國(guó)有互聯(lián)網(wǎng)公司籌備期人力資源工作實(shí)踐
——以H公司為例

文=肖巖巖

隨著國(guó)有企業(yè)紛紛開始探索產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展之路，傳統(tǒng)領(lǐng)域中的國(guó)有互聯(lián)網(wǎng)公司不斷設(shè)立，這些公司承擔(dān)著撬動(dòng)本行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重任。人力資本是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的核心，互聯(lián)網(wǎng)公司尤其需要依靠人才的創(chuàng)造力，不斷優(yōu)化和創(chuàng)新商業(yè)模式，國(guó)有互聯(lián)網(wǎng)公司人力資源工作如何開展，需要提前布局、早作打算。本文基于國(guó)有互聯(lián)網(wǎng)公司H的實(shí)際情況，提出了該類企業(yè)籌備期人力資源工作的開展思路。

傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)域利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化改造是當(dāng)今傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要手段。國(guó)有企業(yè)在這股浪潮中發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用，越來越多的國(guó)有企業(yè)開始嘗試設(shè)立基于本專業(yè)領(lǐng)域特點(diǎn)的互聯(lián)網(wǎng)公司來助推行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。傳統(tǒng)國(guó)企與互聯(lián)網(wǎng)公司在管理方式、商業(yè)模式、企業(yè)文化上都有著較大差異。互聯(lián)網(wǎng)對(duì)國(guó)有企業(yè)來說是一個(gè)熟悉又陌生的領(lǐng)域，國(guó)有企業(yè)信息化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)持續(xù)開展了一段時(shí)間，在這個(gè)過程中，許多國(guó)有企業(yè)已經(jīng)完成了部分領(lǐng)域的信息化、數(shù)字化改造，但優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司表現(xiàn)出的往往不僅是基礎(chǔ)設(shè)施的信息化數(shù)字化智能化，更多的體現(xiàn)在商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)方式上的科技化、創(chuàng)新化、市場(chǎng)化。人力資源是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力，國(guó)有互聯(lián)網(wǎng)公司的人力資源工作更應(yīng)立足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，利用國(guó)有企業(yè)自身在人才資源上的優(yōu)勢(shì)，遵循互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人才發(fā)展的特點(diǎn)，在公司設(shè)立前，深入研究、多維度剖析，協(xié)同公司戰(zhàn)略在籌備期提前計(jì)劃部署。

H公司行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)情況要點(diǎn)

1.基本情況。

為積極推進(jìn)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，探索行業(yè)服務(wù)新模式，開創(chuàng)業(yè)務(wù)新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益可持續(xù)增長(zhǎng)，某傳統(tǒng)行業(yè)大型央企出資成立H公司，利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、智能終端以及物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，發(fā)揮央企在傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)域的資源優(yōu)勢(shì)，整合傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)域各市場(chǎng)要素，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)賦能，并基于此開展金融保險(xiǎn)等其他增值業(yè)務(wù)。為充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營(yíng)效應(yīng)，H公司計(jì)劃在全國(guó)布局，預(yù)計(jì)將通過獨(dú)資、合資等方式，在各省成立分子公司。

2.人力資源基本情況。

H公司是其母公司探索戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的積極嘗試，隨著社會(huì)的高速發(fā)展，傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展空間開始?jí)嚎s，所以H公司人力資源前期規(guī)劃工作既要以服務(wù)和推動(dòng)H公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展為中心，也要考慮母公司現(xiàn)有人力資源的統(tǒng)籌安排和使用，在保證滿足互聯(lián)網(wǎng)公司科技型、創(chuàng)新型人才需求的前提下，考慮消化母公司未來可能面臨的人力冗余問題。

3.籌備期人力資源工作的基本原則。

及時(shí)謀劃：H公司主營(yíng)業(yè)務(wù)涉及大數(shù)據(jù)、金融、物流等領(lǐng)域，業(yè)務(wù)對(duì)象多元，未來布局需快速。人力資源工作要充分考慮公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)對(duì)象的特點(diǎn)，根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需求，提前醞釀工作計(jì)劃，做到事盡其功、人盡其用。

