基于勝任力模型招聘體系優(yōu)化設計

姜小霞

【摘 ?要】論文先對勝任力模型相關定義和理論進行分析，再分析勝任力模型的研究現(xiàn)狀和應用現(xiàn)狀及常用的模型構建方法，最后以A公司為實例分析該公司目前的人員組織結構和招聘模型，進一步優(yōu)化該公司招聘模式，并提出以勝任力模型為基礎的企業(yè)招聘模式和管理模式。

【Abstract】Firstly， the paper analyzes the definition and theory of competency model， then analyzes the research status and application status of competency model， and the commonly used model building methods. Finally， taking A Company as an example， this paper analyzes the current personnel organizational structure and recruitment model of the company， further optimizes the recruitment mode of the company， and puts forward the enterprise recruitment mode and management mode based on the competency model.

【關鍵詞】招聘體系;優(yōu)化設計;勝任力模型

【Keywords】recruitment system; optimal design; competency model

【中圖分類號】F272.92 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2021）05-0105-03

1 勝任力及勝任力模型

1.1 勝任力的定義

勝任力主要定義為：能夠將某一工作表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的個人潛在的、深層次的特征。勝任力具有2個重要特征：①與工作績效相互聯(lián)系，如果員工能勝任崗位，就能夠獲得優(yōu)秀績效;②與崗位實際相互聯(lián)系，呈現(xiàn)動態(tài)性，且勝任力的基本組成必須滿足兩個條件。此外，勝任力主要包含6個內(nèi)容：動機、技能、角色、自我概念、知識、個人特點。通常情況下，勝任力可以被衡量，能夠更好地將某一崗位所需優(yōu)秀人才選拔出來。

1.2 勝任力模型的定義

勝任力模型（Competency Model）是為了更好地完成目標或工作業(yè)績所構建的系統(tǒng)的分析和決策方法，指代的是各個要素的總和，主要包含動機、技能、角色、自我概念、知識、個人特點6個要素，勝任力模型對個人的成功起到?jīng)Q定性因素。

2 研究方法

本文主要利用問卷調查法和文獻查閱法，通過大量的文獻閱讀，為本文提供科學的理論支撐，以問卷調查法提供實驗支撐，進而使得本文的研究更具有科學性。

2.1 文獻查閱法

本文在研究的過程中，從圖書館和網(wǎng)絡搜集大量文獻進行研讀和整理，吸收國內(nèi)外研究成果，熟知國內(nèi)外對招聘模式的研究現(xiàn)狀。

2.2 問卷調查法

在文獻法資料的基礎上，通過書面或電子版本的問卷調查來了解A公司現(xiàn)狀的一系列問題，然后根據(jù)所存在的問題提出合理的解決方案，優(yōu)化設計目標。

3 A公司招聘管理體系現(xiàn)狀分析

3.1 A公司概況

A公司，是經(jīng)營服裝、餐飲娛樂以及產(chǎn)品研發(fā)為一體的集團公司，在社會中已樹立優(yōu)秀的企業(yè)形象，并且A公司產(chǎn)品的質量和信譽得到消費者一致好評，為以后A公司走向國外市場奠定了基礎。公司的企業(yè)理念是“安全、舒適、爭做良心企業(yè)”，并且以走向全世界為經(jīng)營目標，樹立正確的企業(yè)價值觀：質量第一，信譽至上。

