淺析項(xiàng)目管理在醫(yī)院信息化建設(shè)中的應(yīng)用

王星 李力耘 馬順江

醫(yī)院信息化、智慧化是醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)的一個必然結(jié)果，也是應(yīng)對醫(yī)療行業(yè)中所面臨的巨大挑戰(zhàn)的重要武器。因此，對醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)的管理顯得尤為重要。本文以某省中醫(yī)院建設(shè)一套以病人為中心、以醫(yī)療管理與質(zhì)量控制為核心、以臨床診療為基礎(chǔ)的全過程管理模式的醫(yī)院信息系統(tǒng)為例，結(jié)合自身實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，闡述醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)過程中的項(xiàng)目整體管理及風(fēng)險管理重點(diǎn)。

一、引言

通過項(xiàng)目的建設(shè)，某省中醫(yī)院建立了一套規(guī)范、高效、完善的醫(yī)院信息系統(tǒng)，改變了過去部分業(yè)務(wù)模塊間數(shù)據(jù)交互共享能力交互不支持省醫(yī)療衛(wèi)生互聯(lián)互通平臺的現(xiàn)狀，建立健全了醫(yī)療運(yùn)行管理體系，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營與醫(yī)療的高效協(xié)同。由于該項(xiàng)目建設(shè)工期短，對項(xiàng)目的管理應(yīng)當(dāng)更加嚴(yán)密，因此，必須制定合理且完整的項(xiàng)目管理計劃并對其間可能遇到的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)判并運(yùn)用科學(xué)方法制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對或規(guī)避措施，細(xì)致地分析了各個過程的輸入輸出、工具和技術(shù)，以確保該醫(yī)院信息系統(tǒng)的建設(shè)質(zhì)量達(dá)到最優(yōu)。

二、制定項(xiàng)目章程

簽訂合同后，公司領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)院信息化專家和相關(guān)干系人一起組織了項(xiàng)目會議。根據(jù)協(xié)議、項(xiàng)目工作說明書等內(nèi)容，經(jīng)過專家的討論，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在會議上發(fā)布了項(xiàng)目章程，明確了項(xiàng)目的目的、總體要求等內(nèi)容，并指派專人授權(quán)為項(xiàng)目經(jīng)理，對該項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行總體把控，成立醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，包括：程序開發(fā)組8人，硬件待成組2人，實(shí)施組5人，需求組3人，質(zhì)量組3人，商務(wù)1人。

三、制定項(xiàng)目整體管理計劃，風(fēng)險管理不容小覷

項(xiàng)目管理計劃是項(xiàng)目的總體計劃，它從整體上指導(dǎo)項(xiàng)目工作的有序進(jìn)行。作為一名項(xiàng)目管理者，做任何事之前都應(yīng)做好計劃，好的計劃是成功實(shí)施的基礎(chǔ)。因此，必須重視項(xiàng)目管理計劃的制定。首先，查找了公司組織過程資產(chǎn)中制定項(xiàng)目管理計劃的模板，結(jié)合此項(xiàng)目章程中的內(nèi)容，制定出了初步的項(xiàng)目管理計劃，然后再和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一起不斷地修改和完善，最后制定出了一份科學(xué)的項(xiàng)目管理計劃。

一個優(yōu)秀的管理者，同時也是一個優(yōu)秀的風(fēng)險預(yù)判家，時刻都要有居安思危的思想理念。在進(jìn)行項(xiàng)目整體規(guī)劃時也要注重風(fēng)險管理規(guī)劃，風(fēng)險管理過程的規(guī)劃可保證為風(fēng)險管理活動提供充足的資源和時間，正如在做一件事的時候，如果沒有好的計劃，在執(zhí)行的時候就比較被動。項(xiàng)目的風(fēng)險管理也正是如此，一個項(xiàng)目在執(zhí)行的中可以說隨時隨地都存在風(fēng)險，那么如何來處理出現(xiàn)的風(fēng)險，如何實(shí)施風(fēng)險管理都是計劃中要考慮的問題，以免在風(fēng)險出現(xiàn)時手足無措。

四、指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作

在項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理須規(guī)定每個階段都按照計劃、執(zhí)行、檢查、行動來進(jìn)行，確保達(dá)到下一階段的成果是合格的，這樣不僅能提高效率，還可以把問題解決在最初階段從而降低成本[2]。在電子病歷的模塊制定階段，計劃由3名需求工程師在基礎(chǔ)模塊測試完成后，進(jìn)行需求采集，當(dāng)采集到需求后，通過多次評審和需求跟蹤確認(rèn)，把與客戶需求有差異的地方做了修正，最后與醫(yī)院代表相關(guān)干系人一起進(jìn)行了評審，形成了電子病歷模塊的需求基線，并及時更新到了原有的要求文件中。

五、運(yùn)用科學(xué)方法對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督和控制

整個項(xiàng)目的成功與否，離不開有效的監(jiān)督和控制機(jī)制，尤其是醫(yī)院信息系統(tǒng)，各個子模塊間存在著很高的依賴、關(guān)聯(lián)關(guān)系，稍不留意就會出現(xiàn)范圍蔓延、過度滯后、成本超支等問題，因此要特別加強(qiáng)項(xiàng)目的監(jiān)督和控制工作，規(guī)定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員每周開一次項(xiàng)目績效例會，采用掙值分析法進(jìn)行了進(jìn)度預(yù)測和成本預(yù)測，計算出了檢測點(diǎn)的EV，并與PV、AC相除，得到了SPI、CPI。在項(xiàng)目進(jìn)展第三周的例會中，通過掙值分析得出了SPI為98.5%，CPI為10.2%，表明成本有結(jié)余但進(jìn)度落后。經(jīng)查明原因后發(fā)現(xiàn)，2名硬件集成工程師對小型機(jī)的AIX操作系統(tǒng)不是很熟悉，所以影響了進(jìn)度，同時更新了工作績效報告。

