關(guān)于企業(yè)投資并購的投后管理研究

王鎖梅

摘 要：改革開放至今，我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)生了極大的變化，一部分創(chuàng)新企業(yè)潮流逐漸涌現(xiàn)出來，在這種新的環(huán)境形勢下，越來越多企業(yè)把投資并購作為加快企業(yè)發(fā)展的有效手段。而投后管理是投資并購后的重要運(yùn)營管理環(huán)節(jié)，同時(shí)也是企業(yè)降低投資風(fēng)險(xiǎn)、提高投資效益的重要階段。由此，論文主要圍繞企業(yè)投資并購的投后管理展開研究與探索，旨在不斷提高企業(yè)整體管理水平，促進(jìn)并購企業(yè)的長期健康與穩(wěn)定運(yùn)營。

關(guān)鍵詞：企業(yè);投資并購;投后管理;意義;管理措施

引言

并購企業(yè)的實(shí)施投后管理主要是為了實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，促進(jìn)資本運(yùn)作，并最終促使企業(yè)得以保持長期穩(wěn)定與健康發(fā)展。通過對諸多案例研究顯示，有很大一部分失敗投資并購都是因?yàn)槭艿經(jīng)]有開展有效的投后管理所導(dǎo)致的，可見投后管理對企業(yè)整體發(fā)展有著至關(guān)重要的影響，無論是投資企業(yè)還是被并購企業(yè)均應(yīng)當(dāng)對該工作予以足夠的重視，切實(shí)提升投后管理質(zhì)量和水平。

一、企業(yè)投資并購中投后管理的重要意義

對于投資并購企業(yè)來講，實(shí)施投后管理是企業(yè)有效降低參與投資項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)的重要措施，科學(xué)合理且高效的企業(yè)投后管理可以很好地解決企業(yè)并購后的有關(guān)問題，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值與資本運(yùn)作的最佳化。隨著現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷深入發(fā)展，現(xiàn)階段的并購?fù)逗蠊芾碚诿嫦蝮w系化、專業(yè)化以入精細(xì)化方面發(fā)展，所以，企業(yè)的投后管理部門應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合企業(yè)的實(shí)情，對現(xiàn)實(shí)規(guī)律加以把握并不斷總結(jié)和累積經(jīng)驗(yàn)，努力實(shí)現(xiàn)理論和實(shí)踐的創(chuàng)新發(fā)展，同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)積極采取合理有效的投后管理措施有效降低企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步提高企業(yè)投資的安全性，努力為企業(yè)贏得更大的投資收益。

二、企業(yè)投資并購中投后管理的模式

（一）投前投后一體化

在投資并購的投前投后實(shí)施一體化的管理模式又常被叫做項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，這主要是因?yàn)橥顿Y項(xiàng)目的經(jīng)理不僅要對投前做好全面的調(diào)查與投中交易工作，而且還需要對交易后展開持續(xù)性的跟蹤與價(jià)值提升，這種管理模式被普遍運(yùn)用到中小股權(quán)投資企業(yè)中。這種模式的運(yùn)用優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)為，項(xiàng)目經(jīng)理對被并購企業(yè)有一定的了解的掌握，并在此基礎(chǔ)上對相關(guān)問題具有針對性地展開持續(xù)性跟進(jìn)，再加上被投企業(yè)的經(jīng)營狀況是與項(xiàng)目經(jīng)理自身的績效有著直接性的聯(lián)系的，這樣可以很好地激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理更好地投入到投后管理工作中。盡管如此，但也存在一定的缺陷問題，如隨著管理項(xiàng)目的不斷增多，投后工作難以實(shí)現(xiàn)更進(jìn)一步深入的管理與提升，這對企業(yè)的發(fā)展具有一定的影響。

