新冠肺炎疫情背景下星巴克和肯德基在中國的銷售影響比較研究

[摘 要]在新冠肺炎疫情對實體經(jīng)濟的巨大沖擊下，星巴克和肯德基同店銷售額分別出現(xiàn)了不同程度的下降。文章就兩家公司2020年前兩個季度的財務(wù)報告數(shù)據(jù)進行比較分析，認為其經(jīng)營策略本質(zhì)性的不同、網(wǎng)絡(luò)電子平臺和外賣系統(tǒng)的構(gòu)建成熟度不同，是造成銷售下降差別的最大原因。星巴克以店內(nèi)消費的星巴克體驗為最大優(yōu)勢立足餐飲行業(yè);而肯德基并不過度推崇店內(nèi)消費，反而大力推行其數(shù)字化策略。兩者在疫情期間對消費者吸引力的差距，決定了兩家公司在2020年前兩個季度中國同店銷售額下降程度的不同。

[關(guān)鍵詞]新冠肺炎疫情;經(jīng)營策略;星巴克;肯德基

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.14.116

1 引言

星巴克集團和百勝中國分別于2020年7月28日和7月29日發(fā)布了公司2020年第二季度的財務(wù)報告星巴克集團財政年度較特殊，一般于每年9月底結(jié)束。所以以星巴克集團的算法，2020第一季度Q1的時間段為2019年9月30日至2019年12月29日，2020第二季度Q2時間段為2019年12月30日至2020年3月29日，2020第三季度Q3時間段為2020年3月30日至2020年6月28日。同時，百勝中國的財政年度一般于12月底結(jié)束，因此2020第一季度Q1的時間段為2020年1月1日至2020年3月31日，2020第二季度Q2的時間段為2020年4月1日至2020年6月30日。在同樣1月至3月和4月至6月時間段，星巴克為第二和第三季度，百勝中國為第一第二季度，稱法不同，有所錯位。為了方便理解和對比，防止造成不必要的誤解，本文統(tǒng)一采用百勝中國的稱法，星巴克集團原本2020第二第三季度改稱第一第二季度。特此說明。。根據(jù)財報顯示，星巴克在第二個季度同店銷售額下降了19個百分點，而隸屬于百勝中國的肯德基同店銷售額只下降了10個百分點，差距明顯。追溯2020年第一季度，這兩家公司的差距更加顯著：星巴克和肯德基在中國同店銷售額分別下降了50個百分點和15個百分點。2020年，在新冠肺炎疫情的巨大沖擊下，同為中國餐飲連鎖巨頭的星巴克和肯德基同店銷售額為何業(yè)績表現(xiàn)如此不同？本文將根據(jù)兩家公司數(shù)據(jù)，基于公司的經(jīng)營策略，比較分析該現(xiàn)象背后的原因。

2 星巴克和肯德基經(jīng)營銷售數(shù)據(jù)比較

新冠肺炎病毒疫情于2020年1月初暴發(fā)，在中國乃至世界范圍內(nèi)快速蔓延，對中國經(jīng)濟造成了巨大的沖擊。由于病毒的高度傳染性，最有效的防控措施是隔離和保持社交距離。疫情高峰期，1月至2月正值中國春節(jié)假日以及學(xué)生寒假，人們外出就餐頻率增大。然而，在疫情的沖擊下，為了減少人員出門和遠游而造成的大面積交叉感染，全國人民開始居家隔離、減少出門，實體經(jīng)濟更是停工停產(chǎn)。到了3月，疫情得到有效控制，開始逐步復(fù)工復(fù)產(chǎn)、全面調(diào)控。

星巴克作為中國咖啡連鎖行業(yè)巨頭，反應(yīng)迅速。為了員工和消費者的安全和健康考慮，星巴克從1月下旬開始大量暫時性地關(guān)閉門店，還在營業(yè)的門店也縮短了營業(yè)時間，在2月初疫情最嚴峻時期，約有80%的中國門店處于關(guān)閉狀態(tài)。根據(jù)財報，第一季度同店銷售額銳減50%（見圖1），收入為38億美元，同比去年同季度的70億美元，下降了46%（見圖2）。從2月后期開始有計劃地慎重地復(fù)營門店，并嚴格執(zhí)行升級后的安全條例，例如縮短營業(yè)時間、定時消毒、隨時監(jiān)控員工體溫、限制客流量、執(zhí)行社交距離等。截至4月，星巴克中國門店已基本全部恢復(fù)營業(yè)，并有序布置開張新門店事宜。第二季度的財報顯示，第二季度同店銷售額有所回暖，同比下降19%（見圖1），收入為60億美元，同比2019年的73億美元，下降15%（見圖2）。

