基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績效管理

由于新冠疫情對全球經(jīng)濟(jì)的沖擊，雖然我國成為全球唯一實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)正增長的主要經(jīng)濟(jì)體，但對很多企業(yè)的影響仍然較大。2021年是十四五的開局之年，也將是我國經(jīng)濟(jì)全面起勢的一年，本文研究大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，企業(yè)在“高質(zhì)量”和“一體化”發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長設(shè)置績效考核指標(biāo)，構(gòu)建企業(yè)績效管理的優(yōu)化路徑，提升企業(yè)的內(nèi)驅(qū)力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

一、基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)戰(zhàn)略績效管理設(shè)計(jì)思路

平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card），作為一種先進(jìn)的績效管理工具，它主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，對企業(yè)的績效管理水平進(jìn)行評估和改進(jìn)，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效管理水平的目的。設(shè)計(jì)思路如圖所示。

首先，結(jié)合平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，設(shè)計(jì)企業(yè)關(guān)鍵的績效考核指標(biāo);其次，將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，確定企業(yè)內(nèi)部各部門、員工平衡計(jì)分卡指標(biāo);再其次，從績效考核指標(biāo)的權(quán)重分配、考核主體評分權(quán)重和考核內(nèi)容等方面對內(nèi)設(shè)部門、企業(yè)員工平衡計(jì)分卡進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計(jì);最后，結(jié)合績效考核體系的實(shí)施，強(qiáng)化績效考核結(jié)果的應(yīng)用與反饋、改進(jìn)，提升企業(yè)的總體績效管理水平。

二、基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)戰(zhàn)略績效管理構(gòu)建步驟

1.聚焦企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)公司平衡計(jì)分卡?？傮w戰(zhàn)略是公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)，也是一個(gè)企業(yè)的最高戰(zhàn)略目標(biāo)，分為發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略三個(gè)類型。企業(yè)設(shè)計(jì)公司層面的平衡計(jì)分卡時(shí)，一定要根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，分別設(shè)計(jì)公司層面的績效考核指標(biāo)。比如：山東東部的膠東半島企業(yè)在十四五期間的戰(zhàn)略目標(biāo)為“高質(zhì)量發(fā)展”和“一體化發(fā)展”，在設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)時(shí)增加一些諸如員工創(chuàng)新創(chuàng)造能力的指標(biāo)。設(shè)計(jì)公司層面的平衡計(jì)分卡時(shí)，公司高級管理人員要積極參與其中，并發(fā)表討論意見。通過后，高級管理人員要對其直接領(lǐng)導(dǎo)的下級員工進(jìn)行培訓(xùn)與交流，提高對企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的認(rèn)識(shí)度和參與度。同時(shí)，注重借助企業(yè)管理會(huì)計(jì)的一些工具，通過控制可控成本、降低變動(dòng)成本、注意隱性成本、機(jī)會(huì)成本，使用平衡計(jì)分卡這種先進(jìn)的績效管理工具，提升企業(yè)管理會(huì)計(jì)水平，進(jìn)而提升企業(yè)績效管理水平。設(shè)計(jì)公司層面平衡計(jì)分卡時(shí)，要注意根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和類型分別設(shè)計(jì)，不能照搬其他企業(yè)的，否則，容易使設(shè)計(jì)出的平衡計(jì)分卡脫離企業(yè)的實(shí)際管理水平，進(jìn)而達(dá)不到提升績效管理水平的目的。

2.設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部各部門和員工平衡計(jì)分卡。績效考核一般由人事部門牽頭，生產(chǎn)部門、銷售部門、行政管理部門等分別制定各部門的平衡計(jì)分卡，構(gòu)建全面的績效考評體系，不能用一把尺子來考評所有的部門和人員。在設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部各部門和員工平衡計(jì)分卡時(shí)，要注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，短期利潤與長期利益的平衡，內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)的平衡、過程考核與結(jié)果并重的平衡。以某制造業(yè)銷售部門為例，財(cái)務(wù)指標(biāo)可以設(shè)置凈利潤、成本利潤率、銷售收入同期增長率、利潤同期增長率、自由現(xiàn)金流量等指標(biāo);客戶維度可以設(shè)置顧客滿意度、新客戶增長率、在行業(yè)內(nèi)市場份額占比、老顧客的保持率、客戶投訴率、投訴處理率等指標(biāo);內(nèi)部流程方面設(shè)置交貨及時(shí)率、合格產(chǎn)品占比、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率;學(xué)習(xí)與成長維度，設(shè)置員工離職率、員工滿意度調(diào)查、培訓(xùn)考核通過率、創(chuàng)新創(chuàng)造能力等指標(biāo)。一些比較明智的公司，會(huì)對離職后的員工進(jìn)行回訪，可以采用電話或郵件的方式，詢問離職的原因。很多員工離職是因?yàn)閷Υ龌蚴桥c直接領(lǐng)導(dǎo)溝通不暢等原因，公司要調(diào)查后提出改進(jìn)建議，避免優(yōu)秀的員工離職。再就是如果銷售人員負(fù)責(zé)的市場區(qū)域只有一個(gè)銷售人員的情況下，可以對該員工進(jìn)行崗位晉級，避免該銷售人員離開，造成公司市場空白，給競品公司帶來市場機(jī)會(huì)，從而起到降低員工離職率的目的。

