“拆解”星巴克的成功秘訣

文｜凌 石

星巴克的崛起是有跡可循的。1971 年，星巴克在西雅圖開了第一家線下門店，主要售賣高質(zhì)量咖啡豆和咖啡器材，這種情況一直持續(xù)了十余年。

1983 年，彼時還是星巴克員工的星巴克靈魂人物霍華德·舒爾茨（星巴克前任CEO）遠赴米蘭出差，在參觀國際家具展的途中，偶遇了意式咖啡吧。舒爾茨在《將心注入》自傳中談到，濃縮咖啡的口感和店內(nèi)的美好氛圍讓人難忘?；貒蟮氖鏍柎拿壬税l(fā)展意式咖啡連鎖店的想法，并將這一想法告訴了彼時星巴克的三位創(chuàng)始人（Jerry Baldwin、Zev Siegel 和Gordon Bowker），但是并沒有得到支持，于是舒爾茨在1985 年離開星巴克，并于1986 年創(chuàng)辦了自己的意式咖啡館，此時的星巴克只是一個在西雅圖擁有4 家線下門店的咖啡豆零售店。事情的真正轉(zhuǎn)機，是舒爾茨于1987 年收購星巴克，并將星巴克定位成一家連鎖業(yè)態(tài)的咖啡館，以此為標志，星巴克的現(xiàn)有業(yè)態(tài)正式成型。

復(fù)盤星巴克50 年歷史，我們大致可以把星巴克歸結(jié)為4 個發(fā)展階段：1.0 時期（1971 年-1992 年），從誕生到轉(zhuǎn)型，靈魂人物舒爾茨開啟現(xiàn)磨咖啡市場?；羧A德·舒爾茨主導(dǎo)了星巴克從咖啡豆到現(xiàn)磨咖啡飲品零售的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并開啟密集開店模式，在空間上不斷擴充；2.0 時期（1992年-2000 年），這一階段，星巴克主要的動作是融資上市、樹立品牌，高速擴張深耕區(qū)域市場，其中，“高速開店+推出明星產(chǎn)品星冰樂”直接驅(qū)動了公司高速成長；3.0 時期（2000 年-2008 年），舒爾茨卸任，不顧效率與消費者體驗，激進地高速全球擴張導(dǎo)致經(jīng)營狀況直線下滑；4.0 時期（2008 年-2021 年），金融危機后，舒爾茨再次就任，提出拒絕盲目擴張，精簡門店數(shù)和單店效益最大化提高經(jīng)營效率；重塑企業(yè)方向，注重產(chǎn)品與消費者體驗，帶領(lǐng)星巴克重回增長快車道。

就國內(nèi)而言，星巴克和競品（COSTA 咖啡和瑞幸咖啡）相比，雖然身處同一賽道，但其已經(jīng)在七年內(nèi)適應(yīng)了中國市場，從特許經(jīng)營模式和加盟模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹睜I模式，也培養(yǎng)了一批忠實的消費群體，具有超高的品牌人氣。伊查克·愛迪思曾在《企業(yè)生命周期》一書中寫到，“所有有生命的系統(tǒng)，都會追求短期與長期的效益和效率，生命周期將沿更長還是更短的軌跡，取決于系統(tǒng)中整合要素的量?！睆男前涂私陙韮糍Y產(chǎn)收益率始終保持在30%左右，并呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的趨勢來看，星巴克已經(jīng)是一個成熟的生命系統(tǒng)，同時也是一個值得深入研究的價值標的。

起于偶然

在星巴克誕生之前，喝咖啡主要是歐洲人的傳統(tǒng)，美國人更偏愛汽水一類。原因也很簡單，咖啡剛進入美國市場時，由于烘焙技術(shù)的不成熟和沖泡方式不正確，讓速溶咖啡產(chǎn)品在品質(zhì)上大打折扣。一個叫畢特的荷蘭咖啡商在移居美國后，發(fā)現(xiàn)了這個商機，于1966 年在加州伯克利開店，引進優(yōu)質(zhì)的阿拉比卡咖啡和重烘焙咖啡技術(shù)。優(yōu)質(zhì)的咖啡培養(yǎng)了一批忠實的咖啡愛好者，其中就包括星巴克早期的三位創(chuàng)始人。于是乎，三位美國學(xué)者向畢特拜師學(xué)藝，學(xué)成之后旋即在西雅圖派克市場，開設(shè)了第一家區(qū)域性的咖啡豆門店。之后的故事就是霍華德·舒爾茨主導(dǎo)了星巴克，從咖啡豆到現(xiàn)磨咖啡飲品零售的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。好產(chǎn)品的裂變進程是異常迅速的，轉(zhuǎn)型后的星巴克，因為優(yōu)質(zhì)的咖啡和社交文化飽受當(dāng)?shù)仡櫩妥放?，在隨后的五年內(nèi)，以西雅圖為中心擴張新建了165 家新門店，甚至因為客流實在過于火熱，在同一街區(qū)開了一對雙子店，銷量卻完全不受影響，但這個現(xiàn)象也為星巴克之后的擴張埋下了隱患。

