集團(tuán)公司資金池管理研究

劉其鋒

關(guān)鍵詞：資金 監(jiān)管 集中管理

資金池又被稱為現(xiàn)金池，是跨國公司和銀行之間建立合作關(guān)系進(jìn)而形成的極具新型特征的資金管理模式。分析其運(yùn)作特征，包括資金信息以及管理權(quán)限元素的集中，也包括在整體層面對(duì)資金進(jìn)行合理有效的配置和精準(zhǔn)控制。這種資本運(yùn)作模式對(duì)企業(yè)節(jié)約資金成本起到了很大的作用。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化程度不斷加強(qiáng)，跨地區(qū)、跨省、跨國性質(zhì)的大型企業(yè)集團(tuán)不斷出現(xiàn)。由于集團(tuán)公司下屬企業(yè)較多、資金分散、風(fēng)險(xiǎn)控制難度大等，如果要使資金的整體使用效率提高，從而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，那么集團(tuán)公司有必要對(duì)資金進(jìn)行集中管理[1]。本文就集團(tuán)公司所設(shè)置的資金池運(yùn)用到企業(yè)資金集中管理中的價(jià)值展開探討。

一、資金池管理概述

（一）資金池的定義

資金池的英文表述為CashPooling，人們通常將其稱為現(xiàn)金總庫。其以資金集中管理為運(yùn)行主線，依托商業(yè)銀行所具有的現(xiàn)金管理服務(wù)，以及成就卓越的網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，實(shí)時(shí)對(duì)集團(tuán)下屬子公司或相關(guān)分支機(jī)構(gòu)展開統(tǒng)一調(diào)動(dòng)、實(shí)時(shí)監(jiān)控、集中操作、督促的一種現(xiàn)金管理模式。資金池最初用于分配集團(tuán)內(nèi)部的全球資金，并盡量減少集團(tuán)的凈頭寸，由跨國金融公司和國際銀行開發(fā)。資金池業(yè)務(wù)主要包括以下事項(xiàng)：會(huì)員企業(yè)賬戶余額調(diào)增、日間透支、主動(dòng)收付、會(huì)員企業(yè)間委托貸款、會(huì)員公司對(duì)集團(tuán)總部存貸款利息分別計(jì)算[2]。

資金池由花旗銀行定義。若對(duì)其結(jié)構(gòu)展開分析，即為在企業(yè)間展開資金管理過程中，進(jìn)行自動(dòng)分配的工具，以促資金集中控制實(shí)現(xiàn)為主要功能。其也可對(duì)利息匯總，同時(shí)將多個(gè)多余賬戶的余額抵消，對(duì)凈余額利息計(jì)算。這是通過轉(zhuǎn)賬機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)賬多個(gè)賬戶的余額，在賬戶之間進(jìn)行轉(zhuǎn)賬和集中。

（二）資金池的分類

分析資金池所具有的分類特征，按是否發(fā)生實(shí)際意義層面的資金劃撥，分為“實(shí)體資金池”和“名義資金池”類型。實(shí)體資金池是指集團(tuán)公司的成員企業(yè)在每天定時(shí)將公司賬戶內(nèi)的資金全部或部分轉(zhuǎn)入集團(tuán)公司指定的賬戶，并轉(zhuǎn)移資金所有權(quán)。名義資金池是指集團(tuán)公司與成員企業(yè)在同一商業(yè)銀行（同一城市）開立賬戶，根據(jù)與銀行簽訂的協(xié)議，集團(tuán)公司總部開立現(xiàn)金池總賬戶，成員企業(yè)開立現(xiàn)金池子賬戶。銀行根據(jù)資金在成員企業(yè)賬戶中的不同頭寸沖抵后的金額計(jì)息，成員企業(yè)資金所有權(quán)尚未轉(zhuǎn)移。

經(jīng)對(duì)銀行有無建構(gòu)資金池情況掌握，可按中介銀行和中介企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司所屬資金池予以劃分。對(duì)于中介銀行而言，其資金池屬各法人公司對(duì)存款提供者進(jìn)行的委托者，委托存款余額在設(shè)置時(shí)，需高于委托貸款余額。在工作中，集團(tuán)企業(yè)或是法人關(guān)聯(lián)公司的相關(guān)賬戶，自指標(biāo)余額中超出的部分，需在委托存款賬戶中存入[3]。

