數(shù)字化轉(zhuǎn)型
——走向人與數(shù)字化協(xié)同的競爭力模型：來自中國企業(yè)的證據(jù)*

Monod Emmanuel，Eisner Alan，Joyce Elisabeth，K?ster Antonia，Korotkova Nataliia，孔德莉

(1.巴黎第九大學，巴黎75116；2.克拉克大學，伍斯特01610；3.賓州愛丁博羅大學，愛丁博羅16444；4.維哲伯姆網(wǎng)絡社會研究所，柏林14482；5.挪威科技大學 社會學與政治學系，特隆赫母7491；6.上海外國語大學 國際工商管理學院，上海201620；7.上海對外經(jīng)貿(mào)大學 人工智能與變革管理研究院，上海201620)

0 引言

隨著數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多行業(yè)試圖借助數(shù)字化為其產(chǎn)生更多價值。而對于率先經(jīng)歷了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，也同時面臨著機遇和威脅[1]。為了保持競爭力，企業(yè)會嘗試利用最新科學技術(shù)改變現(xiàn)有商業(yè)模式或開展新業(yè)務[2]。隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型對各行業(yè)的影響持續(xù)深入，也會對經(jīng)濟和社會帶來深遠變化。圍繞數(shù)字化轉(zhuǎn)型對于傳統(tǒng)行業(yè)的重要性，不僅是學者、管理咨詢公司進行了相關(guān)研究，許多客戶企業(yè)也在一同努力解決數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。

然而，數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的失敗率仍然居高不下，BCG的數(shù)據(jù)表明失敗率達到66%，麥肯錫的報告中提到為70%[3]。數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的高失敗率表明，數(shù)字化轉(zhuǎn)型正如許多其他科學技術(shù)現(xiàn)象一樣，一定程度上符合“信息技術(shù)生產(chǎn)率悖論”，最近又被稱為“人工智能生產(chǎn)率悖論”[4-5]。領先的管理咨詢企業(yè)，如波士頓咨詢集團(BCG)、麥肯錫、埃森哲和凱捷，對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的定義為：使用科學技術(shù)從根本上提高企業(yè)的績效或影響力[3]，此報告提到轉(zhuǎn)型依賴于傳統(tǒng)概念下的客戶體驗、運營模式和商業(yè)模式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型常常是由技術(shù)決定論為主導的[6]，而忽略了其中人和組織發(fā)展的因素。本研究基于人與數(shù)字化協(xié)同的競爭力(Human-Digital Competitiveness，HDC)模型對位于中國的六家企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進行了深度分析。通過詳實的調(diào)查數(shù)據(jù)，研究了企業(yè)對于如何管理競爭環(huán)境、如何發(fā)展高質(zhì)量員工隊伍以及如何通過必要的組織變革的理解。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求對組織和管理進行徹底思考，從而將組織視為一種以人為本的文化思考[7-8]，具有整體性和包容性的業(yè)務流程思考[9]，同時對每個業(yè)務的規(guī)模、類型、年限和使命都要進行深度思考[10]。本研究中，以HDC模型[11]作為參考框架，用來整體評估各組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效，并在數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下提出對業(yè)務的新考量。

通過對六家中國企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型調(diào)查的分析，促進了對信息系統(tǒng)、管理和戰(zhàn)略領域數(shù)字化轉(zhuǎn)型的研究[1]。圍繞數(shù)字化轉(zhuǎn)型對企業(yè)的影響，本文首先討論了HDC模型中提出的理論框架并對其進行發(fā)展，通過對中國六家企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)，迭代反復應用該模型以獲取結(jié)論。

1 理論框架

HDC模型包括三個維度：競爭力、人事與組織結(jié)構(gòu)和數(shù)字技術(shù)，每個維度又包含三個子維度，如圖1所示。本研究認為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功依賴于對這九個維度的管理。圖1顯示了HDC模型及其維度。

圖1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型——HDC模型[10]