對于星巴克來說，1992 年，是一個特殊的年份。這一年6 月，星巴克成功登陸納斯達克，順利完成IPO。此時的星巴克雖然坐擁165 家連鎖門店，但僅覆蓋美國和加拿大兩國的八個城市，分別是西雅圖、芝加哥、溫哥華、英屬哥倫比亞、洛杉磯、舊金山、圣地亞哥以及波特蘭。也就是說，此時的星巴克依然是一個“區(qū)域”性企業(yè)。這其實和舒爾茨的打法策略有關(guān)，即用大量門店“侵略性”地覆蓋一個地區(qū)，在一個地區(qū)站穩(wěn)腳跟后，才考慮擴張至下一個地區(qū)或者輻射附近地區(qū)，這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的玩法，像極了如今國內(nèi)火熱的社區(qū)團購打法，關(guān)鍵原因都指向一點，上市前，有限度的燒錢擴張，先把商業(yè)模式跑通。在完成募資2800 萬美元后，星巴克轉(zhuǎn)化打法，開始了全國性的布局。1994 年，星巴克收購了波士頓 Coffee Connection 公司的22 家門店，以此為標志，星巴克進軍美國東海岸；1996年，星巴克在日本設(shè)立北美市場以外的首家門店，并在同年進入新加坡市場；1997 年，星巴克確定了其公司的經(jīng)營理念根基，并將咖啡店開進了菲律賓市場；1998 年，星巴克將其品牌延伸至食品雜貨賽道，也擁有了自己的官方網(wǎng)站，同時進軍英國、馬來西亞、新西蘭、中國臺灣和泰國；1999 年，星巴克進入中國市場，在北京中國國際貿(mào)易中心開設(shè)中國內(nèi)地第一家門店。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在8年時間里，星巴克門店總數(shù)增長速度最高達1003 家/年，平均增長數(shù)為417 家/年。

無限擴張的“副作用”

星巴克的確是一個“經(jīng)典商業(yè)產(chǎn)品”，但這并不意味著，它可以無限制地擴張。2000 年，舒爾茨辭去星巴克總裁兼首席執(zhí)行官一職，擔(dān)任公司董事會主席，星巴克在兩位繼任者奧林·史密斯和吉姆·唐納德的帶領(lǐng)下，開啟了更為瘋狂的擴張，2000 年-2008 年，星巴克全球門店數(shù)量翻了4-5 倍，達到了16000 家左右。

2004 年，對于星巴克而言又是一個關(guān)鍵年份。在2004年之前（2000-2004 年），得益于店面數(shù)量的上升，星巴克營收增長率一直保持穩(wěn)定正增長。直至2004 年底，星巴克營收最高增長到50 億美元，總門店數(shù)達到近9000 家，凈利潤增速更是超過營收增速。也就是說，此時的擴張帶來的仍然是正收益。在2004 年之后（2004 年-2008 年）總店數(shù)的增加，導(dǎo)致星巴克經(jīng)營效率下降，同店因為總店鋪數(shù)量過多，而發(fā)生營收增速不及過往同期，加上金融危機的影響，星巴克的股價和估值雙雙重挫，由最高點下跌至2.95 美元，跌幅82%，市值趨近2000 年左右水平。星巴克并沒有跑出AWS 的飛輪，重資產(chǎn)式的擴張，并沒有降低邊際成本，反而成為一種負擔(dān)。高速擴張往往犧牲了經(jīng)營和管理層面的專注，也因此降低了顧客體驗感，營收和凈利出現(xiàn)背離在所難免。窘境之下，舒爾茨只好再度出山。

