國有企業(yè)全面預(yù)算管理問題與對(duì)策

張卓琳

國有企業(yè)是中國特色社會(huì)主義的產(chǎn)物，其肩負(fù)發(fā)展社會(huì)經(jīng)濟(jì)、壯大國力、保障國計(jì)民生的莊嚴(yán)使命，因此在企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)全球化的經(jīng)營過程中，實(shí)現(xiàn)國有資本最大化、國有資產(chǎn)保值增值、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力等要求，成為每一個(gè)國企人新的挑戰(zhàn)，全面預(yù)算管理也是在國企變革中被提出、調(diào)整、應(yīng)用，現(xiàn)如今已普遍成為管理工具之一。然而伴隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)歷經(jīng)不同的階段，全面預(yù)算管理逐漸顯露出各種問題，本文正是針對(duì)這些隱藏的問題進(jìn)行深入剖析并試圖探尋一條切實(shí)可行的出路，以期國企能成為長期站在世界優(yōu)秀企業(yè)的前沿。

一、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

隨著國企改革、轉(zhuǎn)型、發(fā)展，全面預(yù)算管理已成為國企管理的重要工具之一被普遍應(yīng)用，預(yù)算管理能優(yōu)化企業(yè)資源，有效控制成本支出，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。然而，預(yù)算管理在實(shí)際應(yīng)用中仍顯出管理乏力，執(zhí)行力度不夠，預(yù)算管理的效能未能發(fā)揮等情況。

二、國企全面預(yù)算的發(fā)展及現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展，日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)國有企業(yè)提出更高的要求，單憑依靠我國政策的扶持肯定是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而后國企走上從國退民進(jìn)到國企股份制這一曲折的改革之路，然而隨著國企進(jìn)入世界五百強(qiáng)的比重上升，國民對(duì)國家自有品牌信心大增，各項(xiàng)績效指標(biāo)超世界品牌等一系列“進(jìn)階”發(fā)展，許多問題也開始顯露出來，例如設(shè)備利用率普遍較低，生產(chǎn)能力得不到發(fā)揮，技術(shù)進(jìn)步遲緩導(dǎo)致企業(yè)消耗過大，成本過高等。由此全面預(yù)算管理模式作為重要管理工具被引入，開啟了探索之路，而后許多適應(yīng)我國企業(yè)的預(yù)算管理模式相繼出現(xiàn)，發(fā)展至今已形成較完整的控制體系，各企業(yè)基本配備一套自有的預(yù)算制度和模板，但隨著生產(chǎn)經(jīng)營的擴(kuò)大，執(zhí)行單位增加，預(yù)算管理在實(shí)際應(yīng)用中越發(fā)顯出管理乏力，執(zhí)行力度不夠，預(yù)算管理的效能未能發(fā)揮等情況。為進(jìn)一步強(qiáng)化管理，必須通過在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)隱藏的問題，直面問題的根源并加以解決。

三、國企全面預(yù)算管理過程中存在的問題

（一）編制預(yù)算前，未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)研

多數(shù)企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，一味追求逐年的利潤增長，并未按市場(chǎng)的實(shí)際情況。有些企業(yè)部門架構(gòu)設(shè)置營業(yè)和市場(chǎng)兩個(gè)部門，市場(chǎng)部人員并未實(shí)質(zhì)參與業(yè)務(wù)簽售等環(huán)節(jié)，單靠數(shù)據(jù)、報(bào)告等公示信息，使得市場(chǎng)調(diào)研脫離一線人員。由于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的把控不準(zhǔn)確，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)脫離實(shí)際，營業(yè)部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部等各部門指標(biāo)不一致。