1.1 競爭力維度

(1)超級競爭

對企業(yè)而言，如果說從根本上提高績效是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標，考慮其所能提供的競爭優(yōu)勢以及企業(yè)是否處于超級競爭的市場將是至關(guān)重要的[12]。靜態(tài)競爭下假設技術(shù)不變，企業(yè)以成本競爭，最終將降低企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。許多學者已對靜態(tài)競爭進行了充分研究，其中最具代表性的是Porter的“五力”模型[13]。但是該模型下并未考慮包括政府、資本市場、勞動力或科技的因素。

在超級競爭的環(huán)境下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就不再是可持續(xù)的[13]，而只是短暫的[14]，因為它依賴于一個可持續(xù)的創(chuàng)新、破壞和再創(chuàng)新的過程。之前的模型就不再適用于超級競爭中[15]。為了在這種競爭下取得成功，企業(yè)被迫創(chuàng)造新的經(jīng)營方式。企業(yè)在超級競爭的市場背景下，重點是要創(chuàng)造新的戰(zhàn)略資產(chǎn)。這種轉(zhuǎn)變的驅(qū)動因素被稱為動態(tài)資源性，它被定義成一個行業(yè)創(chuàng)造新“戰(zhàn)略資產(chǎn)”的先決條件[12]。在此模式中，有影響力的利益相關(guān)者，如強大的供應商、要求嚴格的買家、積極的政府和強有力的工會，對動態(tài)競爭的成功都至關(guān)重要。

(2)整體績效管理

企業(yè)績效通常以盈利能力、生產(chǎn)力和市場估值來衡量，傳統(tǒng)上企業(yè)都會定期以年報的形式發(fā)布。由于市場的快速變化，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)改變了這些衡量手段。企業(yè)對這些變化動態(tài)的反應是走向“企業(yè)創(chuàng)業(yè)”，正如Covin&Miles所說，需要“振興、重振和重塑”[16]。此外，企業(yè)創(chuàng)業(yè)推動了自上而下的管理組織，更關(guān)注中層管理[17-18]，以提高敏捷性和快速反應的能力。企業(yè)領導需要培養(yǎng)迅速和創(chuàng)造性思維不斷適應外界的環(huán)境變化[19]。企業(yè)必須警惕、識別和評估這些環(huán)境變化，以開發(fā)、完善和實施新的商業(yè)模式[20]。

(3)以客戶為中心

績效衡量經(jīng)常被批評為過于關(guān)注會計和財務數(shù)據(jù)，而忽視了諸如客戶意見、內(nèi)部流程反饋、創(chuàng)新和學習的觀點等。如平衡記分卡所述[21]，Kaplan和Norton將記分卡與企業(yè)模型聯(lián)系起來，該模型強調(diào)人在流程中發(fā)揮的作用。優(yōu)化的流程可以使客戶滿意，而滿意的客戶可以帶來更多的財務收入[22]。對客戶的關(guān)注不僅與管理中的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有關(guān)，這其實是企業(yè)長期以來一直注重的，即客戶不是簡單的消費者，而是可以為企業(yè)增值的貢獻者[23]，客戶同時還是企業(yè)服務和產(chǎn)品開發(fā)的中心目標[24]。

1.2 人事與組織結(jié)構(gòu)維度

(1)勞動力差異

與大多數(shù)科學技術(shù)方法一樣，在其中很容易被遺忘的是人的因素。在人力資源學科中有一場與人力資源戰(zhàn)略價值的辯論，最初由核心能力模型[25]和平衡記分卡[21]提出。

(2)組織變革

組織建設(Organization Development，OD)源自于在20世紀60年代，是由于組織需要應對技術(shù)的發(fā)展，評估其對勞動力特別是對組織的影響而產(chǎn)生的。OD最初集中于解決長期問題[26]，盡管它保留了原始的組織過程和結(jié)構(gòu)平穩(wěn)的人文整合主義理想[27]。盡管常常被咨詢機構(gòu)所忽視，OD所研究的內(nèi)容都是富有價值的。如《哈佛商業(yè)評論》和《麻省理工學院斯隆管理評論》，根據(jù)Beer(1980)的定義，OD最新的趨勢是既關(guān)注組織績效，也關(guān)注基于組織科學方法的整體性：“將行為科學知識在全系統(tǒng)的應用轉(zhuǎn)移過來，以有效的戰(zhàn)略開發(fā)改進組織結(jié)構(gòu)的流程[28]。該定義強調(diào)了OD與其他組織變革改進方法的區(qū)別特征，如管理咨詢、創(chuàng)新、項目管理和運營管理”[29]。換言之，OD包括；(1)提高績效的意愿；(2)對組織某些方面的改變；(3)學習或向客戶系統(tǒng)轉(zhuǎn)移知識和技能[30]。