公司現(xiàn)擁有員工2000人（數(shù)據(jù)截至2020年1月15日），具體分布情況如表1所示。

通過上述數(shù)據(jù)可以得出，公司有著自己的人員結構體系，對于公司的運營也能基本滿足，但是隨著未來的發(fā)展，這樣的結構體系并不能滿足企業(yè)未來的發(fā)展，而且人力資源的分布有著明顯的漏洞，所以要及時加以調整，才能夠促進企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的漏洞主要是以下幾個方面：①員工隊伍整體年齡偏大，不能適應企業(yè)的未來發(fā)展。全公司50%以上的員工在40歲以上，企業(yè)文化很難出現(xiàn)活躍積極的氛圍，容易限制公司今后的發(fā)展。②人員結構不合理，“啞鈴型”的人員結構。公司老年的員工在公司中占了大部分的比重，然而最近幾年又加入了年輕的員工，那么，處于中間的員工占的比例相對于老年員工與青年員工所占的比例較少，容易形成“啞鈴型”人員結構。③員工整體學歷和能力技能素質都需要進一步的提升。本科及以上學歷的員工僅僅占到該公司總員工的20%，已經(jīng)不能滿足公司發(fā)展需求，也無法滿足公司運營的要求，而且，高校培養(yǎng)期是比較長的，則現(xiàn)有的技術人員的能力還是比較慢的。

綜上所述，公司今后的發(fā)展重點應放在企業(yè)中比較重要的崗位中，為此崗位培養(yǎng)大量的人才，還要改善員工隊伍老年化的現(xiàn)象以及員工普遍學歷不高，關鍵崗位人才的缺乏，由于人才培養(yǎng)不是一蹴而就的，是需要腳踏實地長期堅持才能辦到的。

3.2 A公司的招聘現(xiàn)狀

目前，A公司招聘的主要流程為：確定招聘崗位人員需求、制定相關招聘方案、招聘信息的發(fā)布、人員選拔、應聘人員實習。①確定招聘崗位人員需求。首先公司各個部門要根據(jù)該部門的實際情況，制定該部門所需崗位人員計劃，并提交給公司人力資源部門。計劃主要內(nèi)容有：增補崗位是哪些，原因又是什么，它的工作內(nèi)容又是什么，薪資待遇如何等，然后再交給人力資源部門進行核查的工作，若目前公司具有儲備人才，則對內(nèi)部人員組織結構進行調整，在不能滿足該公司人員需求條件下，對目標崗位進行招聘。②制定相關招聘方案。有人力資源部門根據(jù)各個部門所需人員計劃表，根據(jù)各個部門崗位特征，例如，若當前的工作崗位不能滿足所需要的，那么要根據(jù)實際工作情況來修改并完善新崗位的《職位說明書》，再確定實際招聘計劃的人數(shù)。③發(fā)布信息。根據(jù)企業(yè)所需要的招聘崗位以及應聘者所需具備的資格條件還有它的工作需求選擇相應的招聘渠道進行發(fā)布。④人員選拔。對應聘人員的所提供的簡歷進行第一輪篩選，對合適的人員組織面試，進行第二輪的篩選，之后還要進行第三次篩選，就是通過筆試，最終確定要招聘的人員。⑤決策討論。第二輪通過面試的應聘者將接受專項工作組的背景檢查，合格者再進行終極評估，再參與體檢，若體檢合格，就錄取該應聘人員，專項工作組的人員組織狀況主要為：用人部門相關領導和人力資源部門相關領導。⑥實習試用。試用期為3個月，如果表現(xiàn)優(yōu)秀那么1年后可以轉為正式員工。

3.3 A公司招聘體系存在的問題

為使論文所提出的基于勝任力模型招聘體系的優(yōu)化措施起到真正的效果，對A公司的員工進行了問卷調查，問卷調查的主要目的是了解該公司招聘模式和流程，得知負責招聘員工的真實想法，并找出目前該公司招聘中存在的問題和不足。問卷制定后，由該公司人力資源部門負責問卷的發(fā)放與回收工作。本次問卷調查共70份，實際回收65份，有效問卷為63份，有效率高達90%。