3.確認(rèn)關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重。各部門和員工層面平衡計(jì)分卡指標(biāo)確定好后，下一步難點(diǎn)是確認(rèn)關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重?？梢圆捎脤哟畏治龇ǎˋnalytic Hierarchy Process， 簡稱AHP）分別對財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)維度的指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行確定，比如財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)權(quán)重，通過設(shè)置調(diào)查問卷，邀請10名高層管理人員進(jìn)行打分，去掉最高分和最低分，剩余分?jǐn)?shù)取平均數(shù)最接近的整數(shù)為所得數(shù)值。然后列出判斷矩陣，并對判斷矩陣要進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。若一致性指標(biāo)（Consistency Index，簡稱CR）小于0.1，說明滿足一致性，該權(quán)重有效。同理分別作出客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等維度中每個(gè)指標(biāo)所占權(quán)重比。層次分析法對平衡計(jì)分卡的各維度指標(biāo)權(quán)重的確認(rèn)有非常重要的作用，合理運(yùn)用它，將提升企業(yè)績效管理水平。只有權(quán)重設(shè)計(jì)是合理、科學(xué)的，績效評價(jià)的結(jié)果才是真實(shí)、可靠的，否則，將是失真的。它不但不能起到激勵(lì)員工的作用，反而會(huì)引起員工的不滿，甚至離職，管理層也會(huì)誤認(rèn)為績效考評是無效的。

4.建立順暢的溝通和反饋機(jī)制。通過構(gòu)建大數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，識(shí)別員工平衡計(jì)分卡中考核結(jié)果偏差的績效指標(biāo)，系統(tǒng)將結(jié)果反饋給當(dāng)事人，便于當(dāng)事人在以后工作中進(jìn)行整改。如果員工未接受反饋結(jié)果，系統(tǒng)可以再次反饋，并同時(shí)推送給員工的直接主管，直接主管將進(jìn)行監(jiān)督，并計(jì)入員工的績效考核，作為以后員工升職、加薪的重要考評依據(jù)。對考評結(jié)果有異議的員工，可以提出不同意見，并說明具體原因，各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行收集，然后解決，若部門解決不了的，要統(tǒng)一上報(bào)人事部門，并尋求解決方法和途徑，實(shí)行首問負(fù)責(zé)制。不能對員工的反饋意見置之不理，時(shí)間久了，容易造成員工的不滿，甚至引發(fā)離職。因?yàn)閷σ粋€(gè)企業(yè)來說，人才是最大的資源，招聘一個(gè)新員工，要進(jìn)行新業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，一般要半年以上才能適應(yīng)崗位要求，這將對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行帶來非常大的不利影響。而且員工離職后，若對公司有不良的評價(jià)，將影響行業(yè)內(nèi)其他人員對公司印象的誤解，嚴(yán)重的甚至跳槽到競品公司，這將對公司的發(fā)展非常不利。所以，建立順暢的溝通、反饋機(jī)制對績效考核結(jié)果進(jìn)行總結(jié)、反饋、改進(jìn)，這對提升企業(yè)的績效管理水平，乃至企業(yè)的健康發(fā)展非常重要。

綜上，平衡計(jì)分卡作為一種先進(jìn)的績效管理工具，在設(shè)計(jì)過程中，一定要與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來。不同的企業(yè)，由于自身規(guī)模大小不一、管理水平高低不一，在具體運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理時(shí)，需要找到企業(yè)自己的定位，在基本框架上適當(dāng)?shù)丶右愿倪M(jìn)，不能照搬硬抄。再就是同一個(gè)企業(yè)，在不同的發(fā)展階段，比如：成長期、發(fā)展期、成熟期、衰退期，設(shè)計(jì)和實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)也應(yīng)該隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而重新設(shè)計(jì)。[注：本文系山東商務(wù)職業(yè)學(xué)院橫向課題“基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績效管理技術(shù)咨詢”（項(xiàng)目編號(hào)：2020HXZX026）、煙臺(tái)市社會(huì)科學(xué)規(guī)劃課題“大數(shù)據(jù)時(shí)代膠東半島企業(yè)績效管理優(yōu)化路徑研究”的階段性研究成果]

（作者單位：山東商務(wù)職業(yè)學(xué)院）