（二）預(yù)算編制模式固化，轉(zhuǎn)變阻力大

一套適應(yīng)企業(yè)的預(yù)算編制模式，是經(jīng)過多年集團(tuán)隊(duì)的研究探討，根據(jù)自身企業(yè)所處的環(huán)境和條件不斷修正，最終形成較為成熟可用的模式。然而企業(yè)發(fā)展在不同時(shí)期管理的重點(diǎn)是不同的，所適應(yīng)的預(yù)算管理模式也不同，但是轉(zhuǎn)變預(yù)算模式，必須動(dòng)用各個(gè)部門的人員，成本較高，甚至執(zhí)行人員因?yàn)槭煜す袒Ｊ嚼妙A(yù)算與實(shí)際差距之間漏洞尋找到符合自身利益的節(jié)點(diǎn)。例如從預(yù)算開始年度下屬單位就虛高成本、低報(bào)預(yù)算目標(biāo)，使得往后年度一直處于成比例的不適指標(biāo)。另外，編制當(dāng)前預(yù)算模式的“有功人員”不愿放棄自己的原有成果，甚至花費(fèi)精力和時(shí)間進(jìn)一步探討出新的預(yù)算管理模式，總體來說，轉(zhuǎn)變的阻力相對(duì)較大。

（三）下屬執(zhí)行單位缺乏對(duì)預(yù)算的正確認(rèn)識(shí)

國企在預(yù)算編制過程中，普遍存在員工對(duì)預(yù)算認(rèn)識(shí)不足，他們認(rèn)為預(yù)算管理工作就是財(cái)務(wù)部門的工作，預(yù)算管理的目的就是實(shí)現(xiàn)逐年遞增的經(jīng)營目標(biāo)，同時(shí)限制他們的費(fèi)用支出，使得企業(yè)的目標(biāo)和執(zhí)行單位的目標(biāo)發(fā)生不可調(diào)和的矛盾，這樣的矛盾直接導(dǎo)致的是下屬執(zhí)行單位缺乏積極性，預(yù)算的執(zhí)行力度降低，甚至產(chǎn)生對(duì)抗政策。例如為了下一預(yù)算年度不被削減預(yù)算費(fèi)用，在當(dāng)年想方設(shè)法耗盡實(shí)際中未滿預(yù)算的額度，使得預(yù)算管理的效用背道而馳，本是節(jié)省費(fèi)用開支卻讓費(fèi)用開支最大化。

（四）管理層對(duì)預(yù)算管理的作用認(rèn)識(shí)存在偏差

企業(yè)花費(fèi)了大量的人力、時(shí)間、精力和成本，編制、下達(dá)、執(zhí)行了預(yù)算方案，最終需要來到績效評(píng)價(jià)完成閉環(huán)，企業(yè)考核的核心重點(diǎn)往往放在盈利指標(biāo)、人均產(chǎn)值、資源利用率上，沒有真正結(jié)合市場(chǎng)剖析企業(yè)現(xiàn)狀，也沒有重視參與在此過程中作為企業(yè)每一份子的成長，與他們進(jìn)行充分溝通，了解基層執(zhí)行人員的需要，導(dǎo)致利益矛盾不可調(diào)和。

另外，在實(shí)際操作中，管理層對(duì)執(zhí)行單位的要求往往只是拘泥在預(yù)算內(nèi)，經(jīng)費(fèi)是否超額，支出是否在預(yù)算內(nèi)，對(duì)于下屬執(zhí)行單位上報(bào)的情況持懷疑并不加以實(shí)地考察，墨守不合時(shí)宜的目標(biāo)和控制標(biāo)準(zhǔn)，使得執(zhí)行人員缺乏進(jìn)取動(dòng)力和創(chuàng)新意識(shí)。

（五）預(yù)算目標(biāo)的制定與經(jīng)營實(shí)質(zhì)相脫節(jié)

企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的制定往往以歷史年度為基礎(chǔ)，缺乏對(duì)實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)的評(píng)估分析，造成制定的目標(biāo)與實(shí)際脫節(jié)，而當(dāng)下屬執(zhí)行單位提出異議時(shí)，往往最終的結(jié)果是上級(jí)單位的強(qiáng)制下達(dá)。這樣的結(jié)果只能使下屬執(zhí)行單位全力以赴為了預(yù)算數(shù)據(jù)而非在經(jīng)營中開拓創(chuàng)新。