2008 年初，舒爾茨再次擔(dān)任星巴克CEO 一職，他提出在經(jīng)營層面要精簡門店數(shù)和單店效益最大化，拒絕盲目擴張，關(guān)閉低效店面。在隨后的一年里，星巴克陸續(xù)地關(guān)閉了美國本土600 多家門店，這些門店大部分開業(yè)還不到三年。并且，舒爾茨從經(jīng)營本身出發(fā)，開始對店員進行培訓(xùn)，關(guān)閉全美門店3 小時，對店員進行咖啡制作和服務(wù)水平的培訓(xùn)、舉行針對種族歧視的員工培訓(xùn)。在其他經(jīng)營細節(jié)上，星巴克開始注重顧客體驗提升，比如，更換最先進的咖啡機、推出新的產(chǎn)品口味供顧客選擇、建立顧客意見反饋體系和開發(fā)會員積分等級系統(tǒng)。明確定位、塑造品牌、專注產(chǎn)品，舒爾茨的這些策略讓星巴克重新找到了正確的發(fā)動機。

回顧舒爾茨回歸的10 年時間，星巴克的凈利潤率增長15%，平均凈利潤率提高了近5%，EPS 從0.21 美元上升到3.27 美元，CAGR 為32%，2008 年-2018 年ROE 從13.21%上升到136.51%。

護城河的背后邏輯

對比同行會發(fā)現(xiàn)星巴克在財務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)上，要優(yōu)于COSTA 咖啡和瑞幸咖啡。星巴克的銷售費用率要稍高于COSTA，主要因為星巴克所用的咖啡豆為100%阿拉比卡咖啡豆，而COSTA 所用的配方是由比例為6:1 的阿拉比卡和羅布斯塔咖啡豆混合而成，阿拉比卡品質(zhì)高但產(chǎn)量低，所以星巴克的原材料成本會比COSTA 略高。有趣的是，高銷售費用率下的星巴克的凈利潤，卻要優(yōu)于COSTA，其原因主要歸功于其優(yōu)秀的經(jīng)營管理和租金議價能力。瑞幸咖啡較為特殊，以上市以來現(xiàn)有數(shù)據(jù)來看，雖然營收一直保持極高的增速，三年時間里門店數(shù)量逼近星巴克二十年來的布局，但是兩項利潤率都不好看，目前從商業(yè)模式和產(chǎn)品定價上看，仍達不到星巴克和COSTA 同級別的利潤率。

霍華德·畢哈曾在《星巴克：一切與咖啡無關(guān)》一書中提及，從霍華德·畢哈（星巴克功勛卓著的前董事兼國際部創(chuàng)始總裁）來到公司的第一天起，他就不斷提醒員工：“我們不是在經(jīng)營那種賣咖啡給客人的生意，我們是在經(jīng)營一項關(guān)于提供咖啡的人的事業(yè)?！毙前涂说目Х壬獗举|(zhì)在于以人為本，這和貝索斯的“顧客至上”理念如出一轍，理解了這個，星巴克的第三空間也就很好理解了。第三空間強調(diào)的是星巴克的社區(qū)屬性，是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場所，其主要特征就是“高密度接觸性”，最好是人們步行即可到達的場所。便利性能夠使得消費者提高消費頻次和頻率，甚至可以培養(yǎng)出路徑依賴，事實也的確如此，在20 世紀90 年代，熱衷星巴克的消費者，平均每月光顧星巴克約18 次，這是其他零售企業(yè)難以企及的品牌黏性。這個邏輯就是為什么舒爾茨會主張將企業(yè)利益的金字塔倒過來，顧客體驗處于頂部，公司員工、股東次之。除了在企業(yè)文化方面，星巴克在實操上也尤為關(guān)鍵。

在選址和租金議價方面，星巴克通過專業(yè)的選址團隊和一套復(fù)雜的地理信息系統(tǒng)進行選址，以避免企業(yè)在不適宜的地點開店而浪費資金，而在強品牌力的加持下，星巴克往往享有較強的房租議價權(quán)，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，以中國大陸市場為例，門店租金比一般咖啡廳低15%左右。在全球供應(yīng)鏈體系管理方面，星巴克在全球范圍內(nèi)運營了9個咖啡豆種植支持中心，與上游咖農(nóng)合作、與供應(yīng)商形成的穩(wěn)定互惠良好關(guān)系，保證了高品質(zhì)咖啡的價格穩(wěn)定性，這相當(dāng)于從供給端守好命門。如今，星巴克已誕生50 余年，很少能看到一家價值標的能像星巴克一樣歷久彌新，關(guān)于星巴克的成功因素還有很多，比如產(chǎn)品品控方法、店面風(fēng)格設(shè)計、品牌特點等，但回歸根源，還是要具備塔勒布口中的“反脆弱”能力。