(3)業(yè)務流程創(chuàng)新

業(yè)務流程管理(Business Process Management，BPM)是企業(yè)在其目標實現(xiàn)中協(xié)調(diào)各方活動的傳統(tǒng)方法。業(yè)務流程是為實現(xiàn)確定業(yè)務而執(zhí)行的一組有邏輯的任務，并具有跨越組織界限的特征。業(yè)務流程通常獨立于組織架構(gòu)[31]，其相關(guān)管理最初是為了工作簡化和進行質(zhì)量控制。BPM由價值鏈[32]和業(yè)務流程重組(Business Process Reengineering，BPR)[33]的概念形成。BPM包括企業(yè)層面、流程層面和實施層面，企業(yè)層面的關(guān)注點包括價值鏈和價值網(wǎng)、價值鏈圖、流程成熟度模型、業(yè)務流程框架、管理文化變革、綜合流程度量系統(tǒng)和企業(yè)體系結(jié)構(gòu)。流程層面的關(guān)注點包括創(chuàng)新、分析和建模服務流程、分析和建模復雜流程。實施層面的關(guān)注點包括建立標準、被認證的業(yè)務流程管理系統(tǒng)(Business Process Management Systems，BPMS)[34]。本文使用業(yè)務流程創(chuàng)新(Business Process Innovation，BPI)的概念代替BPM，以強調(diào)技術(shù)和人對業(yè)務流程改進實現(xiàn)績效增長的重要性[35]。

1.3 數(shù)字技術(shù)維度

(1)技術(shù)基礎設施

20世紀90年代末以來，企業(yè)主要通過ERP和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(Customer Relationship Management，CRM)實現(xiàn)運營的數(shù)字化。然而如果沒有技術(shù)基礎設施，企業(yè)就會缺乏無縫運營。因此，企業(yè)不具備執(zhí)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的基本能力。當企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，通常會關(guān)注平臺或客戶體驗，而不考慮數(shù)據(jù)的重要性。企業(yè)必須能夠為交易執(zhí)行信息提供對關(guān)鍵數(shù)據(jù)的無縫連接訪問。為了實現(xiàn)這一目標，他們需要一個強大的和可擴展的運營、技術(shù)基礎設施。這樣的基礎設施也被稱為數(shù)字化過程平臺[36]，與服務應用程序的數(shù)字化對應，與核心操作相關(guān)?；A設施為技術(shù)和業(yè)務能力提供支持，以確保核心業(yè)務的效率、可擴展性、可靠性、質(zhì)量和可預測性。

(2)企業(yè)架構(gòu)

在IT領域，架構(gòu)常常與技術(shù)基礎設施相混淆，而架構(gòu)實則為未來技術(shù)基礎設施的計劃。一般而言，IT架構(gòu)是指企業(yè)設計數(shù)據(jù)庫和應用程序業(yè)務基礎設施的技術(shù)標準和政策清單[37]。但僅將IT架構(gòu)視為技術(shù)標準并不能確定其對企業(yè)業(yè)務的貢獻。在IT架構(gòu)、流程和技能的內(nèi)部領域可以和IT管理范圍之外的業(yè)務之間建立直接聯(lián)系[38]。

(3)開發(fā)方法

雖然大多關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的文獻都提到了敏捷方法，但使用此方法的原因和獨立于技術(shù)使用這些方法所產(chǎn)生的績效考量通常卻被忽略。事實上，傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)開發(fā)方法(Information Systems Development Methods，ISDM)，如axial、axub或MERIS，也稱為“結(jié)構(gòu)化法”、“生命周期法”或“瀑布法”，會在軟件開發(fā)時產(chǎn)生問題，如系統(tǒng)的成本、開發(fā)時長和系統(tǒng)實施后的質(zhì)量問題等[39-41]。相比之下敏捷方法，如Scrum[42]、eXtreme、Programing(XP)[43]，更關(guān)注速度和簡單性，避免過多的文檔[44-46]。敏捷方法的核心在于人員的交互、對變化的快速響應、與客戶的協(xié)作以及工作軟件的輔助。

