海外EPC電站項目管理探討

李儉

摘? 要：隨著一帶一路倡議的提出和實施，我國對外承包業(yè)務呈現(xiàn)較快增長趨勢，我國越來越多的企業(yè)“走出去”參與到海外工程建設中去，“走出去”的企業(yè)無論是數(shù)量還是規(guī)模都有了一個很大的增長。在當前中國企業(yè)所承接的電站項目中，EPC項目占有很大的比例，如何運作好海外EPC項目，成為“走出去”企業(yè)的一個重要課題，本文通過老撾色邊-色那姆EPC水電站項目（Xe Pian-Xe Namnoy Hydropower Plant）的運作實踐，從項目策劃、設計管理、采購管理、施工管理幾個方面對EPC電站項目管理進行探討。

關鍵詞：EPC? 電站? 項目管理? 海外工程建設

中圖分類號：TU712? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1674-098X（2021）02（a）-0139-04

Discussion on Overseas EPC Power Station Project Management

LI? Jian

（Sinohydro Jiajiang Hydraulic Machinery Co.， Ltd.， Leshan， Sichuan? Province， 614100 China）

Abstract： With the proposition and implementation of One Belt One Road strategy， Chinas overseas business presented a rapid growth tendency recent years， More and more Chinese enterprises "go out" to participate in overseas project， there has been a rapid increase both in quantities and scales. Among all power station projects which undertaken by Chinese enterprises， EPC projects takes a big proportion， it has become an important subject regarding how to manage an Overseas EPC project well. This article discusses several aspects of EPC power station project management through practice of Laos Xe Pian-Xe Namnoy hydropower project， including project planning， design management， procurement management and construction management.

Key Words： EPC; Power station; Project management;Overseas engineering construction

EPC模式是中國企業(yè)承接國際工程項目最常用的模式，其工作范圍包括了工程設計、設備和材料采購、工程施工乃至竣工的全過程，這種承包模式可以使承包商很好地解決項目施工過程中設計、采購、運輸、施工等環(huán)節(jié)的矛盾，實現(xiàn)施工的經(jīng)濟性、可行性、安全性，有效地縮短工期、節(jié)省人力和物力，降低運營成本，給承包商提供了創(chuàng)造高額利潤的空間。但同時由于EPC合同中業(yè)主已將工程建設中的大部分風險轉嫁給了承包商，另外，電站項目具有單一性，施工周期長的特點，這些因素都為承包商帶來了巨大的風險。下面將通過對老撾色邊-色那姆水電站項目的運作實踐，簡要闡述對EPC電站項目建設施工過程中如何做好項目管理的體會和見解。

1? 工程簡介

老撾色邊-色納姆水電站位于老撾南部的占巴塞省和阿速坡省，本電站為引水式發(fā)電項目，電站裝機4臺，總裝機容量410MW，其中三臺向泰國輸電、一臺向老撾供電。壓力鋼管設計水頭H=725m，主管直徑D=3.6m，HD值為2610m2，屬于高水頭超大型引水壓力鋼管發(fā)電工程。

2? 項目策劃

海外EPC項目是一個風險很大的項目，受工程所在國法律法規(guī)、政治、經(jīng)濟、進出口政策，以及當?shù)氐淖诮塘晳T、風俗人情等影響，可變因素多，所以在項目初期，對上述因素進行調研和綜合評估，在此基礎上進行項目策劃，將項目管理目標、管理思路、組織管理、人力資源管理、設計、安全、質量、采購、進度、風險管理等進行整體策劃，對于后期項目順利實施具有重要意義。

在項目策劃階段需完成項目管理程序編制、項目執(zhí)行標準的搜集、項目規(guī)范與設計標準的編制和確定等諸多基礎工作，其中主要的項目管理程序、項目規(guī)范、設計標準均需獲得業(yè)主的批準后才可執(zhí)行，這些基礎工作量大，難度高，但是對項目后續(xù)執(zhí)行又至關重要。海外項目“90天工作計劃”主要工作內容就是這些基礎工作，多重視，早行動，就多一分勝算。