合規(guī)合情：人力資源工作的開展不僅要符合國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)、上級(jí)單位的有關(guān)規(guī)定，還要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)公司快速迭代、競(jìng)爭(zhēng)激烈、機(jī)制靈活等特點(diǎn)對(duì)人事支撐工作提出的要求。

以提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力為工作導(dǎo)向：公司發(fā)展歸根結(jié)底是要靠人才，人力資源工作要以提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，制定人才培養(yǎng)體系，籌備期要有針對(duì)性地為公司未來人才戰(zhàn)略實(shí)施做規(guī)劃、打基礎(chǔ)，奠定公司可持續(xù)發(fā)展的根基。

H公司籌備期人力資源工作思路

1.開展調(diào)研。

同行業(yè)調(diào)研。主要了解同行企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)機(jī)制、機(jī)構(gòu)設(shè)置和職責(zé)分工、選人用人標(biāo)準(zhǔn)和方式方法、員工數(shù)量和結(jié)構(gòu)、重點(diǎn)部門和骨干人才、薪酬和職級(jí)管理體系、考核和激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制等，為H公司的人力資源工作提供有益借鑒，也為以后公司引進(jìn)人才、開展同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)做好準(zhǔn)備。

目標(biāo)區(qū)域調(diào)研。目標(biāo)區(qū)域是指H公司落戶區(qū)域及初創(chuàng)期計(jì)劃成立分子公司的區(qū)域。通過查詢資料、實(shí)地考察、咨詢等方式，了解掌握目標(biāo)區(qū)域的基本情況，主要包括人才市場(chǎng)、人才結(jié)構(gòu)、薪酬水平、同業(yè)狀況以及地方法規(guī)政策等，并結(jié)合人才需求，有針對(duì)性地了解所需人才集聚地以及引進(jìn)人才的有效方法，為人力資源工作順利開展做準(zhǔn)備。

政策調(diào)研。系統(tǒng)研讀國(guó)家、上級(jí)單位對(duì)國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展及內(nèi)部管理的政策要求、操作指導(dǎo)、制度規(guī)范等，認(rèn)真分析提煉相關(guān)政策中有助于公司發(fā)展的部分，思考不適應(yīng)部分的影響和解決方案。

系統(tǒng)內(nèi)人力資源情況調(diào)研。充分掌握母公司人力資源狀況，在滿足母公司、本公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)需求的前提下，優(yōu)化人員配置結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌使用已有人力資源，以盡可能低的人力成本實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)研。充分了解本公司的戰(zhàn)略計(jì)劃、業(yè)務(wù)方向、運(yùn)營(yíng)模式等基本情況。在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，應(yīng)實(shí)時(shí)掌握公司籌建階段的任務(wù)計(jì)劃和工作進(jìn)程，初創(chuàng)期的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)節(jié)點(diǎn)，創(chuàng)立初期的地域布局及預(yù)期規(guī)模等有關(guān)情況；在運(yùn)營(yíng)管理方面，了解主營(yíng)業(yè)務(wù)涉及的行業(yè)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)線條、客戶群體、盈利模式等，了解公司運(yùn)營(yíng)管理方式、管理架構(gòu)、各階段預(yù)算等。

2.組織架構(gòu)與崗位規(guī)劃準(zhǔn)備。

H公司主營(yíng)業(yè)務(wù)涉及的領(lǐng)域廣、各領(lǐng)域間跨度大，需根據(jù)初創(chuàng)期的戰(zhàn)略側(cè)重、結(jié)合中期規(guī)劃來設(shè)置組織架構(gòu)和崗位規(guī)劃，如以專業(yè)板塊為劃分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立各類業(yè)務(wù)部門，或設(shè)立綜合性業(yè)務(wù)部門，也可根據(jù)實(shí)際需要考慮其他可行方式，建議公司成立初期可先設(shè)立綜合性業(yè)務(wù)部門，待公司發(fā)展進(jìn)入平穩(wěn)階段后，再進(jìn)一步細(xì)分優(yōu)化。崗位設(shè)置需首先保障關(guān)鍵崗位，再根據(jù)業(yè)務(wù)的具體落地路徑，細(xì)化其他崗位。

