老員工較多，其中這些超過10年司齡的老員工，40%沒有職務(wù)，可見該公司人員流動(dòng)率低;另一方面，該公司司齡5年以上的員工，僅僅有1名晉升到副經(jīng)理級(jí)別，可見該公司新員工晉升難度較大。

（四）任職時(shí)長(zhǎng)（見表2）

（五）性別比例

數(shù)據(jù)顯示：該公司男女比例失衡較為嚴(yán)重，男員工約為女員工的3倍;其中領(lǐng)導(dǎo)班子均為男性。

（六）政治面貌

數(shù)據(jù)顯示：一方面，該公司黨員人數(shù)占比21.79%，黨員人數(shù)占比較大;另一方面，該公司預(yù)備黨員人數(shù)占比僅0.56%，可見發(fā)展黨員力度較小。

四、分析原因

（一）學(xué)歷水平偏低

一方面由于該公司屬于本地國(guó)有企業(yè)，導(dǎo)致人員流動(dòng)率低，由于崗位編制限制，長(zhǎng)年缺乏人才引進(jìn)和招聘工作，新生代人才無法進(jìn)入公司;另一方面，公司激勵(lì)機(jī)制和薪酬水平偏低，導(dǎo)致優(yōu)秀人才不愿因主動(dòng)申請(qǐng)進(jìn)入該公司。

（二）職稱等級(jí)分布不均

一方面由于該公司對(duì)于職務(wù)的晉升與職稱有一定的關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致經(jīng)理職務(wù)以上人員普遍職稱等級(jí)較高，比如未達(dá)到中級(jí)以上職稱，職務(wù)晉升將受到一定限制;另一方面，公司的再教育激勵(lì)機(jī)制不健全，比如，沒有將職稱等級(jí)與薪酬水平掛鉤，導(dǎo)致普通員工不愿意在繼續(xù)教育上進(jìn)行主動(dòng)投入。

（三）員工流動(dòng)率低

員工流動(dòng)率低體現(xiàn)出一個(gè)較大的問題，就是該公司缺乏能上能下的考核機(jī)制和活力，屬于典型的論資排輩型晉升模式。一方面由于該公司新員工沒有晉升和發(fā)揮能力的平臺(tái)，會(huì)進(jìn)一步加劇人才的流失;另一方面，公司的績(jī)效考核機(jī)制不健全，導(dǎo)致不同層級(jí)之間流動(dòng)不暢，很有可能存在績(jī)效水平差的，由于工齡較長(zhǎng)，職務(wù)較高，在工作崗位上沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用;會(huì)進(jìn)一步加劇“在其位，不謀其政”的不良現(xiàn)象。

（四）任職時(shí)間不均衡

任職時(shí)間不均衡問題較為嚴(yán)重，一個(gè)成長(zhǎng)型企業(yè)應(yīng)該是呈現(xiàn)正態(tài)分布，中層干部力量應(yīng)當(dāng)最為雄厚。隨著該公司的快速發(fā)展，整體干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、專業(yè)能力與推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需求還有一定差距。所以該公司一方面沒有暢通的晉升渠道，導(dǎo)致最低級(jí)別（經(jīng)理助理）與最高級(jí)別（領(lǐng)導(dǎo)班子）均存在相同崗位任職時(shí)間較長(zhǎng)的問題，而中層經(jīng)理級(jí)別，普遍任職時(shí)間較短;另一方面，公司的輪崗交流機(jī)制不健全，導(dǎo)致相同層級(jí)、不同崗位之間流動(dòng)不暢，導(dǎo)致一個(gè)干部在一個(gè)崗位任職時(shí)間過長(zhǎng)，會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致公司缺乏活力和創(chuàng)新能力，會(huì)加劇尸位素餐的不良現(xiàn)象，甚至導(dǎo)致職務(wù)腐敗。

（五）性別比例失衡

一方面由于該公司的行業(yè)特點(diǎn)決定，大部分一線崗位有操作工，導(dǎo)致該公司男性員工比例較大;另一方面，該公司領(lǐng)導(dǎo)層全部為男性，可見該公司在提拔任用干部的時(shí)候，女性員工的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)較大，反映出女性在現(xiàn)在該公司職業(yè)晉升中或許仍然存在一定劣勢(shì)。

（六）黨員發(fā)展力度不足

根據(jù)該公司的企業(yè)性質(zhì)，應(yīng)該充分發(fā)揮基層黨建的作用，積極發(fā)展黨員，可見該公司在黨建方面沒有充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。由數(shù)據(jù)看出，該公司有13.41%的團(tuán)員、63.13%的群眾，可見存在一定的年輕力量和大量的群眾基礎(chǔ)，但是預(yù)備黨員僅有1名，由此可見，該公司沒有能夠充分發(fā)揮國(guó)有企業(yè)黨建先鋒的作用。