2015年4月，公司中標本項目，取得承建資格，5月成立項目部并進入現(xiàn)場，進行前期籌備工作，組建了團結高效的項目管理團隊，制定了項目部組織結構，明確人員分工及職責。并于項目開工初期完成了施工組織設計，確定了質量、進度等方案。對老撾的工器具、材料市場及銀行和稅務系統(tǒng)進行了考察。建立完善了一系列的規(guī)章制度，如文件管理制度、采購分包制度、倉儲材料設備管理辦法、聘用員工分配及管理辦法、合同經(jīng)營管理制度、財務管理制度等。這些前期的籌備工作為后期項目的順利實施奠定了堅實的基礎。

3? 設計管理

設計是EPC項目最重要的一環(huán)，是采購、制造等工作開展的前提。做好設計管理工作，需要注意以下幾點：

（1）選擇設計實力強，口碑好，有豐富的海外大型水電站項目設計經(jīng)驗的設計單位，EPC項目設計人員需要將業(yè)主的功能性要求，合同設計規(guī)范以及項目施工成本進行綜合，同時為施工提供更多詳細依據(jù)，減少施工過程中的不確定性。這樣可以避免后期反復修改圖紙，縮短設計文件審批周期，避免影響制造和發(fā)運進度。同時，好的設計單位可以根據(jù)自身經(jīng)驗對設計進行優(yōu)化，降低項目成本。

（2）設計人員須嚴格執(zhí)行合同要求，對于合同中相互矛盾之處，及時提出來并和業(yè)主進行溝通。任何設計變更，必須經(jīng)業(yè)主同意后才能修改。

（3）保證快速高效的溝通是保證設計工作順利開展的前提，指定專門的技術人員負責和業(yè)主、業(yè)主工程師及設計單位進行溝通協(xié)調。

本項目在中標后，選擇將本項目工程設計部分分包給了具有豐富國際水電站工程設計經(jīng)驗的某設計研究院，其雄厚的設計實力給予項目設計管理工作充分保障，然而由于業(yè)主電站建設管理經(jīng)驗不足，在設計文件審批過程中遇到了以下問題：（1）文件審批周期過長，項目啟動之初，設計審核周期遠遠超過合同規(guī)定周期，嚴重影響設計、制造進度。（2）各專業(yè)間接口問題多而復雜，在項目設計工作啟動階段，因業(yè)主缺乏經(jīng)驗，沒有專人負責金結、機電、土建等各專業(yè)的接口工作，導致需要反復修改設計圖紙，設計進展緩慢。（3）理念和標準差異，因本工程中施工、監(jiān)理、業(yè)主等單位分別來自不同的國家，各方設計人員的設計理念、所執(zhí)行的設計標準存在一定的差異。

為了解決設計過程中所遇到的上述問題，項目部不定期邀請業(yè)主工程師到現(xiàn)場召開技術協(xié)調溝通會議，增進雙方互信，保證設計工作順利開展。

對于標準差異，積極向業(yè)主工程師提供英文版的中國標準和我方設計所遵循的標準，同時要求對方提供其設計所依據(jù)的規(guī)范標準，雙方進行充分溝通，確保設計成果滿足合同中的設計理念和功能性要求，以確保設計工作的順利進行。

4? 采購管理

采購管理是繼設計之后的項目實施另一重要階段，材料和設備供貨是項目的核心利益，是最重要的交付物，直接影響項目的實施進展和成本。向業(yè)主提供滿足合同要求的高質量的設備，是項目成功的關鍵。采購管理的難點在于：（1）供貨周期不易控制，由于前期的設計文件和圖紙審批周期存在一定的延誤，給設備制造和發(fā)運增加了難度。（2）老撾當?shù)毓I(yè)基礎薄弱，物資匱乏，價格高。大部分設備材料均依靠泰國、越南或者中國進口。在充分了解、熟悉了當?shù)厥袌龊螅椖坎繘Q定采取由國內集中采購為主，對于受安裝周期限制需要緊急采購的設備材料在當?shù)夭少彽姆绞剑侠碇贫ú少徲媱?，盡量降低采購成本。