2 研究方法

本文旨在對不同背景下組織的多層面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)象進行深入分析。此前相對較小的研究樣本主要集中在分析經(jīng)濟、技術(shù)和社會領域[47-48]。

在初始階段，研究設計和過程是基于HDC模型及相關(guān)概念框架發(fā)展而來[49]。為此，開發(fā)了一個基于HDC模型的九維數(shù)字化轉(zhuǎn)型工具[10]。根據(jù)李克特五量表法，制作問卷，從“非常同意”到“非常不同意”不等，同時收集評論部分及其他額外見解[50]。綜上，對中國六家正在開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的企業(yè)的高級經(jīng)理進行了調(diào)查，六家企業(yè)分別為：一家制造企業(yè)、一家食品飲料企業(yè)、一家房地產(chǎn)企業(yè)、一家物流企業(yè)、一家證券金融服務企業(yè)和一家汽車企業(yè)(詳見表1)。參與者包括不同經(jīng)驗水平的高級管理人員，從業(yè)年限從4年到20年不等。因此，憑借企業(yè)規(guī)模、所屬行業(yè)和個體經(jīng)驗的豐富性，確保了本研究的背景多樣性。

表1 各企業(yè)特征

通過對調(diào)查數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)、定性的分析，開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下相關(guān)研究工作。根據(jù)倫理準則，該研究確保了研究參與者匿名性和數(shù)據(jù)保密性[51]。

3 調(diào)研結(jié)果

本研究樣本的六家企業(yè)高層管理人員的調(diào)查結(jié)果詳見github附錄[52]。其中列出了各企業(yè)的答復，同時還展示了平均分和標準差統(tǒng)計學檢驗的結(jié)果。

3.1 競爭力維度

(1)超級競爭

所有參與者都強調(diào)了市場環(huán)境的波動性以及其難預測性。盡管市場的動蕩為制造業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)制定長期計劃帶來了阻礙，但對于飲料、證券和汽車企業(yè)來說，仍有可能堅持進行此類計劃。正如所有參與者普遍承認的，市場環(huán)境的超級競爭和進入市場壁壘的降低，更需要企業(yè)不斷創(chuàng)新和修正優(yōu)勢以贏得競爭。在競爭高度激烈的市場環(huán)境下，競爭優(yōu)勢是由降低成本與保持客戶滿意度、質(zhì)量和速度間的平衡決定的。此外，所有參與者都表示靈活性是績效的關(guān)鍵。規(guī)模經(jīng)濟和學習曲線在飲料和房地產(chǎn)企業(yè)中受到挑戰(zhàn)，但在制造業(yè)、汽車和物流(學習曲線)仍保留了其重要性[52]。

(2)整體績效管理

制造業(yè)、飲料、物流和汽車(僅限KPI)企業(yè)認為KPI和會計指標足以為改善績效帶來幫助。相反，房地產(chǎn)和證券企業(yè)認為目前以績效作為指標缺乏充分理由[52]。

(3)以客戶為中心

除汽車企業(yè)外，各企業(yè)都認為客戶滿意度是最重要的績效指標。此外，客戶滿意度也是制造業(yè)、證券和物流企業(yè)的主要投入和重心。從數(shù)據(jù)中可以看到，客戶滿意度通過KPI衡量，并通過調(diào)查和訪談進行追蹤。然而，除物流企業(yè)外，其他企業(yè)并不經(jīng)常進行類似的調(diào)查，除汽車企業(yè)外，其他企業(yè)都會通過社交媒體和大數(shù)據(jù)分析來追蹤客戶滿意度。

雖然幾乎所有企業(yè)都將數(shù)據(jù)分析作為獲取客戶體驗感受的方法，但調(diào)查、個別訪談、焦點小組和社交媒體的獲取應用各不相同。制造企業(yè)沒有應用個人訪談或社交媒體來獲取客戶體驗信息。汽車企業(yè)在調(diào)查和社交媒體上的應用程度也較低。相比之下，飲料、物流和證券企業(yè)最注重在價值共創(chuàng)方面的客戶體驗感。