五、提出解決方案

（一）加強(qiáng)人才引進(jìn)力度

根據(jù)該公司戰(zhàn)略規(guī)劃并結(jié)合實(shí)際情況，制定短、中、長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃，對(duì)公司組織架構(gòu)和人員配置進(jìn)行強(qiáng)化，有計(jì)劃的實(shí)施校園招聘和社會(huì)招聘，相應(yīng)高端崗位與第三方公司合作招聘，規(guī)范招聘流程和集團(tuán)化管控，提升公司招聘工作質(zhì)量。設(shè)置初篩、面試、確定擬錄用人員、體檢、政審、公示、會(huì)議通報(bào)等相關(guān)程序，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控模式的有效推行。制定人才引進(jìn)的優(yōu)惠政策，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）加大培訓(xùn)力度，鼓勵(lì)員工繼續(xù)教育

該公司應(yīng)不斷創(chuàng)新培訓(xùn)方式，加大培訓(xùn)力度，按照“缺什么補(bǔ)什么、需要什么加強(qiáng)什么”原則，針對(duì)干部和職工的自身特點(diǎn)和結(jié)構(gòu)定制培訓(xùn)菜單，真正使干部職工主動(dòng)學(xué)、自愿學(xué)，最大程度實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與干部職工個(gè)性需求的統(tǒng)一。

利用“互聯(lián)網(wǎng)+”模式，推進(jìn)繼續(xù)教育工作科學(xué)化、制度化、規(guī)范化，整合集團(tuán)兄弟公司培訓(xùn)資源，通過外訓(xùn)內(nèi)訓(xùn)雙結(jié)合，促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理水平全面提升。

建立和完善公司的再教育激勵(lì)機(jī)制，如，將職稱等級(jí)與薪酬水平掛鉤，激勵(lì)普通員工愿意在繼續(xù)教育上進(jìn)行主動(dòng)投入。

（三）健全考核激勵(lì)機(jī)制體系

改進(jìn)考核方式，把對(duì)干部的考核結(jié)合于多種維度和平時(shí)工作中。全面考核工作績(jī)效，合理設(shè)置考核指標(biāo)，對(duì)崗位指導(dǎo)進(jìn)行量化和可考化。突出考核激勵(lì)實(shí)效，將目標(biāo)管理考核和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核結(jié)合起來，強(qiáng)正向激烈機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高企業(yè)凝聚力。

加大年輕干部選拔力度。進(jìn)一步拓寬選人用人視野，不拘一格選干部、引人才，開展適崗鍛煉工作，加大年輕干部培養(yǎng)選拔力度。儲(chǔ)備一批高素質(zhì)專業(yè)化后備人才，有計(jì)劃地安排年輕干部到重要崗位錘煉本領(lǐng)，加大對(duì)條件成熟的優(yōu)秀年輕干部使用力度。

（四）建立工作輪換機(jī)制

建立1名責(zé)任人搭配X名協(xié)辦人的工作輪換機(jī)制，責(zé)任人對(duì)崗位職責(zé)負(fù)主要責(zé)任，協(xié)辦人負(fù)責(zé)協(xié)助主辦人完成相應(yīng)的工作任務(wù)，并在責(zé)任人出差、培訓(xùn)、請(qǐng)假時(shí)及時(shí)補(bǔ)位。針對(duì)不同職能部門，下設(shè)科室，不同崗位實(shí)行“1+X”模式，責(zé)任人和協(xié)辦人角色定期輪換，保證干部全方位閉環(huán)化輪崗。

（五）完善培養(yǎng)、使用女干部和發(fā)展黨員的機(jī)制

把完善機(jī)制作為培養(yǎng)、使用女干部、發(fā)展黨員的著力點(diǎn)?？梢灾贫ㄓ残砸?guī)定，在發(fā)展黨員計(jì)劃、后備干部選拔工作中就女干部的數(shù)量和比例作出硬性規(guī)定，為女干部的脫穎而出創(chuàng)造有利條件?？梢灾贫ūＷo(hù)性制度，對(duì)同等條件、同樣標(biāo)準(zhǔn)的干部，可以優(yōu)先使用女干部，為更多女干部走上領(lǐng)導(dǎo)崗位搭橋鋪路。發(fā)揮國(guó)有企業(yè)特色，嚴(yán)格執(zhí)行黨員發(fā)展工作計(jì)劃和紀(jì)律，打造良好積極的政治生態(tài)環(huán)境。

（作者單位：城市經(jīng)營(yíng)投資有限公司）