3.人員配置準(zhǔn)備。

多渠道做好關(guān)鍵崗位和核心人才儲(chǔ)備。關(guān)鍵崗位和核心人才主要通過在母公司選調(diào)、市場(chǎng)化選聘、定向引進(jìn)的方式提前儲(chǔ)備?？蓮哪腹具x調(diào)合適的專業(yè)類人才，如信息技術(shù)、財(cái)務(wù)等，他們對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感強(qiáng)，有助于帶動(dòng)提升公司初創(chuàng)期的員工凝聚力；母公司人員無法滿足的專業(yè)型、市場(chǎng)型、創(chuàng)新型、復(fù)合型人才，可通過獵頭公司提前接觸儲(chǔ)備；有行業(yè)知名度的專家型人才，可從同行業(yè)企業(yè)、政府部門、科研院所等定向引進(jìn)。

基礎(chǔ)工作崗位從系統(tǒng)內(nèi)調(diào)劑。根據(jù)H公司的發(fā)展規(guī)劃，將會(huì)需要一定數(shù)量的基礎(chǔ)工作崗位人員，這批人員可優(yōu)先考慮通過復(fù)用、借用、甄別、調(diào)配等方式從母公司現(xiàn)有人員中選取，合理利用人力資源。

其他崗位人員配置。其他需要長(zhǎng)期聘用的非重要崗位、配合業(yè)務(wù)開展的臨時(shí)性崗位，應(yīng)優(yōu)先采用勞務(wù)派遣的用工方式解決，可提前考察儲(chǔ)備人力資源服務(wù)公司。

注重梯隊(duì)搭建。在人員配置的準(zhǔn)備工作中，要有合理搭建梯隊(duì)的前瞻性思維，以人力資源效能最大化、人力成本可控為目標(biāo)，做好公司戰(zhàn)略落地的人才保障工作。

4.制度體系建設(shè)規(guī)劃。

在與法律法規(guī)及上級(jí)單位政策制度有效銜接的前提下，提前設(shè)計(jì)適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的制度體系，為公司成立初期建立規(guī)范且高效的管理流程做準(zhǔn)備。制度的建設(shè)周期往往較長(zhǎng)，需在籌備期著手設(shè)計(jì)，公司成立后盡早試行，不斷優(yōu)化。主要包括以下兩類制度：

授權(quán)管理制度。H公司是具有一定互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特性的國(guó)有企業(yè)。一般來說，互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度的要求比較高，而國(guó)有企業(yè)決策和審批的程序嚴(yán)、流程長(zhǎng)，市場(chǎng)反應(yīng)速度往往相對(duì)滯后。為了提高公司重要決策及審批的時(shí)效性，應(yīng)協(xié)同公司籌備組相關(guān)成員，根據(jù)公司業(yè)務(wù)需要，股東結(jié)構(gòu)等情況，預(yù)判公司未來可能的管理模式、架構(gòu)體系，提前規(guī)劃設(shè)計(jì)公司各級(jí)管理主體的授權(quán)體系。

考核與薪酬激勵(lì)制度。公司初創(chuàng)期員工的凝聚力、創(chuàng)業(yè)熱情往往是最高的，要利用好這個(gè)特殊時(shí)期的優(yōu)勢(shì)，需要通過戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、制度配合的方式，最大程度激發(fā)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值創(chuàng)造力，考核與激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)和配套至關(guān)重要。H公司主營(yíng)業(yè)務(wù)多元，考核制度的設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮各業(yè)務(wù)板塊、各部門職責(zé)的特殊性，結(jié)合業(yè)務(wù)開展進(jìn)程及所處的階段特征，制定高效適用的考核評(píng)價(jià)制度、激勵(lì)制度，公平合理的薪酬分配制度，以此激發(fā)員工工作潛力，保障各階段經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利達(dá)成。