為了保證采購工作的順利開展，保證保質保量按期交付，需要注意以下幾點：（1）選擇口碑好、實力強、長期合作過的供貨單位。（2）加強供應商生產(chǎn)過程的質量檢查和進度監(jiān)督，確保進度和質量可靠。在設備制造階段，安排有經(jīng)驗的工程師對主要設備進行駐廠監(jiān)造;在出廠驗收階段，由業(yè)主和質量檢驗人員全面檢查設備制造過程控制文件，對設備主要的關鍵性能參數(shù)進行現(xiàn)場檢測、試驗。（3）注意加強集中采購，統(tǒng)一發(fā)運，可以減少發(fā)運成本，確保滿足現(xiàn)場生產(chǎn)安裝需要。（4）注意設備資料的完整性，如產(chǎn)品說明書，質量合格證、檢驗測試報告等，對這些資料需要統(tǒng)一收集、歸檔，以便于業(yè)主檢查，也利于后期現(xiàn)場安裝參考。（5）應本著采購為生產(chǎn)服務的原則，加強采購與施工的銜接，根據(jù)項目施工計劃、設計出圖的先后順序和設備、材料的制造周期，按緊急、急、一般編制嚴密的采購計劃，從設備材料的采購到制造、運輸、報關、清關、現(xiàn)場驗收、入庫、出庫發(fā)放、設備材料的核銷、現(xiàn)場管理等進行全程的跟蹤和管理，不留死角。（6）設備、材料的采購必須嚴格符合合同要求，在項目采購前，采購人員必須熟悉合同相關要求，嚴格按合同辦事，需要報業(yè)主審批的提前進行報批，以免出現(xiàn)已完成的采購被業(yè)主否決而被迫重新采購，既耽擱了工期，又增加項目成本。

5? 施工管理

施工階段，是把設備材料和設計圖紙文件等轉變?yōu)楣こ虒嶓w的過程，是實現(xiàn)項目建設價值和使用價值的階段?，F(xiàn)場施工主要內容包括質量管理、進度管理、成本控制三個方面。下面就這幾個方面分別進行討論。

5.1 質量管理

質量是企業(yè)的生命。是企業(yè)賴以生存發(fā)展的基礎，為確保EPC項目的質量管理和控制達到合同中提出的質量要求，必須對工程項目進行全方位、全員、全過程的質量管理和控制，從而實現(xiàn)合同質量目標。

質量管理必須從工程設計、工程采購、工程施工三個方面進行全過程控制。在項目質量管理中，要應業(yè)主要求建立健全質量管理體系。在施工過程中高度重視產(chǎn)品質量，嚴格執(zhí)行合同要求。加強質量控制要點的監(jiān)督檢查。

為了保證產(chǎn)品質量，交付符合合同要求、業(yè)主滿意的高質量產(chǎn)品，需要注意以下幾點：（1）項目質量控制要按業(yè)主要求和承包方的質量管理體系要求進行，滿足合同技術標準。（2）堅持“質量第一”的方針，利用PDCA四過程循環(huán)不斷改進過程控制。（3）建立質量責任制和考核評價體系辦法，建立以項目經(jīng)理為中心的質量責任制，質量經(jīng)理是質量活動的責任者，質量工程師是質量活動的執(zhí)行者，各部門嚴格按照質量管理制度進行過程質量控制，質量部門對質量活動進行例行檢查和監(jiān)督。（4）對工程的分包方按照合同要求進行檢查和監(jiān)督。（5）質量管理程序的編制和執(zhí)行，質量管理程序的制定要實用性強，可操作性好，程序需要嚴格執(zhí)行，始終如一。（6）EPC項目所有設計上的錯誤、遺漏和缺陷都由承包商負責，因此有必要建立嚴格的審查制度，避免因設計錯誤而導致項目成本增加。

5.2 進度管理

進度控制是項目管理的核心工作之一，實際施工進度與目標進度的符合程度是承包商履約能力的重要考察標準。在進度計劃的編制中，對計劃內容要自上而下逐步細化，對項目的各個工序在時間和空間進行協(xié)調。對實際施工要自下而上總結反思，便于資源投入與生產(chǎn)能力之間的平衡。

本項目對進度采取動態(tài)控制，按照PDCA四個過程循環(huán)進行，首先，對目標進行分解，編制施工計劃，其次項目實施過程中對計劃進行跟蹤、比較，如有偏差，采取相應的措施進行糾正，必要時調整并設定新的目標，項目進度計劃控制流程如下。