該設計的調查問卷中共有20道題目，共分為2部分：一是員工的個人信息;二是公司人才招聘的現(xiàn)狀及問題。

由問卷調查的結果結合員工訪談了解到目前A公司招聘過程存在的問題集中如下：①用人部門主要關注最近的員工缺額，卻忽視了人才的需求在公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃中的重要意義。只適應當前的用人需求，對長期的人才儲備不利，而企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要長期的人才支撐。②招聘流程存在隨意性，公司雖然有自己的招聘流程，但是卻不是固定的。每年參加招聘流程的工作人員都是變換的，所以他們都是根據(jù)自己的理解來更改招聘流程，所以招聘具有隨意性而非固定性。③面試技巧有待于提高，公司招聘面試的環(huán)節(jié)比較枯燥無味，考官最常用的是經(jīng)驗面談法，導致面試環(huán)節(jié)比較隨意，缺少了固定的結構化面試，而非結構化的面試也沒有更深的層次，導致很少能發(fā)現(xiàn)應聘者的特點還有其動機，并且也很少運用到專業(yè)化的人才測評工具，情景模擬、文件筐法等甄選方法的應用也是寥寥無幾。④招聘評估工作不到位。招聘工作結束之后，招聘工作的評估手段還比較單一，也不關注新進的員工，而且也只對新員工到崗的比例，還有試用期滿后人員離職率等進行簡單的評價，導致了人才的培育、人才的儲備出現(xiàn)了問題，員工對企業(yè)的認同感因此減少。

4 A公司招聘體系優(yōu)化設計

4.1 基于勝任力模型的招聘體系設計思路

勝任力模型需要在公司戰(zhàn)略目標基礎上建立，此外，還要對各個目標崗位職業(yè)特性進行分析，把握其人才類型的需求，實現(xiàn)人員與崗位相匹配的目標，并且確保在招聘過程中一定是公平公正的。因此，對以勝任力模型為基礎的A公司招聘方案如下：①建立和完善以崗位為目標的勝任力模型。勝任力因素的確認，需要結合公司戰(zhàn)略目標的制定和目標崗位人才需求來確定，進而建立和完善該公司招聘的勝任力模型。②建立起人才評估指標體系。在實際的招聘中，以人才評估指標體系，對應聘人員進行考核選拔。③招聘人員應熟悉運用勝任力模型的招聘流程了解勝任力原理，以及評估方法和標準，增加招聘有效性。④利用建立的勝任力模型考核應聘人員。⑤選擇出分數(shù)較高的應聘者，然后錄取。⑥通過實證效度對該勝任力模型所建立的招聘方案進行檢驗和優(yōu)化。⑦在招聘各個環(huán)節(jié)中進行總結，并得到相關數(shù)據(jù)，并建立和完善勝任力模型數(shù)據(jù)庫，并對該次招聘方案進行總結，找出其中的不足和缺點，并進行改進，進而為下次公司招聘方案的建立提供參考和依據(jù)。

4.2 基于勝任力模型的招聘優(yōu)化策略

4.2.1 確認人力資源招聘崗位的需求

公司人力資源部門對上次招聘中的經(jīng)驗進行總結，進而組織公司其他部門進行下一年人員招聘計劃方案的制定，并根據(jù)各個目標崗位需求，明確下一年人員招聘的崗位招聘、人員需求、招聘模式等。建立起以勝任力模型為基礎的招聘方案，不僅對應聘人員學歷、工作經(jīng)驗以及技能等提出了要求，還對應聘人員的素質提出要求，如責任心、創(chuàng)新能力、團結意識等。

4.2.2 建立評價體系

對目標崗位職業(yè)特性以及所需目標人才進行分析，進一步建立起人才考核評價指標體系，綜合各種手段和方法對應聘人員進行層層考核選拔，進而選拔出最適合崗位需要的人才。我們要根據(jù)考核的要點來設計相應的題庫。

A公司實際的人員招聘中，通過對目標崗位實際特點和目標人才的需求，對應聘人員進行針對性的考核，主要的考核辦法為：①結構化面試;②筆試;③無領導小組討論;④性格測試。4種測評方法在不同的場合中選擇也是不一樣的，要根據(jù)當前場景來選擇合適的測評方法。結構化的行為面試可以針對有工作經(jīng)驗的人群，對于無領導小組討論的則可以應用于應屆畢業(yè)生，筆試可以應用于技能要求比較高的人群，對技能要求不這么高的我們可以面試為主。

