農(nóng)商銀行發(fā)展戰(zhàn)略對策研究

劉富生

河南沈丘農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司 河南 周口 466300

一、農(nóng)商銀行發(fā)展現(xiàn)狀

農(nóng)商銀行是由農(nóng)村信用社改制而來,截至到2019年末,全國農(nóng)商銀行已經(jīng)達到1478家,農(nóng)商銀行經(jīng)過20年的發(fā)展,在產(chǎn)權(quán)制度、管理體制、機制轉(zhuǎn)換等方面取得了重要進展和階段性成果,經(jīng)營管理能力、防控風(fēng)險能力、支農(nóng)服務(wù)水平明顯提高。當(dāng)前時期,農(nóng)商銀行在一定程度上承擔(dān)著支持“三農(nóng)”和縣域經(jīng)濟發(fā)展的重任,成為了支持“三農(nóng)”的主力軍,有力地支持了縣域經(jīng)濟的發(fā)展,并在精準(zhǔn)扶貧中發(fā)揮了應(yīng)有的作用。

二、農(nóng)商銀行發(fā)展存在的問題

1.公司治理方面的問題。現(xiàn)有的法人治理結(jié)構(gòu)不符合或不完全符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,還沒有建立起決策、執(zhí)行、監(jiān)督之間的相互制衡機制,激勵和約束也沒有得到很好的匹配?！叭龝绷饔谛问?沒有真正履行職責(zé),決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)在實際工作中沒有得到有效分離,股東會和理事會很難對農(nóng)商銀行管理層實施有效的監(jiān)督和制約。同時,股東大會、董事會、監(jiān)事會制度不健全,董事會決策、高級管理層經(jīng)營、監(jiān)事會監(jiān)督的法人治理模式有形無實。

2.內(nèi)控管理方面的問題。一個完善的管理體系必須要具備較強的內(nèi)部控制職能即構(gòu)建完善的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理制度。但現(xiàn)階段的農(nóng)商銀行在內(nèi)控管理方面還存在著諸多不足。一是管理者對內(nèi)部控制制度的認識存在偏頗,對內(nèi)部管理與風(fēng)險控制的重視程度較低,相關(guān)的內(nèi)控制度流于形式。二是內(nèi)控管理監(jiān)督職能的缺失使得權(quán)力得不到有效、平衡的制約,部分管理者的權(quán)力過大,部門崗位職責(zé)權(quán)力不清,這不僅極大地降低了農(nóng)商銀行的內(nèi)控管理成效,也嚴重制約了農(nóng)商銀行的可持續(xù)發(fā)展。三是部分農(nóng)商銀行的風(fēng)險防控意識較弱,風(fēng)險防控體系不健全,防控機制不完善,“三道防線”的保障機制未真正建立。

3.經(jīng)營理念方面的問題。有些農(nóng)商銀行在發(fā)展的過程中,存在著經(jīng)營定位不夠清晰與經(jīng)營理念偏失的問題。一是經(jīng)營管理偏離“支農(nóng)支小”戰(zhàn)略定位和“小額、流資、分散”經(jīng)營原則,存在“脫農(nóng)離農(nóng)”“脫實向虛”傾向。二是沒有完全樹立農(nóng)商銀行安全性、流動性和效益性為導(dǎo)向的經(jīng)營理念,在業(yè)務(wù)經(jīng)營上背離“三性”原則。這些問題影響了農(nóng)商銀行的穩(wěn)健經(jīng)營,為可持續(xù)發(fā)展埋下隱患。

4.人力資源方面的問題。現(xiàn)如今,我國很多農(nóng)商銀行在發(fā)展過程中,人力資源管理是其面臨的突出問題。一是人才儲備不足,高素質(zhì)、專業(yè)化、復(fù)合型人才緊缺,人才的更新?lián)Q代與引入速度相對緩慢。二是人力資源配置不均衡,一些重要崗位、專業(yè)領(lǐng)域的人才長期匱乏,現(xiàn)有人才培養(yǎng)缺乏長遠規(guī)劃,教育培訓(xùn)不到位,經(jīng)營思維、業(yè)務(wù)素質(zhì)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展需要。三是激勵約束不到位。缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,專業(yè)通道沒有建立起來,薪酬分配不合理,分配方式單一,甚至存在吃“大鍋飯”現(xiàn)象。