（二）專業(yè)化投后

專業(yè)化投后的管理模式又叫做投后負(fù)責(zé)制。由于項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理模式存在一定的缺陷問題，企業(yè)為了更好地應(yīng)對這一工作問題，企業(yè)投資部門就需要著手建議投后管理部門并全面負(fù)責(zé)投后各項(xiàng)事務(wù)。如資源對接、回訪、深入了解并掌握各項(xiàng)經(jīng)營管理機(jī)制，為企業(yè)相關(guān)管理活動(dòng)給予適當(dāng)?shù)闹С峙c幫扶，同時(shí)，還需制定科學(xué)合理的計(jì)劃以便更好地參與企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)，全力做好企業(yè)的投后管理工作。當(dāng)投入專業(yè)化管理以后，使投后管理部門得以更好地針對企業(yè)的運(yùn)營發(fā)展過程中的問題進(jìn)行解決和處理，進(jìn)一步提升企業(yè)價(jià)值。但這樣一來就會(huì)致使企業(yè)的績效評估方式存在一定的矛盾，主要表現(xiàn)在價(jià)值增值是因投資而取得還是因投后管理而獲取。

（三）外部專業(yè)化

上述兩者管理模式各自有其優(yōu)劣勢，但隨著現(xiàn)代企業(yè)的多元化發(fā)展，再加上各領(lǐng)域所需面臨的管理問題各不相同，這也給投后管理部門提出了更加嚴(yán)格的要求。也因此逐漸延伸出一種新的管理模式，即外部專業(yè)化管理模式，也就是說企業(yè)的投后管理工作，特別是管理提升這一部分工作聘請外部咨詢公司進(jìn)行管理，亦或是交由投后管理團(tuán)隊(duì)自行成立具有獨(dú)立性的管理咨詢公司，這樣一來便可以使其績效考核、費(fèi)用核算等得以與投資組合相互獨(dú)立出來，如此能夠向委托企業(yè)進(jìn)行收費(fèi)而形成一種新的合作管理模式。該模式的實(shí)施可以很好地解決項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制中由于人員和專業(yè)性問題而帶來的缺陷，也可以很好地避免因績效考核問題而產(chǎn)生矛盾，可以說，該模式是現(xiàn)階段比較成熟的一種投后管理方法。

三、企業(yè)投資并購中投后管理有效措施

（一）實(shí)施科學(xué)治理，優(yōu)化企業(yè)管理

投資并購的投后管理工作應(yīng)當(dāng)注重企業(yè)的治理，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況制定科學(xué)合理的股權(quán)比例，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)法人治理規(guī)范性，并嚴(yán)格遵循國家有關(guān)法律法規(guī)制度對股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)以及經(jīng)理等的權(quán)責(zé)做進(jìn)一步明確，努力構(gòu)建并健全一系列以權(quán)責(zé)統(tǒng)一、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)以及高效制衡的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，尤其是董事會(huì)結(jié)構(gòu)及其決策機(jī)制需不斷優(yōu)化與完善，注重董事會(huì)的職責(zé)，確保其得以充分代表各大股東的切身利益，真正將董事會(huì)的戰(zhàn)略發(fā)展，投資決策等作用有效發(fā)揮出來。同時(shí)，還需將監(jiān)事會(huì)在企業(yè)經(jīng)營管理與財(cái)務(wù)活動(dòng)中的監(jiān)督作用有效發(fā)揮出來。另外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對章程、治理機(jī)制等工作給予足夠的重視，不斷加大對其的研究并加以制定。在并購企業(yè)來講，公司章程是十分重要的，是企業(yè)內(nèi)部的根本實(shí)施法則，需嚴(yán)格依據(jù)國家有關(guān)公司法及相關(guān)法規(guī)并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營情況和自身特點(diǎn)，制定與股東利益的實(shí)際需求相適應(yīng)且確保企業(yè)能夠保持良性運(yùn)營的章程，并以此為基礎(chǔ)對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)及機(jī)制做深入的調(diào)整與優(yōu)化，以便更好地約束企業(yè)、股東以及董事等人員的行為。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照公司章程建立企業(yè)的股東會(huì)、董事會(huì)以及監(jiān)事會(huì)，使在企業(yè)內(nèi)部形成健全的經(jīng)營管理層，并對這件事規(guī)則、決策程序等規(guī)范進(jìn)行研究，確保企業(yè)在實(shí)施重大事項(xiàng)決策與執(zhí)行監(jiān)督工作得以正常有序運(yùn)作。同時(shí)，還需對董事的職責(zé)及義務(wù)做進(jìn)一步明確，并對其選聘程序進(jìn)行規(guī)范，制定完善的董事委員會(huì)確保監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用得以有效發(fā)揮出來。并購企業(yè)還需加強(qiáng)企業(yè)法人治理，健全法人法理結(jié)構(gòu)及其功能，不斷提高企業(yè)管理層的職責(zé)的履職情況的監(jiān)督與管控。