以工商銀行為基礎(chǔ)的中國通信服務(wù)股份有限公司設(shè)立資金池，實(shí)現(xiàn)資金集中管理。中介企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司所構(gòu)建的資金池，在提供服務(wù)時(shí)，仍由銀行負(fù)責(zé)。銀行并非發(fā)揮委托貸款作用的中介，而是擔(dān)負(fù)支付中介和現(xiàn)金池軟件提供責(zé)任。如果委托公司在公司貸款賬戶中借款，盈余可以通過委托公司在公司貸款賬戶中借款解決。中石油有一個(gè)典型的例子就是以中石油財(cái)務(wù)公司為資金池平臺(tái)，從而實(shí)行資金的集中運(yùn)行和統(tǒng)一調(diào)度。

二、資金集中管理的優(yōu)勢

（一）避免企業(yè)資金出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)

現(xiàn)階段，資金集中使用是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的有力基礎(chǔ)。經(jīng)制定各種易于落實(shí)的規(guī)章制度，能促使會(huì)員企業(yè)對(duì)銀行賬戶進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)會(huì)員企業(yè)采取多賬戶不當(dāng)開設(shè)進(jìn)行規(guī)范。另外，對(duì)成員企業(yè)所設(shè)銀行賬戶展開集中管理。經(jīng)會(huì)員企業(yè)予以授權(quán)，可在資金池平臺(tái)上，對(duì)各賬戶進(jìn)出口情況實(shí)時(shí)觀察，掌握企業(yè)集團(tuán)資金在整體流程層面的運(yùn)行、特征，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金整體情況及時(shí)、精準(zhǔn)把握[4]。在對(duì)日常流動(dòng)資金相關(guān)支付工作可滿足的情況下，采取以七日通知存款、簽訂銀行和存款利率協(xié)議等形式，持續(xù)不斷地增加利息收入，并經(jīng)集中資金，將成員企業(yè)所具有的對(duì)外擔(dān)保和對(duì)外投融資管理向集團(tuán)總部統(tǒng)一，進(jìn)而使集團(tuán)企業(yè)在整體層面上降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）企業(yè)分散資金規(guī)范集中管理情況

分析資金池所具有的在構(gòu)造上的特征，即將呈分散狀態(tài)的成員公司賬戶資金統(tǒng)一向資金池劃入。各子賬戶設(shè)定限額，以白天透支、日后補(bǔ)充、日終究為零等方式實(shí)現(xiàn)資金整合。資金池所包括的資金僅需1日，即可滿足所有成員單位對(duì)外支付需要，進(jìn)而使整個(gè)集團(tuán)相關(guān)流動(dòng)資金利用率提升。同時(shí)，受休眠資金集中影響，若公司內(nèi)部資金存在不足現(xiàn)象，可經(jīng)委托貸款方式，向成員企業(yè)提供，使其較同期銀行貸款制定的優(yōu)惠率低，促使成員單位減少占用外部資金情況，促使集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用最大程度降低[5]。集團(tuán)公司所含各成員企業(yè)，可以集團(tuán)名義開展融資操作，不再是個(gè)體單獨(dú)同銀行形成信貸關(guān)系，進(jìn)而使集團(tuán)公司各成員所具有的企業(yè)信貸水平增高，也得到了銀行更大的信貸支持和更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù);由于集團(tuán)各成員企業(yè)的剩余資金較為集中，從而可以更方便有效地去進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和投資，以獲取更高的資金回報(bào)，實(shí)現(xiàn)剩余資金價(jià)值的更大化。

（三）資金結(jié)算速度加快，節(jié)省人力資源

如果集團(tuán)成員分布零散，支付時(shí)各自為政，就會(huì)大大延長支付時(shí)間。實(shí)行企業(yè)資金的集中管理，作為集團(tuán)成員企業(yè)，可經(jīng)結(jié)算中心網(wǎng)銀系統(tǒng)所具有的對(duì)外支付功能，可促使付款時(shí)間最大程度縮短，并縮短資金在途時(shí)間，且為銀行節(jié)約了人力資源。

（四）增強(qiáng)集團(tuán)信用等級(jí)與有效的融資能力

與其說看一個(gè)企業(yè)的外部融資能力，不如看企業(yè)的盈利能力、償債能力和資產(chǎn)管理能力。對(duì)于單個(gè)企業(yè)來說，是很難完全滿足所有的融資能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的，但對(duì)于不同的集團(tuán)、不同的分支機(jī)構(gòu)和子公司的發(fā)展階段是不同的。如果企業(yè)選擇資金集中管理的方法來進(jìn)行，那么對(duì)于達(dá)到融資能力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有很大的助力，連帶著能夠提高其信用評(píng)級(jí)，進(jìn)而提高集團(tuán)整體融資的議價(jià)能力，提高集團(tuán)融資水平。