因此，通過數(shù)據(jù)分析表明，客戶是價值的積極共同創(chuàng)造者，而非商品和服務的被動接受者。重要的是，數(shù)字技術(shù)通過對客戶和用戶體驗的不定期訪問，實現(xiàn)了以客戶為中心的價值創(chuàng)造[52]。

3.2 人事與組織結(jié)構(gòu)維度

(1)勞動力差異

分析顯示，所有的企業(yè)都在管理勞動力差異化的問題。人才管理政策包含人才吸引和保留兩部分。特別是，表現(xiàn)優(yōu)異的員工可獲得獎金和晉升也是被廣泛實行的管理策略。雖然這些企業(yè)似乎沒有一個方法來系統(tǒng)地擺脫平庸的員工(物流企業(yè)除外)，但它們都有管理輪換和保留優(yōu)秀經(jīng)理的制度。

飲料和房地產(chǎn)企業(yè)更傾向在數(shù)字化時代為員工提供一種企業(yè)文化，而制造業(yè)、物流業(yè)和汽車企業(yè)更注重數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下的人才管理。此外，研究數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)之間有一種共識，即數(shù)字化轉(zhuǎn)型不應該定位在數(shù)字領域，而應該由每個部門(房地產(chǎn)和汽車企業(yè)除外)的頂尖人才來領導實現(xiàn)[52]。

(2)組織變革方法

企業(yè)普遍認為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型首先是一種組織變革，這一共識甚至超過了對技術(shù)的看重。特別是所有六家企業(yè)都表示，需要將技術(shù)與組織有效結(jié)合起來[52]。

進一步分析表明，除物流企業(yè)和汽車企業(yè)打算使用精益和業(yè)務流程再造工程之外，其他企業(yè)無意應用精益、六西格瑪、業(yè)務流程重組(BPR)或行動研究等方法。相比之下，飲料、房地產(chǎn)、物流和汽車企業(yè)則應用或打算應用諸如業(yè)務流程管理、敏捷和組織建設等開發(fā)方法。除BPM之外，制造企業(yè)似乎很少傾向于應用數(shù)字化轉(zhuǎn)型的開發(fā)方法。

(3)業(yè)務流程創(chuàng)新

數(shù)據(jù)還顯示[52]，業(yè)務流程管理結(jié)合了工作流程和業(yè)務流程創(chuàng)新，除制造業(yè)以外的企業(yè)業(yè)務流程得到不斷的審查。BPM由CRM、ERP、SCM組成，并由最高管理層提供支持和協(xié)調(diào)。然而，在汽車企業(yè)中，高管對于BPM支持似乎并不突出。

3.3 數(shù)字技術(shù)維度

(1)技術(shù)基礎設施

在受訪企業(yè)中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的二元性得到了一致同意，即調(diào)整應用和技術(shù)基礎設施的一致性。據(jù)稱技術(shù)基礎設施提供事務性操作(制造企業(yè)除外)、數(shù)據(jù)標準化、網(wǎng)絡協(xié)議和互操作性、集成和標準化的事務操作，以及對應用程序的支持。相比之下，制造、物流和汽車企業(yè)認為，交易的有效性、可靠性、可擴展性、無縫性、透明度和可預測性更為重要[52]。

(2)企業(yè)架構(gòu)

數(shù)據(jù)分析也顯示了對于企業(yè)架構(gòu)作用的共識[52]。所有企業(yè)都表明了對于IT能力、業(yè)務目標和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)注。除飲料和汽車企業(yè)外的所有企業(yè)都認為，他們的績效改進計劃是通過數(shù)字技術(shù)和技術(shù)基礎設施支持的業(yè)務流程改進(BPI)來實施的。

(3)開發(fā)方法

從研究結(jié)果可以看到[52]，企業(yè)對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要應用敏捷的以人為驅(qū)動的方法達成共識。除制造和汽車企業(yè)之外，企業(yè)家有一個共同愿景，即開發(fā)方法的創(chuàng)新應該由用戶和客戶共同驅(qū)動。有趣的是，傳統(tǒng)的系統(tǒng)開發(fā)方法被認為對數(shù)字化轉(zhuǎn)型同樣有效(證券企業(yè)除外)。