（1）由生產(chǎn)管理科負責進度計劃的控制，確定進度控制的組織體系，明確各自的分工和責任。（2）采用關鍵路徑法，編制施工計劃，明確進度測量方法和程序。（3）施工過程中，由生產(chǎn)管理科定期進行進度檢測，進度數(shù)據(jù)要報計劃工程師、施工經(jīng)理、項目經(jīng)理，逐層上報，生產(chǎn)管理科根據(jù)收集到的數(shù)據(jù)進行分析，分析進度偏差，是否在關鍵路徑上，如果在，要采取趕工措施糾正進度偏差，如偏差過大，則需要重新調整計劃目標，重新進行進度控制。（4）定期完成進度計劃更新后，計劃工程師要對項目的進度完成情況進行評估分析，根據(jù)項目實際進展情況和基準計劃的偏差，分析當前項目進展對項目關鍵路徑、里程碑的影響程度及未來項目進度的發(fā)展趨勢。（5）影響項目部進度的內外部因素紛繁復雜，科學周密的組織管理和堅強有力的外部協(xié)調是進度控制成功的關鍵，項目部定期召開周例會和月例會，檢查計劃進度完成情況，就施工過程中出現(xiàn)的問題，在協(xié)調會上和各方商量討論，予以解決。

在項目實際實施過程中，要注意以下幾個方面：（1）編制科學合理的施工進度，利用“關鍵路徑法”編制合理的施工進度，合理組織設備和人力資源，保障項目進度。（2）在儲存、轉運、安裝過程中，加強對材料的保護、保管，規(guī)范現(xiàn)場物資管理流程，重視施工區(qū)域防盜工作，避免因材料丟失而造成安裝進度滯后。（3）根據(jù)施工進度，合理調配人員和設備，最大限度提高人員和設備效率。定期檢查、維護保養(yǎng)現(xiàn)場施工設備，避免因設備故障影響現(xiàn)場施工進度，加強設備日常保養(yǎng)，減少維護次數(shù)，提高設備的利用效率。（4）施工進度計劃要詳細，緊密結合水電站土建施工和機電安裝的進度計劃，尤其注意合理安排交叉施工作業(yè)面的施工作業(yè)順序。（5）加強質量管理和安全管理，避免因質量問題造成返工或者因安全問題停工，進而影響項目進度。

5.3 成本控制

成本控制是整個項目是否可以取得預期利潤的關鍵，成本控制需要貫穿項目管理的整個過程。從前期設計階段到設備材料采購、運輸及后期施工，需要全面綜合考慮，統(tǒng)籌策劃。在設計和采購工作確定之后，施工階段的成本管控顯得尤為重要。

本項目采取由財務科和計劃經(jīng)營科為主導，帶動技術質量科、設備物資科、綜合科等部門參與成本控制工作的方式，形成全員、全方位、全過程成本控制。

項目施工期間的成本主要產(chǎn)生于設備、人員、管理費用，同時也受當?shù)氐氖┕きh(huán)境、物價水平、資源狀態(tài)所限制。施工期間的成本控制，需要注意以下幾個方面：（1）項目施工，最大的節(jié)約在于工期節(jié)約，縮短工期，有利于降低管理費和周轉材料攤銷費等成本，所以在施工期間要注意強化現(xiàn)場施工協(xié)調，盡量減少施工期間設計和施工、現(xiàn)場施工團隊和業(yè)主及其他承包商的矛盾，加快施工進度，爭取早日完工。（2）加強設計優(yōu)化和施工審查，尤其各承包商間接口問題。避免因接口問題造成進度滯后，成本增加。（3）必要時，進行分包管理。項目涉及范圍廣，若全部由項目部實施，不僅組織難度大，費時費力，在某些專業(yè)技術方面還可能存在履約風險。這時候選擇具備專業(yè)資質、履約能力強的分包隊伍將會大大降低施工組織難度，同時專業(yè)技術工程也可以得到保證，降低成本，履約得到保證。（4）加強現(xiàn)場設備材料的倉儲管理，由于現(xiàn)場設備材料到貨集中，防雨、防盜、防曬等措施十分重要，設備材料的損壞，不但影響安裝進度和試運行的可靠性，而且設備材料的補缺也會導致成本上升。

6? 結語

在企業(yè)“走出去”開拓國際市場的過程中，前期總會有一些“不適應”，只有不斷提高項目管理水平，總結項目管理經(jīng)驗，在實踐中不斷完善項目管理制度，實現(xiàn)精細化管理，才能實現(xiàn)利益最大化，獲得滿意的社會和經(jīng)濟效益，增強在國際工程市場中的競爭力。

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