國(guó)有互聯(lián)網(wǎng)公司籌備期人力資源工作的注意事項(xiàng)

1.避免出現(xiàn)多頭管理、權(quán)責(zé)不清。

H公司業(yè)務(wù)覆蓋多個(gè)領(lǐng)域，市場(chǎng)環(huán)境變化需要公司不斷探索新的商業(yè)模式，且公司創(chuàng)立初期人少事多，人員多處于復(fù)用的狀態(tài)，很容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)管理與行政管理不一致，甚至交叉管理、多頭管理、權(quán)責(zé)不清等問題。因此要在機(jī)構(gòu)設(shè)置時(shí)，根據(jù)實(shí)際情況理順上下級(jí)公司經(jīng)營(yíng)權(quán)限和管理方式，以及各部門、各業(yè)務(wù)板塊之間的分工協(xié)作方式，必要時(shí)，可采取相適應(yīng)的階段性管理模式，如項(xiàng)目制等。

2.公司員工要能上能下、能進(jìn)能出。

公司初創(chuàng)期在管理體制、考核制度、薪酬體系、職務(wù)晉升等制度設(shè)計(jì)上，要為公司各層級(jí)員工能上能下、能進(jìn)能出提供有效通道，既能為員工干事創(chuàng)業(yè)提供價(jià)值實(shí)現(xiàn)的明確路徑，也能一定程度上避免出現(xiàn)勞動(dòng)、薪酬等糾紛。

3.防止考核失效、流于形式。

考核的目的是要充分調(diào)動(dòng)員工落實(shí)公司戰(zhàn)略得的積極性，過程中及時(shí)糾偏，以保障公司良性運(yùn)轉(zhuǎn)?？己酥贫纫兄行?，首先要確保公司戰(zhàn)略及落地路徑清晰，還要選擇適宜的績(jī)效考核體系。初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)公司的戰(zhàn)略落地路徑、商業(yè)模式往往需要在不斷探索實(shí)踐中調(diào)整，考核制度的制定應(yīng)結(jié)合經(jīng)營(yíng)實(shí)際靈活創(chuàng)新，不可固化保守。如可以選擇OKR的考核方式，或者根據(jù)實(shí)際情況將OKR和KPI結(jié)合使用。對(duì)企業(yè)高管、引進(jìn)的高端人才等，可采用協(xié)議制，將考核、激勵(lì)、薪酬等方式融合使用。

4.做好突發(fā)情況應(yīng)急預(yù)案。

以H公司為例，因涉及的行業(yè)領(lǐng)域廣泛，加上人才來源渠道不同，團(tuán)隊(duì)成員原有的價(jià)值觀體系、文化認(rèn)知體系必然需要經(jīng)歷從碰撞到磨合的過程，才可能充分融合。另外，因初創(chuàng)公司往往會(huì)分配更多精力在業(yè)務(wù)拓展上，所以在人力資源管理方面，籌備期就要充分預(yù)判可能出現(xiàn)的突發(fā)情況，如勞動(dòng)爭(zhēng)議、員工集體異常訴求等，一方面加強(qiáng)事先防范，通過日常管理、員工溝通等方式降低突發(fā)情況出現(xiàn)的可能性，另一方面做好事后應(yīng)對(duì)預(yù)案，明確各類緊急情況的應(yīng)對(duì)辦法、處理流程、注意事項(xiàng)等。

總之，國(guó)有互聯(lián)網(wǎng)公司人力資源工作應(yīng)充分認(rèn)識(shí)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特點(diǎn)，注重以服務(wù)和推動(dòng)公司戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向開展工作。在新設(shè)立互聯(lián)網(wǎng)公司時(shí)，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌謀劃、提前計(jì)劃、充分調(diào)研，以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，為企業(yè)成立后建立戰(zhàn)略引領(lǐng)、規(guī)范有序、合理高效、凝心聚力的人力資源工作局面做好準(zhǔn)備。