此外，預(yù)算目標(biāo)是否合理，對(duì)制定者特別是國企高層來說，標(biāo)準(zhǔn)就是最終的利潤增長，這也是為什么現(xiàn)如今大多數(shù)國企大而不強(qiáng)的原因，利潤要增長，不深入經(jīng)營中去分析探討，開拓創(chuàng)新，卻將重點(diǎn)放在開源節(jié)流上，預(yù)算管理在這種背景下成為重中之重，使得多數(shù)預(yù)算管理到最后可能費(fèi)用控制得很好，但企業(yè)的盈利卻越來越困難，這就是執(zhí)行者對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)存在偏差，最后只有財(cái)務(wù)部門發(fā)揮了費(fèi)用控制的作用。

四、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策措施

（一）加強(qiáng)預(yù)算編制前的調(diào)研準(zhǔn)備工作

要制定一份適用、科學(xué)的預(yù)算，必須在事前做足準(zhǔn)備，多方調(diào)研，在企業(yè)內(nèi)部，聽取各個(gè)部門各個(gè)崗位的意見和建議，特別是奮戰(zhàn)在基層一線的員工，加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，在反饋報(bào)告中提取有效信息;在企業(yè)外部，深入市場(chǎng)汲取特別是未公示的信息，重視所獲信息中存在矛盾的地方，深入考察，不斷調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)。

（二）預(yù)算管理模式隨企業(yè)發(fā)展適時(shí)變革

根據(jù)企業(yè)所處的階段和經(jīng)營發(fā)展的需要，如果當(dāng)前的預(yù)算管理模式已不適用本企業(yè)就應(yīng)當(dāng)果斷變革，當(dāng)然，變革首先帶來的影響就是使員工產(chǎn)生不安全感甚至恐懼，由此引發(fā)的抵制情緒，管理層應(yīng)及時(shí)關(guān)注員工的動(dòng)態(tài)，結(jié)合績效考核機(jī)制，通過績效與激勵(lì)掛鉤，讓員工對(duì)變革的態(tài)度從不安轉(zhuǎn)為機(jī)遇。

此外，建立并健全預(yù)算監(jiān)督制度，加大監(jiān)管力度，設(shè)置預(yù)警機(jī)制，對(duì)于原固有模式的部分既得利益者，更應(yīng)在此變革中被篩選淘汰，部分以往用“達(dá)標(biāo)”掩蓋的違反財(cái)務(wù)制度的、不合規(guī)不符合事實(shí)的支出行為也應(yīng)隨著變革被打壓消逝。

（三）團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，思想統(tǒng)一

優(yōu)秀的企業(yè)不能單兵作戰(zhàn)，特別是企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理更需要全員參與，如果預(yù)算最終只是限制了下屬的執(zhí)行單位，使得執(zhí)行者被動(dòng)地只考慮自身利益，只顧“達(dá)標(biāo)”不思進(jìn)取，預(yù)算管理反而成為企業(yè)的絆倒石。

預(yù)算的編制需要執(zhí)行單位的基層員工參與進(jìn)來，讓他們了解預(yù)算的構(gòu)成和目的，同時(shí)也培養(yǎng)他們?cè)诮?jīng)營中的獨(dú)立思考能力。預(yù)算目標(biāo)下達(dá)后，領(lǐng)導(dǎo)者要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)悉心指導(dǎo)，厘清思路，找到工作的重點(diǎn)與難點(diǎn)，這樣不僅使得基層員工對(duì)自身工作充滿信心和斗志，也使上下級(jí)全員思想一致，目標(biāo)統(tǒng)一，在預(yù)算執(zhí)行過程中提升管理層及基層執(zhí)行人員的能力，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，使個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合，化解內(nèi)部矛盾并轉(zhuǎn)化成為企業(yè)優(yōu)勢(shì)，共同應(yīng)變市場(chǎng)環(huán)境。

此外，在團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的同時(shí)也是企業(yè)內(nèi)部深度溝通的機(jī)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效獲取以往被忽視的信息和團(tuán)隊(duì)短板。

（四）結(jié)合實(shí)際經(jīng)營情況及時(shí)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)