與星巴克不同的是，百勝中國并沒有關(guān)閉大量的肯德基店面，疫情高峰期，肯德基只關(guān)閉了30%的門店，其余門店仍在營業(yè)。百勝中國也迅速在肯德基外賣中推出無接觸安心送，旨在消費者可以在不直接接觸外賣員以及任何其他人員的情況下，拿到外賣食物，保障消費者和工作人員的安全?？系禄诘谝患径韧赇N售額下降15%（見圖1），收入為127億美元，同比2019年的159億美元下降20%（見圖2）;3月復(fù)工復(fù)營，肯德基門店已基本恢復(fù)營業(yè)。第二季度同店銷售額減少10%（見圖1），收入同比從146億美元下降到130億美元，變化10%（見圖2）。

3 星巴克和肯德基疫情下銷售額下降程度巨大差距原因分析

3.1 經(jīng)營策略不同

星巴克于1999年進入中國，憑借自身優(yōu)秀的競爭策略成功開拓了國內(nèi)原本空白的咖啡市場，并在這二十多年的發(fā)展中一躍成為星巴克最大的國際市場，僅次于美國本土市場。其最出色的戰(zhàn)略是“星巴克體驗”。同時，星巴克提出第三空間概念，即星巴克門店是介于消費者家和工作場所的“第三空間”，在這第三空間，星巴克專注于提供最好品質(zhì)的咖啡，讓消費者感受星巴克文化。這種文化包括和員工咖啡師的友好互動、店內(nèi)的裝修和環(huán)境、背景音樂，以及咖啡的香氣，這所有一切構(gòu)成獨特的“星巴克體驗”。顧客在店內(nèi)有自己的空間，可以放松，和朋友閑聊，甚至工作讀書。這種獨特的體驗是星巴克區(qū)別于其他餐飲門店的差異性競爭方式和最大優(yōu)勢，店內(nèi)消費所伴隨的體驗具有不可替代性。因此，星巴克中國更加鼓勵店內(nèi)消費，消費者也更偏愛店內(nèi)消費以體驗該獨特的文化。

反觀肯德基，是改革開放后最早進入中國的“洋快餐”之一，于1987年在北京天安門廣場開了第一家門店，給中國帶來了西式的快餐文化。與星巴克形成鮮明對比的是，肯德基經(jīng)營策略的重心并不在于顧客于店內(nèi)的文化體驗，而是食物。食物是區(qū)別于其他同類型企業(yè)的獨特賣點和核心競爭力。在肯德基的策略中，食物追求的是快捷、便利和美味?？系禄T店的明亮、暖色調(diào)的設(shè)計只是提供一個讓消費者用餐的場所，并不鼓勵顧客在店內(nèi)長久停留感受“肯德基文化”。因此，對于消費者而言，在肯德基店內(nèi)、在公園的長椅上或是在家里享用肯德基的食物并無太大差別，在店內(nèi)用餐沒有不可替代性。

疫情期間，新冠肺炎病毒的高度傳染性迫使人們不能再像正常時期聚集，店內(nèi)消費被抑制，店內(nèi)外帶和外賣模式是一種更加安全的選擇。在這種情況下，雖然星巴克和肯德基都有外帶和外賣服務(wù)，但對于星巴克而言，這種模式下喪失立足餐飲行業(yè)的最大競爭優(yōu)勢——星巴克體驗，對消費者的吸引力大大下降。與此同時，肯德基由于快餐的特質(zhì)，消費者對店內(nèi)消費并沒有依賴性，在病毒肆虐的時期，雖然對消費者的吸引力也有所下降，但下降的幅度有限。顧客仍舊有意愿消費肯德基的食物。

3.2 網(wǎng)絡(luò)電子平臺和外賣系統(tǒng)的構(gòu)建成熟度不同

在疫情暴發(fā)前，星巴克和肯德基都已推出外帶和外賣服務(wù)以及便于網(wǎng)上下單的電子平臺。然而，兩家公司的外賣外帶服務(wù)成熟度和大眾接受程度有所不同。這種不同在疫情暴發(fā)后，由于隔離的需要，造成消費者的傾向性選擇的不同。