與此同時，能夠準(zhǔn)確地進(jìn)行風(fēng)險識別并將其遏制也是對項(xiàng)目進(jìn)行有效監(jiān)督和控制的重要內(nèi)容。因此，團(tuán)隊(duì)成員要有風(fēng)險識別的能力，項(xiàng)目經(jīng)理要有能夠運(yùn)用一定的科學(xué)分析方法對風(fēng)險進(jìn)行分析的能力，如：定量風(fēng)險分析法、定性風(fēng)險分析法。結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，最終采用了SWOT態(tài)勢分析法對該項(xiàng)目的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅進(jìn)行了分析，識別出項(xiàng)目中可能存在的風(fēng)險，形成風(fēng)險清單。此后，項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)風(fēng)險清單內(nèi)容依次采用了定性風(fēng)險分析法和定量風(fēng)險分析法對項(xiàng)目中存在的風(fēng)險作出了準(zhǔn)確評估[3]，確定了每一個風(fēng)險發(fā)生的可能性。使用概率和影響矩陣的方法進(jìn)行定性風(fēng)險分析，把風(fēng)險概率分為了高、中、低三級，每級對應(yīng)的數(shù)值為0.8、0.5、0.2，把風(fēng)險影響按照嚴(yán)重程度分為了低風(fēng)險、中風(fēng)險、重大風(fēng)險、特別重大風(fēng)險四個等級，每個等級對應(yīng)數(shù)值為0.1、0.2、0.3、0.5。在進(jìn)行風(fēng)險分析時，既要考慮風(fēng)險的概率，又要考慮風(fēng)險的影響，例如在系統(tǒng)的架構(gòu)階段，雖然風(fēng)險概率低，但風(fēng)險影響較大，所以需把風(fēng)險概率和風(fēng)險影響數(shù)值相乘，形成風(fēng)險得分，得分?jǐn)?shù)較高的風(fēng)險優(yōu)先級別較高，排序在先。定量風(fēng)險分析就是對定性風(fēng)險分析中排序在先的風(fēng)險進(jìn)行分析，該項(xiàng)目主要采用的定量風(fēng)險分析方法是蒙特卡羅技術(shù)，從量化的角度進(jìn)行分析。及時對風(fēng)險登記冊做了進(jìn)一步更新并制定了相應(yīng)的風(fēng)險規(guī)避措施，為項(xiàng)目目標(biāo)增加實(shí)現(xiàn)機(jī)會，如：①對于內(nèi)部技術(shù)上的風(fēng)險，采取了采用工料合同簽訂了一名小型機(jī)專家作為顧問，該專家為虛擬團(tuán)隊(duì)成員，提供醫(yī)保的協(xié)助和培訓(xùn)的措施;②對于外部風(fēng)險，PACS需求不詳細(xì)、不明確的問題，項(xiàng)目經(jīng)理積極協(xié)調(diào)召集了醫(yī)院相關(guān)干系人，如信息中心、影像科、醫(yī)療部的負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目組的技術(shù)人員一起召開了專門的需求溝通會，通過快速建立原型模型，幫助客戶明確了需求。

六、實(shí)施整體變更控制

變更是不可避免的，要求、范圍的變更，外部環(huán)境的影響都可能引起整個項(xiàng)目的變更。同時其也是影響進(jìn)度的主要原因，控制好壞關(guān)乎整個項(xiàng)目的成敗。因此，項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人必須建立項(xiàng)目變更控制系統(tǒng)，并根據(jù)不同的變更成立了不同的項(xiàng)目變更控制委員會，不斷監(jiān)控和調(diào)整項(xiàng)目的計劃執(zhí)行情況。CCB負(fù)責(zé)變更審批工作，對于提出的變更申請，嚴(yán)格執(zhí)行流程。例如，在門診模塊準(zhǔn)備上線時，醫(yī)院方突然提出變更影像科的計費(fèi)規(guī)則，由原來的醫(yī)囑計費(fèi)變更為醫(yī)技執(zhí)行計費(fèi)。對此，成立了由院方醫(yī)務(wù)部、財務(wù)部、影像科、項(xiàng)目經(jīng)理、開發(fā)組成員、需求組負(fù)責(zé)人組成的CCB。經(jīng)過變更流程，通過了客戶方的變更請求，形成了批準(zhǔn)的變更請求。

七、結(jié)語

綜上所述，醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)過程中，使用項(xiàng)目管理的科學(xué)方法可提高信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量。在該項(xiàng)目中正因?yàn)椴捎昧隧?xiàng)目管理機(jī)制，最終使某中醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目分階段如期完成。有效地運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法和工具對項(xiàng)目的成功實(shí)施至關(guān)重要，信息系統(tǒng)建設(shè)引入項(xiàng)目管理勢在必行。作為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理，是在不斷學(xué)習(xí)中成長起來的，要善于從每個所經(jīng)歷的項(xiàng)目中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)才能不斷成長。