首先，無論是經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成、效益的提高，亦或是實(shí)現(xiàn)逐年利潤增長等看似有利的指標(biāo)，都不應(yīng)作為評(píng)價(jià)預(yù)算管理的絕對(duì)指標(biāo)。比如，當(dāng)前市場(chǎng)走勢(shì)上升，政策傾斜，使得當(dāng)年的盈利大大增長，然而當(dāng)中執(zhí)行力度是否得到最大程度地發(fā)揮，參與執(zhí)行的每個(gè)人是否盡力盡責(zé)，往往會(huì)被漂亮的數(shù)據(jù)所掩蓋。相反，如果當(dāng)前行業(yè)市場(chǎng)萎縮，同行業(yè)其他企業(yè)整體呈下滑趨勢(shì)，但本企業(yè)仍然能保持一定的水平，看似不達(dá)標(biāo)的業(yè)績考核執(zhí)行單位更應(yīng)被給予寬容與肯定。

其次，預(yù)算管理不是簡(jiǎn)單地做計(jì)劃、預(yù)測(cè)、執(zhí)行最后考核，預(yù)算編制的過程是企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)、各部門互信溝通、了解的過程，從中了解企業(yè)的盈利模式，認(rèn)識(shí)自身短板，更應(yīng)讓企業(yè)目標(biāo)成為每個(gè)人的工作目標(biāo)，使員工自愿、自發(fā)地創(chuàng)造價(jià)值，這是思維的轉(zhuǎn)變。

最后，預(yù)算的既定目標(biāo)，只是對(duì)未來加以估計(jì)的數(shù)字匯總計(jì)劃，在實(shí)際運(yùn)營管理中，不免會(huì)遇到變化，管理層對(duì)執(zhí)行單位的要求不應(yīng)拘泥在預(yù)算內(nèi)，經(jīng)費(fèi)超額支出等情況，都應(yīng)視決策當(dāng)下的事實(shí)需要而調(diào)整，實(shí)地考察，不要因?yàn)榻┗念A(yù)算數(shù)字錯(cuò)過企業(yè)的利潤新增點(diǎn)。

（五）預(yù)算目標(biāo)的制定應(yīng)圍繞經(jīng)營服務(wù)

真正成功的預(yù)算管理，應(yīng)是行之有效的經(jīng)營管理，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)認(rèn)識(shí)到費(fèi)用的控制只是預(yù)算管理附帶的功能，預(yù)算管理其實(shí)就是在做一條經(jīng)營的路線規(guī)劃圖，路線的方向指引就是企業(yè)的盈利模式，預(yù)算管理的重心應(yīng)放在經(jīng)營上而非開源節(jié)流。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該放開思路，大膽創(chuàng)新，在經(jīng)營中開創(chuàng)新局面，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)。同時(shí)，在預(yù)算編制中也培養(yǎng)了參與人員對(duì)經(jīng)營的思考能力和習(xí)慣，使其主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值。

五、結(jié)語

全面預(yù)算管理隨著國企的變革和發(fā)展，早已成為不可或缺的重要管理工具，雖然在應(yīng)用中顯出各種問題，但這也是伴隨中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國企變革做大做強(qiáng)必經(jīng)的途徑，優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)隨環(huán)境及時(shí)作出戰(zhàn)略調(diào)整迎難而上，迅速建立反應(yīng)機(jī)制，根據(jù)企業(yè)自身的弱點(diǎn)特別是經(jīng)營中薄弱的環(huán)節(jié)，充分利用全面預(yù)算管理這一工具，通過對(duì)預(yù)算管理編制前的充足調(diào)研和準(zhǔn)備、編制過程中從上至下全員參與，重視包括基層員工的需求，化解企業(yè)內(nèi)部矛盾，將預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)從僵化的數(shù)字中解放出來，實(shí)事求是，實(shí)地考察，將人的思維向主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值轉(zhuǎn)化，使得人與企業(yè)共同成長。

（作者單位：廣州廣日電梯工業(yè)有限公司汕頭分公司）