大多數(shù)企業(yè)都認為基于原型開發(fā)和測試技術(shù)開發(fā)是重要的原則，飲料和汽車企業(yè)對原型開發(fā)的關(guān)注較少。除飲料和汽車外的其他企業(yè)還表示，最大限度縮減原型開發(fā)范圍和開發(fā)時間，以及將技術(shù)和非技術(shù)管理進行有機結(jié)合，是企業(yè)項目能否成功的關(guān)鍵。

4 研究分析

通過對中國六家企業(yè)進行調(diào)查研究，認識了企業(yè)對超級競爭的擔憂，對以客戶為中心的重視，同時企業(yè)認為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心是組織變革，技術(shù)只是組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的一個組成部分等。幾乎所有企業(yè)都擔心ERP不能充分解決業(yè)務流程問題。調(diào)查結(jié)果顯示，各企業(yè)之間存有明顯的差異，在中國的這些企業(yè)中，計劃、KPI和勞動力差異處理方式都不盡相同，取得的成效也不盡一致。

4.1 競爭力

(1)超級競爭

這些企業(yè)都表現(xiàn)出對超級競爭的擔憂，尤其是競爭會與市場的不可預測性和不穩(wěn)定性有關(guān)。一些行業(yè)企業(yè)表現(xiàn)出對競爭市場的反應較為平穩(wěn)，特別是飲料、證券和汽車企業(yè)能夠堅持在不穩(wěn)定的條件下依然做好長期計劃。盡管飲料和房地產(chǎn)企業(yè)在快速學習和充分管理市場規(guī)模方面有困難，但所有企業(yè)都能看到持續(xù)創(chuàng)新、靈活調(diào)整以適應競爭環(huán)境的重要性。

(2)整體績效管理

關(guān)鍵績效指標(KPI)繼續(xù)被視為評估和解決企績效的關(guān)鍵，但這些結(jié)果表明KPIs未得到充分微調(diào)，以支持企業(yè)的全部需求，表明KPIs的結(jié)構(gòu)不足以適應激烈的競爭環(huán)境。

(3)以客戶為中心

所有企業(yè)的報告都表明了對于客戶滿意度的重視，而且不僅依賴關(guān)鍵績效指標來做到這一點，還需要借助社交媒體和數(shù)據(jù)分析。此外，也與數(shù)字化轉(zhuǎn)型有明顯聯(lián)系。所有企業(yè)都報告了將客戶納入產(chǎn)品和服務開發(fā)中的意愿。所有企業(yè)都認可與客戶良好合作關(guān)系對于產(chǎn)品成功的幫助，以及這類合作與高水平客戶滿意度之間的聯(lián)系。

然而，企業(yè)部署的方法卻有很大差異，導致對客戶體驗和評估方法略顯分散。從數(shù)據(jù)中無法說明哪種方法更有效。

4.2 人事與組織結(jié)構(gòu)

(1)勞動力差異

研究結(jié)果表明，各企業(yè)都在嘗試解決勞動力差異化的問題。企業(yè)通常會獎勵優(yōu)秀的員工，從而獲得良好的留任率和繼續(xù)保持高績效，并確保更好的經(jīng)理在整個企業(yè)可以獲得良好的經(jīng)驗。不過有些企業(yè)在管理員工順利穩(wěn)定離職方面的表現(xiàn)稍差。

(2)組織變革方法

研究結(jié)果表明，企業(yè)認為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是組織變革，而非僅僅是技術(shù)上的進步。只有當技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)保持協(xié)同一致時，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才會取得成功。企業(yè)顯示出對組織變革方法和途徑的理解和興趣，認為組織變革與業(yè)務流程管理息息相關(guān)。企業(yè)同時還認為，組織變革不應是自上而下的，而應該是有機結(jié)合的、密切關(guān)注客戶的一種協(xié)同技術(shù)和組織的方法。