5.金融創(chuàng)新方面的問題。目前,部分農(nóng)商銀行的創(chuàng)新意識缺乏,產(chǎn)品創(chuàng)新力度比較低,金融服務(wù)品種單一,滿足農(nóng)戶信貸資金需求的信貸品種較少,金融創(chuàng)新主要是模仿、借鑒國內(nèi)商業(yè)銀行的做法,以吸納性創(chuàng)新為主,有特色和原創(chuàng)性創(chuàng)新很少,所提供的產(chǎn)品和服務(wù)不能夠滿足客戶的個性化要求,而只是把現(xiàn)有產(chǎn)品改頭換面去應(yīng)付客戶。雖有少部分農(nóng)商銀行創(chuàng)新推出了線上信貸產(chǎn)品,由于信息科技建設(shè)的滯后,不能為創(chuàng)新業(yè)務(wù)提供有力的支撐,導(dǎo)致創(chuàng)新產(chǎn)品功能不完善,服務(wù)效率不高等問題。

三、農(nóng)商銀行發(fā)展戰(zhàn)略對策

1.完善公司治理。一是優(yōu)化股東股權(quán)結(jié)構(gòu)。股權(quán)設(shè)置是否合理直接影響農(nóng)商銀行法人治理的有效運行。農(nóng)商銀行應(yīng)按照《商業(yè)銀行股權(quán)管理暫行辦法》規(guī)定要求,堅持“總體優(yōu)化、適度集中”的原則,強化資格管理,落實穿透識別要求,確保股東資質(zhì)、入股符合監(jiān)管要求的前提下,通過股權(quán)流轉(zhuǎn)和增資擴股等途徑,進一步優(yōu)化股東股權(quán)結(jié)構(gòu),重點解決目前農(nóng)商銀行存在的股權(quán)分散、股東關(guān)聯(lián)、職工股比例偏低、法人股占比過高等問題。二是完善公司治理組織架構(gòu)。農(nóng)商銀行應(yīng)完善以黨委會、股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層組成的“四會一層”治理架構(gòu),將黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理全過程,有利于使銀行樹立正確的經(jīng)營理念,提升董事會、監(jiān)事會和高級管理層的主體履職能力,形成戰(zhàn)略決策科學(xué)、風(fēng)險偏好審慎、制度執(zhí)行到位、監(jiān)督約束有力的治理運行機制。三是健全公司治理制度建設(shè)。按照法律法規(guī)及監(jiān)管要求,完善《公司章程》《股東大會議事規(guī)則》《董事會議事規(guī)則》《監(jiān)事會議事規(guī)則》等相關(guān)制度,并切實提高制度的執(zhí)行力。

2.強化內(nèi)控管理?，F(xiàn)階段農(nóng)商銀行的內(nèi)控管理工作還存在很多的不足之處。而要想有效改善這一現(xiàn)狀就必須及時完善、優(yōu)化銀行內(nèi)控管理工作。一是在全面了解和掌握農(nóng)商銀行發(fā)展現(xiàn)狀與發(fā)展實際的基礎(chǔ)上完善現(xiàn)有的內(nèi)控管理制度,提升對內(nèi)控管理工作的重視程度。二是健全內(nèi)部審計體系,并積極引進高素質(zhì)的專業(yè)審計人員,發(fā)揮審計監(jiān)督的“前哨”和“利劍”作用。三是構(gòu)建完善的風(fēng)險防控體系,持續(xù)推進全面風(fēng)險管理,形成前中后臺相互制約的“三道防線”,前移風(fēng)險關(guān)口,做強業(yè)務(wù)操作“第一道防線”;加強評估監(jiān)督,做實合規(guī)及風(fēng)險管理“第二道防線”;嚴格執(zhí)紀(jì)問責(zé),做嚴審計監(jiān)察監(jiān)督“第三道防線”。四是加強員工的教育與培訓(xùn),不斷提升員工的綜合素質(zhì)。

3.改善經(jīng)營理念。農(nóng)商銀行要始終堅持“立足地方、服務(wù)三農(nóng)、服務(wù)小微(企業(yè))”市場定位與“做精、做優(yōu)、做?！钡陌l(fā)展目標(biāo),牢牢植根于當(dāng)?shù)乜h域及農(nóng)村的金融市場,深度挖掘農(nóng)村地區(qū)潛在的金融消費空間,在特色化本土資源優(yōu)勢的支持下實現(xiàn)農(nóng)商銀行的差異化與持續(xù)化發(fā)展。一是要緊跟零售銀行業(yè)務(wù)市場的快速發(fā)展趨勢,堅持自身的特色化與專業(yè)化發(fā)展,重點發(fā)展社區(qū)銀行與零售業(yè)務(wù)。二是要始終堅持服務(wù)“三農(nóng)”的發(fā)展理念,積極創(chuàng)新助農(nóng)信貸產(chǎn)品,切實降低農(nóng)村地區(qū)貸款成本,最大限度地改變現(xiàn)階段農(nóng)村信貸供給不足的狀況。三是積極融入鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略,提供多元化的金融服務(wù),推動鄉(xiāng)村經(jīng)濟更好地發(fā)展,以保障鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