（二）注重戰(zhàn)略整合，提升整體經(jīng)營能力

1）企業(yè)投資并購的投管理應(yīng)當(dāng)注重自身戰(zhàn)略的融合，進(jìn)一步加強(qiáng)自身戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)作和管控，確保企業(yè)發(fā)展方向得以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，促進(jìn)投后管理成效。如需結(jié)合投資并購目標(biāo)切實(shí)站在企業(yè)發(fā)展的高度對其戰(zhàn)略實(shí)施融合，努力推動(dòng)企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略的協(xié)同，促進(jìn)企業(yè)資源的融合與調(diào)配;切實(shí)以被并購企業(yè)為基礎(chǔ)，結(jié)合并購重組所帶來發(fā)展機(jī)遇和優(yōu)勢，并正確認(rèn)識到自身存在的缺陷問題，努力采取有效戰(zhàn)略措施充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，并以此來調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。另外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識到自身發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃對企業(yè)運(yùn)營與發(fā)展的重要意義。就現(xiàn)階段來講，不少被并購企業(yè)缺乏正確的戰(zhàn)略規(guī)劃意識，而沒能在企業(yè)內(nèi)部展開戰(zhàn)略規(guī)劃研究，未能充分結(jié)合企業(yè)實(shí)情對發(fā)展戰(zhàn)略作出及時(shí)有效的調(diào)整，進(jìn)而給企業(yè)的發(fā)展造成較大的阻礙。投資主體充分認(rèn)識到宏觀環(huán)境及行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，充分了解并掌握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、競爭策略以及商業(yè)模式等，以此為被并購企業(yè)制定與其發(fā)展相適宜的戰(zhàn)略發(fā)展及策略，使企業(yè)的主業(yè)得以聚集，努力推進(jìn)企業(yè)的核心產(chǎn)品并對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)加以優(yōu)化，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。2）投后管理需進(jìn)一步加強(qiáng)投資主體與被并購企業(yè)間的有效融合，切實(shí)從根本上提升自身的綜合競爭力，努力增強(qiáng)被并購企業(yè)的的實(shí)力，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的全面融合與發(fā)展。3）投后管理還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加大投資主體與被并購企業(yè)二者間的協(xié)同與發(fā)展。協(xié)同發(fā)展對企業(yè)整體競爭力的提升具有十分重要的促進(jìn)作用，無論是投資主體還是被并購企業(yè)，均應(yīng)當(dāng)始終堅(jiān)持信任、融合與發(fā)展的基本原則，切實(shí)將自身優(yōu)勢有效發(fā)揮出來，加大協(xié)同發(fā)展機(jī)制的分析與研究，真正利用優(yōu)勢、資源以及能力等的相互融合來取得進(jìn)一步提升，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)促進(jìn)被并購企業(yè)的健康與持續(xù)發(fā)展。4）并購企業(yè)的投后管理還應(yīng)當(dāng)對注重考核與激勵(lì)機(jī)制的建立與實(shí)施。如注重管理的考核，制定科學(xué)合理的考核評價(jià)指標(biāo)體系和監(jiān)督管理制度，充分發(fā)揮考核的作用;同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)注重個(gè)人、團(tuán)隊(duì)以及組織等激勵(lì)的有效融合，制定合理可行的激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制，努力實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果，充分發(fā)揮各種激勵(lì)工具的價(jià)值和作用。