(3)業(yè)務流程創(chuàng)新

研究結(jié)果表明，各企業(yè)都很重視業(yè)務流程管理問題，并與最高管理層保持一致[35]，包括對流程的持續(xù)審查和維護。尤其是飲料、房地產(chǎn)和物流企業(yè)，對BPM有很大的關(guān)注。正如MARR B率先提出的，此前研究揭示了信息技術(shù)對BPM的重要性日益增長[53]。數(shù)字技術(shù)(如ERP、數(shù)據(jù)分析、人工智能等)，可能是BPM的基本要素和重要驅(qū)動力。然而研究結(jié)果并沒有發(fā)現(xiàn)機器人流程自動化和物聯(lián)網(wǎng)在BPM中應用的一致性。與更嚴格的制造企業(yè)相比，飲料和物流企業(yè)傾向于應用BPM技術(shù)。總的來說，數(shù)字技術(shù)在BPM上的應用有了明顯的增加，但在將數(shù)字技術(shù)用于改進BPM的組織方面也存在著行業(yè)差異。

4.3 數(shù)字技術(shù)

(1)技術(shù)基礎設施

本研究說明了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的二元性，即如何將應用和技術(shù)基礎設施協(xié)同融合在一個綜合系統(tǒng)中。所有企業(yè)都表示了對于技術(shù)基礎設施可為核心業(yè)務和應用提供支持，包括數(shù)據(jù)標準化和互操作性、網(wǎng)絡協(xié)議和互操作性、集成和標準化的事務性操作，以及對應用程序的支持。值得注意的是，研究結(jié)果顯示，關(guān)于事務性操作的技術(shù)基礎設施績效方面，不同企業(yè)的一致性較低。盡管ROSS J W等學者主張數(shù)字化流程平臺對核心業(yè)務的作用[36]，但研究結(jié)果同時表明，除制造和物流企業(yè)，其他企業(yè)對技術(shù)基礎設施績效的感知是模糊的。

(2)企業(yè)架構(gòu)

企業(yè)通過認真研究IT能力、業(yè)務目標和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)系，全面對待并調(diào)整了企業(yè)架構(gòu)之后[38]，會根據(jù)IT、業(yè)務和數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略[54]，將其業(yè)務流程進行改進。協(xié)調(diào)數(shù)字技術(shù)和技術(shù)基礎設施，并對企業(yè)績效實施改進計劃。雖然飲料企業(yè)沒有通過IT解決每個業(yè)務目標，但也沒有將其流程改進計劃與BPI完全等同起來。

(3)開發(fā)方法

最終研究表明，對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)越來越關(guān)注敏捷方法，關(guān)注以人為本、以用戶和客戶驅(qū)動的開發(fā)方法。這與早期關(guān)于敏捷方法的論斷是一致的[44-45]。除證券企業(yè)之外，其他企業(yè)還認為傳統(tǒng)開發(fā)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍然有效。另外，研究結(jié)果表明，加速原型設計和快速測試，一定程度上預先決定了項目開發(fā)的成功。盡管飲料和汽車企業(yè)對于原型設計和測試的關(guān)注較少，但這與其工業(yè)背景下的業(yè)務和產(chǎn)品開發(fā)性質(zhì)有關(guān)。

4.4 限制條件

企業(yè)在HDC模型的各個維度都表達了廣泛關(guān)注，未來研究應確定企業(yè)對不同維度的個別看法多大程度是由特定行業(yè)所決定的。比如，需要做更多的工作來了解飲料和房地產(chǎn)行業(yè)是因何種原因使之比其他行業(yè)更強調(diào)勞動力差異性，以及這些差異是由哪些不同特征造成的，等等。

5 結(jié)論

本研究的目標是全面了解六家被調(diào)查企業(yè)所進行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法。運用HDC模型[10]，考查了企業(yè)對競爭力、數(shù)字技術(shù)、人事與組織的感知影響和企業(yè)反應。可以看出，數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作只有在被視為是從根本上進行的組織變革時才會獲得成功。同樣，超級競爭環(huán)境、以客戶為中心的方法等不穩(wěn)定因素使得企業(yè)在制定計劃方面、關(guān)鍵績效指標和ERP系統(tǒng)方面會略有薄弱，也體現(xiàn)了企業(yè)在動蕩市場競爭環(huán)境下對于這些維度的需求。