（五）對(duì)集團(tuán)資金成本進(jìn)行控制，增強(qiáng)資金使用效率

對(duì)于集團(tuán)來說，由于不同的發(fā)展階段和商業(yè)模式，其下屬單位對(duì)資金的需求也不同。如果資金過于分散，對(duì)資金需求較大的單位將會(huì)花費(fèi)較高的融資成本進(jìn)行融資，而資金充裕的單位則會(huì)存在閑置資金的問題。如果運(yùn)用資金集中管理手段，可經(jīng)內(nèi)部融資來促使此項(xiàng)工作完成。對(duì)于基金平臺(tái)而言，其對(duì)基金內(nèi)部的盈虧認(rèn)知，使集團(tuán)整體資金周轉(zhuǎn)速度加快，存量資金被有效組合，進(jìn)而使集團(tuán)整體資金成本降低，提高了資金使用效率。

三、強(qiáng)化集團(tuán)公司資金管理的實(shí)踐應(yīng)用

在上述思路的指導(dǎo)下，筆者將對(duì)如何加強(qiáng)集團(tuán)公司的資金管理進(jìn)行具體分析。

（一）資金集中管理規(guī)則和辦法

建立資金池，須對(duì)資金集中管理內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)梳理，使其制度化，以最終促使金融標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程實(shí)現(xiàn)，并在信息存儲(chǔ)上，保持統(tǒng)一口徑。根據(jù)內(nèi)部控制的要求，建立資金集中管理系統(tǒng)，并使其風(fēng)險(xiǎn)控制和績效考核系統(tǒng)適用于集團(tuán)公司實(shí)際，并實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)過程的有效監(jiān)督和控制。

（二）統(tǒng)籌規(guī)劃，強(qiáng)化外部籌資管理

在市場經(jīng)濟(jì)模式下，沒有一個(gè)大型企業(yè)是完全靠自有資金運(yùn)作的，它們需要通過不同的渠道籌集生產(chǎn)經(jīng)營資金。然而，并不是每個(gè)企業(yè)都能成功地募集到資金，這與企業(yè)的償債能力、盈利能力、資產(chǎn)管理能力和市場開拓能力密切相關(guān)。通常，由于企業(yè)規(guī)模和管理水平的限制，很多企業(yè)無法籌集到所需的資金。如果集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理，憑借自身規(guī)模大、償債能力強(qiáng)、盈利能力和管理水平高、信用度高的優(yōu)勢，很容易籌集到資金。這樣既可以為成員企業(yè)的發(fā)展籌集資金，又可以增強(qiáng)集團(tuán)對(duì)資金的集中管理能力，防范企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)。

（三）統(tǒng)籌公司發(fā)展、強(qiáng)化管控

如果子公司的發(fā)展速度過快，很容易造成集團(tuán)總部控制能力下降，從而使兩者產(chǎn)生矛盾。重點(diǎn)不是子公司的快速發(fā)展，而是子公司的自由發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)始終與集團(tuán)總部保持一致是集團(tuán)子公司的明智選擇。集團(tuán)應(yīng)整合規(guī)劃子公司的業(yè)務(wù)范圍，使各公司的業(yè)務(wù)分工更加明確，大致指導(dǎo)和限定其未來的發(fā)展方向，并經(jīng)常進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通，避免公司業(yè)務(wù)和發(fā)展方向的混亂[4]。

（四）加強(qiáng)企業(yè)資金的集中管理

對(duì)于集團(tuán)公司成員企業(yè)的分布，可以是不同的行業(yè)，也可以是不同的領(lǐng)域。例如，有些貸款是用信用證支付的，有些是用匯款支付的。買方對(duì)賣方提供的貨物沒有把握，可以與賣方協(xié)商，憑裝運(yùn)單據(jù)先支付發(fā)票金額的一部分，其余金額在貨物到達(dá)目的地后根據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果以匯款方式支付。一旦賣方交付的貨物質(zhì)量不符要求，買方可與賣方協(xié)商，以余款作為賠償，防止賣方在獲得全額付款后陷入被動(dòng)。

資本是企業(yè)經(jīng)營的核心要素。積極對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行集中管理，可提升資金配置效率，同時(shí)為降低融資成本打下良好基礎(chǔ)，利于企業(yè)建立良好的運(yùn)行機(jī)制。故集團(tuán)總部在日常工作中，可就“集團(tuán)公司資金結(jié)算中心”，即集團(tuán)資金池予以構(gòu)建，而無需改變關(guān)聯(lián)企業(yè)自身所具有的資本所有權(quán)關(guān)系，為資金收益提供了保障。另外，依據(jù)企業(yè)所具有的管理需求和組織架構(gòu)，可設(shè)立多個(gè)分社中心，為集團(tuán)總部搭建規(guī)范的集中資金管理平臺(tái)。對(duì)于集團(tuán)公司資金結(jié)算中心來講，重在對(duì)集團(tuán)公司資金進(jìn)行協(xié)調(diào)及統(tǒng)籌安排，做好融資和投資活動(dòng)的引導(dǎo)工作，對(duì)集團(tuán)公司資金管理制度予以制定，接受監(jiān)督，并經(jīng)“銀企直連”系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)資金實(shí)收開展“收支兩條線”管理，實(shí)行遠(yuǎn)程實(shí)時(shí)監(jiān)控。對(duì)于關(guān)聯(lián)企業(yè)而言，需在集團(tuán)公司允許范圍內(nèi)選擇銀行，未經(jīng)集團(tuán)公司許可，不可開設(shè)新賬戶。對(duì)于集團(tuán)公司資金結(jié)算中心而言，需對(duì)集團(tuán)所屬企業(yè)日常工作中的收入賬戶按“零余額”進(jìn)行管理[5]。