（四）健全內(nèi)部控制體系，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范

投后管理實(shí)施科學(xué)有效的內(nèi)部控制體系，可以為企業(yè)利益相關(guān)者更好地實(shí)現(xiàn)利益，有效規(guī)避由于個(gè)人失誤、徇私舞弊等行為而給企業(yè)造成極大的損失。因此，投后管理應(yīng)當(dāng)積極構(gòu)建健全的內(nèi)部控制體系，不斷提高自身風(fēng)險(xiǎn)防范水平，確保企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)完全符合國家各項(xiàng)法律法規(guī)及制度，保障企業(yè)資產(chǎn)的安全與穩(wěn)定，促進(jìn)企業(yè)整體運(yùn)營質(zhì)量和水平的提高，同時(shí)，還有利于企業(yè)核心競爭力與風(fēng)險(xiǎn)防范及應(yīng)對等多項(xiàng)能力的提高。另外，投后管理工作還需從并購企業(yè)自身的管控思想、經(jīng)營管理模式以及文化等多方面的偏差，具有針對性地建立起與企業(yè)監(jiān)督需求相適宜的管理制度，更好地保證企業(yè)的運(yùn)營與管理，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)投資價(jià)值，并努力創(chuàng)造更多更大的價(jià)值和效益，推進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效健康與穩(wěn)定發(fā)展。

1）建立科學(xué)完善的內(nèi)部控制體系，促進(jìn)企業(yè)管控能力的提升，充分發(fā)揮管控的效用。投后管理應(yīng)當(dāng)以企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)，科學(xué)監(jiān)督管理為核心，全面、高效實(shí)施內(nèi)部控制體系。樹立正確的內(nèi)部控制認(rèn)識、風(fēng)險(xiǎn)防范意識，制定科學(xué)可行的管理控制目標(biāo)，努力形成重制度、重流程、以及重信息等的一系列內(nèi)部控制管理思想和理念，不斷強(qiáng)化監(jiān)管管理、嚴(yán)格落實(shí)問責(zé)制，注重現(xiàn)代信息化管理，全面執(zhí)行與落實(shí)內(nèi)部管理制度，真正把企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與合法合規(guī)管理列入到內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中去，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)合法合規(guī)地管理各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。另外，還需對自身內(nèi)部管控機(jī)制加以優(yōu)化，重視集團(tuán)的整體管控，努力構(gòu)建起全面高效的內(nèi)部控制機(jī)制，積極探索與研究風(fēng)險(xiǎn)、控制、法制以和集約一體化的管理系統(tǒng)，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與效益的平衡與發(fā)展，從而更好地保障企業(yè)的運(yùn)營與發(fā)展。

2）重視內(nèi)部控制體系的執(zhí)行與落實(shí)，不斷提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范與控制水平。強(qiáng)化關(guān)鍵領(lǐng)域的日常管理與控制，對自身重點(diǎn)業(yè)務(wù)及領(lǐng)域的運(yùn)營與管理加以重視，全面落實(shí)日常內(nèi)部控制體系執(zhí)行情況的梳理、總結(jié)與分析，認(rèn)真查找管理制度中存在的不足的缺乏，并以此為基礎(chǔ)落實(shí)制度的研究與優(yōu)化和改進(jìn)，不斷提升內(nèi)部控制體系的完整性與全面性，確保內(nèi)部控制體系得以全面有效執(zhí)行與落實(shí)。企業(yè)在開展重大經(jīng)營事項(xiàng)的決策工作前，需對相關(guān)事項(xiàng)展開必要的風(fēng)險(xiǎn)評估并形成詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告，并以此為依據(jù)制定具有針對性的應(yīng)對處置方案，以為企業(yè)重大經(jīng)營事項(xiàng)的決策提供必要的支撐，對于超出企業(yè)自身風(fēng)險(xiǎn)承受和應(yīng)對能力的決策事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)及時(shí)阻止，不得擅自組織與實(shí)施。另外，還應(yīng)當(dāng)注重崗位授權(quán)的管理與權(quán)力制衡控制，切實(shí)將企業(yè)內(nèi)部控制體系的管理管制工作與企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)有效融合起來，促進(jìn)自身管理要求的健全與完善，嚴(yán)格按照相關(guān)崗位要求及規(guī)范做好關(guān)鍵崗位和人員的授權(quán)、審批執(zhí)行與報(bào)告等權(quán)責(zé)的管控，并對企業(yè)內(nèi)部銷售、采購以及管理等不同領(lǐng)域及崗位職責(zé)與權(quán)限等的審批程序的管控，使之形成合理高效銜接、制衡與監(jiān)督的內(nèi)部控制體系的管控機(jī)制。此外，還需進(jìn)一步完善重大風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，不斷加強(qiáng)對企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)問題的防范與控制過程的管理，真正從根本上提高企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展趨勢等的判斷能力，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督與評價(jià)對自身經(jīng)營管理工作中存在的問題展開全面、有效的評估，并以此為依據(jù)制定具有針對性的風(fēng)險(xiǎn)防范控制預(yù)案，有效避免重大風(fēng)險(xiǎn)問題的發(fā)生，最大限度地降低損失。