4.2.3 人力資源招聘體系導入

設計出勝任力模型面試的方法與題目后，接下來就是選擇招聘職務的人員給他們介紹自己需要做的業(yè)務，并且要學會熟練的應用。①要熟知招聘崗位的勝任力，它有什么判別的標準，等級如何劃分等，要做好充足的準備，這樣在面試的過程中可以根據(jù)自身的理解而作出正確的辨別。②要學會熟練運用結構化面試方法以及它的步驟，可以幫助你在面試過程中正確地應用并進行判斷。③感受并領悟事業(yè)部還有部門的文化氛圍，這樣能正確地對應聘者所表現(xiàn)的自己的個性特征以及自己的價值觀還有是否與團隊具有匹配性作出判斷。④實施人力資源招聘體系，作出錄用決策。招聘體系構成后，便可將招聘體系應用于工作中。以勝任力模型為基礎的招聘方案，則有著明確的登記評價標準和對應聘人員的考核指標體系，可以對應聘人員素質進行詳細的打分和評價。

4.2.4 基于勝任力模型的招聘體系運行管理與保障

基于勝任力模型的企業(yè)要與實際相聯(lián)系，這樣才能在組織中得到應用，并且內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境提供保障支撐，要注意以下幾個方面：①企業(yè)戰(zhàn)略與文化的支持。企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標對企業(yè)人員組織結構和管理模式的建立和優(yōu)化具有重大影響，因此，公司招聘方案必須在企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)文化基礎上建立。②人力資源開發(fā)與管理的重視。要不斷重視人員組織結構，不斷優(yōu)化人員組織模式，充分開發(fā)人力資源，加強公司專業(yè)化人才的引進和培養(yǎng)，人力資源作為一項專業(yè)化管理體系，若得不到改善，那么它當中的模塊也就很難向前發(fā)展，如果我們想要招聘體系得到完善，那么就要改善人力資源管理。③對適用性的高度關注。以勝任力模型為基礎的招聘方案的建立，并不是對以往的招聘方案給予全部否定，而是建立在傳統(tǒng)招聘模式基礎之上，吸取傳統(tǒng)招聘的經(jīng)驗和成果，建立創(chuàng)新型招聘模式。該招聘方案的建立，更加適應現(xiàn)代化市場的發(fā)展趨勢，更具有適用性。

5 結論

在全球知識經(jīng)濟時代的影響下，對于學習特征的重要性已經(jīng)廣泛引起企業(yè)的重視，企業(yè)如果想在這個時代背景下，擁有持久穩(wěn)定的核心競爭力，那么就要對傳統(tǒng)的招聘作出改變，如注重新型招聘體系的引入，而恰好，勝任力模型就具有這個特征。以勝任力模型為基礎的招聘體系的建立，要結合公司實際的運營狀況，對目標崗位進行詳細的分析，并建立針對性的考核選拔指標，充分選拔出高勝任力的優(yōu)秀人才，該招聘方案彌補傳統(tǒng)招聘的方案的不足和缺點，為企業(yè)招聘模式帶來新的觀點和方法。

以勝任力模型為基礎的招聘方案的建立，大大提高了企業(yè)的招聘效率和招聘質量，為企業(yè)目標崗位專業(yè)化人員的引進和選拔提供了有效的支撐和保障。本文對該模型在公司中招聘中的實際應用研究，能夠為公司實際的招聘提供理論支持和指導意義，但本文還存在以下不足和缺點：①對于勝任力及勝任力模型理論的資料的查找還不夠全面，針對性不夠強。②本文的研究主要是通過問卷調查法和參考文獻法進行的，對崗位勝任力和員工之間的社會、心理因素等分析不夠全面，使得本文的研究還具有一定的局限性。

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