4.優(yōu)化人力資源。人力資源是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素,農(nóng)商銀行也不例外。要想優(yōu)化農(nóng)商銀行的人力資源可以從以下幾點進行,一是引進人才。農(nóng)商銀行要根據(jù)自身的實際需要積極從金融專業(yè)高校引進高素質(zhì)的優(yōu)秀畢業(yè)生或從社會上引進一批具有較強業(yè)務(wù)技能、豐富工作經(jīng)驗與專業(yè)知識的復(fù)合型銀行人才,并在其正式上崗之前對其進行專業(yè)化的教育與培訓(xùn)以確保其能快速上崗。同時提升員工的薪酬待遇以減少優(yōu)秀人才的流失率。二是教育培訓(xùn)現(xiàn)有員工。建立人才培養(yǎng)長遠規(guī)劃,將長期培訓(xùn)與短期培訓(xùn)模式進行有機結(jié)合,在有效提升員工專業(yè)技能、豐富員工專業(yè)知識的同時,進一步提升員工的職業(yè)道德素養(yǎng)與服務(wù)意識。三是農(nóng)商銀行要在全面了解和掌握現(xiàn)有員工受教育經(jīng)歷、專業(yè)技能、專業(yè)知識、工作經(jīng)驗等的基礎(chǔ)上構(gòu)建完善的員工教育培訓(xùn)體系,為員工培訓(xùn)教育工作的順利、高效進行奠定堅實的制度基礎(chǔ)。四是農(nóng)商銀行要制定多元化的激勵措施與晉升機制,對于那些專業(yè)知識儲備豐富、業(yè)務(wù)技能過硬、職業(yè)道德素養(yǎng)較高的工作人員進行物質(zhì)、精神方面的獎勵;對于那些專業(yè)知識較弱、業(yè)務(wù)技能較差、業(yè)務(wù)績效較差的工作人員進行批評教育,適當(dāng)降低工資,實行“優(yōu)勝劣汰”。

5.加強業(yè)務(wù)創(chuàng)新。一是創(chuàng)新金融產(chǎn)品。根據(jù)市場需求,結(jié)合自身定位,找準(zhǔn)自己的服務(wù)對象,圍繞農(nóng)業(yè)發(fā)展的新需求,適時創(chuàng)新適合“三農(nóng)”需要的金融服務(wù)產(chǎn)品,為客戶提供多面的金融服務(wù)。二是創(chuàng)新服務(wù)方式。推進網(wǎng)點智能化轉(zhuǎn)型升級,提升服務(wù)能力,加快網(wǎng)點智能化、數(shù)字化、輕型化轉(zhuǎn)型,逐步將網(wǎng)點打造成集服務(wù)、銷售、體驗于一體的綜合性金融服務(wù)平臺,增強網(wǎng)點獲客能力。三是創(chuàng)新收入方式。勇于開拓中間業(yè)務(wù)新領(lǐng)域,改變傳統(tǒng)靠存貸利差的單一收入結(jié)構(gòu),不斷尋求新的利潤增長點。四是加快科技創(chuàng)新。積極創(chuàng)造條件,增強科技創(chuàng)新能力,順應(yīng)金融科技發(fā)展趨勢,利用大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等新一代信息技術(shù),全面賦能打造“數(shù)字銀行”、“智慧銀行”,不斷提高數(shù)字化水平,充分發(fā)揮科技對業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐作用。

結(jié)語

綜上所述,我國的銀行競爭開始變得更加激烈,在未來我國的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型以及結(jié)構(gòu)調(diào)整的背景條件下,農(nóng)商銀行是否可以在零售、金融市場、互聯(lián)網(wǎng)金融幾個板塊一定要注意盡快的布局,以此來不斷搶占競爭的制高點,充分落實最適宜自身的差異化發(fā)展策略,保證核心競爭力逐漸得到充分強化與鞏固,推動農(nóng)商銀行逐漸的實現(xiàn)跨越式的發(fā)展,促使自身的核心競爭力得到不斷提升,在做好規(guī)定工作的同時,不斷增強自身的綜合發(fā)展實力,合理地做好風(fēng)險防范工作,盡可能地減少轉(zhuǎn)型需要花費的時間與精力。