3）增強(qiáng)企業(yè)監(jiān)督評價(jià)管理，不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制體系。通過全面合理的評價(jià)來實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部控制實(shí)施的監(jiān)督，使企業(yè)在管理過程中更加及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)內(nèi)控工作存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)內(nèi)部控制管理控制水平得到有效提升。同時(shí)，還需加強(qiáng)問責(zé)力度，真正將違規(guī)經(jīng)營投資相關(guān)責(zé)任的追究列入到內(nèi)部控制管理體系上來，不斷提高制度的約束力，切實(shí)保證企業(yè)得以合法合規(guī)且高效運(yùn)營。

（五）積極擴(kuò)寬項(xiàng)目退出渠道

投資最終目標(biāo)在于退出，企業(yè)管理者深入分析資本市場以及投資細(xì)分行業(yè)，做好投資邏輯的驗(yàn)證以及追蹤工作，不斷調(diào)整與改進(jìn)投資布局，制定完善的退出策略，以達(dá)到投資退出，實(shí)現(xiàn)投資效益的最優(yōu)化。所以企業(yè)需要注重項(xiàng)目退出渠道的擴(kuò)寬，具體可由如下幾方面著手進(jìn)行：第一，合理選擇退出方式，最終是要選擇清算、回購、并購、IPO或是股權(quán)轉(zhuǎn)讓，需要工作人員能夠綜合分析與判斷項(xiàng)目市場，部分項(xiàng)目天花板可能較低，無法發(fā)展為上市企業(yè)，所以最佳方法就是進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓或是戰(zhàn)略并購。第二，科學(xué)確定退出時(shí)間點(diǎn)。不管是采取哪種退出方式，一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于正確選擇退出時(shí)間點(diǎn)。無論是何種項(xiàng)目，均要盡可能在行業(yè)最熱、企業(yè)巔峰時(shí)期的最佳時(shí)間點(diǎn)來進(jìn)行退出。第三，不管采取哪種退出方式，均需要投后人員能夠具有扎實(shí)的專業(yè)技能、豐富的工作經(jīng)驗(yàn)、龐大的人脈與資源等，所以要求企業(yè)能夠增強(qiáng)相關(guān)工作人員對資本、市場的交流以及學(xué)習(xí)工作，不斷累積資源與經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)項(xiàng)目退出渠道的拓寬，順利進(jìn)行項(xiàng)目退出打好基礎(chǔ)。

四、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)投后管理與投資并購這兩項(xiàng)工作同等重要，不少企業(yè)由于投后管理不到位而致使被并購企業(yè)的生產(chǎn)力和經(jīng)營效率出現(xiàn)下滑，進(jìn)而致使企業(yè)的發(fā)展受到影響。因此，企業(yè)在開展投后管理工作時(shí)，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建健全與完善的投后管理機(jī)制，并制定長期有效的管理規(guī)劃及方案，注重企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的整合與協(xié)同發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)投資目標(biāo)。

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