由于星巴克的最大優(yōu)勢在于店內(nèi)消費的體驗，星巴克推出外賣服務(wù)的時間較晚，發(fā)展時間短。但在中國咖啡外賣市場上其他咖啡品牌的外賣服務(wù)強大競爭的壓力下，星巴克在經(jīng)過深思熟慮和封閉測試后，于2018年正式推出外賣服務(wù)“專星送”，與阿里巴巴旗下的子公司餓了么合作，并和盒馬鮮生建立了外送星廚。在疫情前，星巴克對店內(nèi)消費有很大的依賴性，八成的交易量來源顧客的店內(nèi)消費。疫情暴發(fā)的前一個季度，即2019年9月到12月，星巴克中國的總銷售額中，15%來自電子平臺（見圖3），其中外賣9%（見圖4）。然而在疫情暴發(fā)后，最高峰時期的第一季度，電子平臺交易量猛增，占到總數(shù)的80%（見圖3）。3月復(fù)工復(fù)營，人們開始解禁出門后，電子平臺的交易量有所下降。后疫情時代，第二季度23%的銷售額來源電子平臺（見圖3），其中外賣占12%（見圖4）。

相較星巴克，肯德基于2008年7月便已推出了外賣“宅急送”服務(wù)，在中國發(fā)展外賣服務(wù)時間長，超過11年時間。早期在發(fā)展時共享所屬的百勝中國集團的外賣服務(wù)團隊，后期和多平臺合作，包括最大外賣平臺美團、餓了么以及天貓。疫情前，在2019年的最后一個季度，肯德基的銷售額61%來自電子平臺（見圖3），其中外賣占到19%（見圖4），遠高于星巴克的15%和9%。在第一季度，肯德基的電子平臺銷售額達到了總額的84%（見圖3），外賣占其中的32%（見圖4）。第二季度，肯德基有86%的銷售額來自電子平臺（見圖3），其中27%來自外賣（見圖4），總體與上一季度相差不大，但和星巴克的23%和12%相比，差距明顯。

通過比較可以明顯看出，星巴克和肯德基在電子平臺和外賣系統(tǒng)的成熟度不同，在新冠肺炎疫情暴發(fā)后加大了兩家公司之間的差距?？系禄陔娮悠脚_和外賣系統(tǒng)的搭建方面的優(yōu)勢在于，消費者已經(jīng)熟悉并且習(xí)慣外賣和外帶的模式，在疫情期間，消費者能夠更快適應(yīng)。店內(nèi)消費可以更快轉(zhuǎn)化為外賣外送的消費，彌補不能在店內(nèi)用餐而流失的交易。而這恰恰正是星巴克所不能轉(zhuǎn)化的客流量。

值得指出的是，星巴克和肯德基的網(wǎng)絡(luò)電子平臺和外賣系統(tǒng)構(gòu)建成熟度不同在很大程度上是它們經(jīng)營策略不同造成的。也就是說，疫情下星巴克和肯德基經(jīng)營銷售巨大差距的主要原因是它們經(jīng)營策略的不同。

4 后疫情時代經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢

根據(jù)歷年的年度報告，星巴克中國在電子平臺和外賣服務(wù)上推動進程緩慢，相較于自發(fā)進行數(shù)字化的肯德基，更像是在同行業(yè)競爭對手的推動下不得不開展的業(yè)務(wù)。而肯德基將數(shù)字化和外賣服務(wù)作為近年來重要的戰(zhàn)略大力發(fā)展，在疫情隔離性的特殊要求下，展現(xiàn)出了更強的適應(yīng)性，在后疫情時代，也就具有更強的韌性和恢復(fù)力。在國內(nèi)疫情緩和的形勢下，肯德基繼續(xù)堅持其數(shù)字化戰(zhàn)略。

根據(jù)最新的財報會議，星巴克CEO決定把發(fā)展外賣電子平臺、即拿即走模式作為接下來發(fā)展的重點，這是重大的經(jīng)營策略補充，是適應(yīng)后疫情時代做出的改進。該策略與原有的“星巴克體驗（第三空間概念）”相對立，這就要求在咖啡的品質(zhì)和味覺上進一步挖掘，形成店外競爭優(yōu)勢，以提高店外消費和外賣服務(wù)的意愿。因此，在后疫情時代，星巴克必須在“星巴克體驗”和咖啡品質(zhì)的雙重策略下繼續(xù)前行。

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[作者簡介]吳若思（1998—），女，福建廈門人，就讀于倫敦大學(xué)皇家霍洛威管理學(xué)院，管理與國際商務(wù)專業(yè)。