（五）重視資金的統(tǒng)籌工作，提高預(yù)算管理力度

要使資金池達(dá)到控制成員企業(yè)的作用，需將現(xiàn)金流量預(yù)算有效納入全面預(yù)算管理中。要求會(huì)員企業(yè)嚴(yán)格遵循收支平衡原則，制定好月、季和年度相應(yīng)的現(xiàn)金流量預(yù)算編制。另外，對(duì)于集團(tuán)總部資金管理而言，需遵循對(duì)“無計(jì)劃、無預(yù)算、無支出”的有效管理原則，重視資金預(yù)算制定，依據(jù)預(yù)算，對(duì)資金流動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格控制。

（六）從銀行來看

在L/C（信用證）付款方式下，開證行對(duì)付款負(fù)有第一責(zé)任，這就要求開證銀行在接受申請(qǐng)人的請(qǐng)求時(shí)，對(duì)申請(qǐng)人的信用狀況和經(jīng)營狀況進(jìn)行調(diào)查，避免因申請(qǐng)人經(jīng)營不善或其他原因造成開證銀行利益損失。對(duì)于信用較差、資產(chǎn)狀況潛在問題較多的進(jìn)口商，開證銀行可以相應(yīng)提高存款比例或要求其提供有效擔(dān)保，以降低欺詐風(fēng)險(xiǎn)。銀行收到國外信用證時(shí)，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真審查有關(guān)條款，要求受益人修改或者撤銷不能履行的條款。對(duì)于一些不一致的信用證條款，開證銀行應(yīng)提前確認(rèn)，以防風(fēng)險(xiǎn)。

（七）積極開展風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測工作，防范資產(chǎn)固化事件

資金安全作為企業(yè)經(jīng)營的重要組成部分，必須得到有效保障。對(duì)于企業(yè)而言，針對(duì)資金池開展集中管理，可對(duì)整體風(fēng)險(xiǎn)予以控制，不足之處在于，一旦有風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生，所有資金也均隨之陷入危機(jī)。故對(duì)于集中管理模式下進(jìn)行的資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測工作，必須保持警惕，集團(tuán)總部需建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測機(jī)制，時(shí)刻觀察全球經(jīng)濟(jì)變化，及時(shí)制定改進(jìn)策略。一旦資金出現(xiàn)問題，爭取有足夠的資金回籠空間，防止資產(chǎn)固化。這就要求企業(yè)認(rèn)真考慮和審核資金的投資方向[6]。

（八）信息化建設(shè)

近年來，IT技術(shù)發(fā)展突飛猛進(jìn)，運(yùn)用資金管控系統(tǒng)、銀企直連等信息手段，明確了成員企業(yè)與集團(tuán)總部間的關(guān)系。同時(shí)，借助計(jì)算機(jī)管理軟件方面的應(yīng)用，延長了管理工作的“手”，大大提高了收支透明度。通過計(jì)算機(jī)程序和軟件，使規(guī)章制度固化，減少了不確定因素和人為因素的干擾，進(jìn)一步改進(jìn)和完善了集團(tuán)規(guī)章制度，使集團(tuán)的資本風(fēng)險(xiǎn)控制體系日趨完善。

四、結(jié)語

總而言之，資金池作為一種新型又較為先進(jìn)的資金管理模式，企業(yè)自身一定要從資金的運(yùn)營、監(jiān)控和安全等多方面入手，加強(qiáng)資金集中管理能力，學(xué)習(xí)和借鑒其他企業(yè)單位的成功案例和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身特點(diǎn)，提高企業(yè)凝聚力，以實(shí)現(xiàn)資金的最優(yōu)化管理，使現(xiàn)有資金產(chǎn)生最大化利益。集團(tuán)公司要抓住戰(zhàn)略機(jī)遇，在資金的管理上做出重大改變，完善資金的集中管理體系，強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)資金的控制能力。

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作者單位：廣東省葉云環(huán)境投資有限公司