中小型房地產(chǎn)跟投機(jī)制的創(chuàng)新實踐

鄭海燕

【關(guān)鍵詞】中小型房企;合作開發(fā)項目跟投;創(chuàng)新實踐

【中圖分類號】F299.233.42 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）05-0165-04

0 引言

企業(yè)的發(fā)展正處于新模式、新機(jī)制層出不窮的新時代，商業(yè)模式的快速迭代使競爭愈加嚴(yán)酷，機(jī)制的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的必由之路。合伙人跟投機(jī)制是一種經(jīng)過證明有效的工具，體現(xiàn)了市場化的改革方向和思路。羅奮（2010）在研究國有風(fēng)險投資公司項目獎勵跟投制度中通過實證研究發(fā)現(xiàn)，跟投可以促使項目經(jīng)理為了獲得超額收益而進(jìn)一步帶動企業(yè)發(fā)展[1]。王珍蓮（2017）把跟投制度認(rèn)為企業(yè)管理上的創(chuàng)新舉措，跟投制度的實施在激發(fā)員工積極性進(jìn)而提升公司業(yè)績、縮短項目開發(fā)周期、人才隊伍建設(shè)等方面都能夠發(fā)揮作用[2]。徐衛(wèi)平（2015）、黃秋玉（2018）等人在對“萬科”激勵制度變革研究或者對國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)項目跟投模式進(jìn)行梳理后認(rèn)為，跟投制度有助于解決企業(yè)中的人員流失問題[3-4]。

1 Y公司現(xiàn)狀

Y房地產(chǎn)公司隸屬于Y集團(tuán)，成立于1990年，Y集團(tuán)重點發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和高星級酒店兩個板塊。房地產(chǎn)板塊5年戰(zhàn)略規(guī)劃為穩(wěn)中有進(jìn)，適度擴(kuò)展，年營業(yè)收入達(dá)到50億～100億元。2020年，在開發(fā)的項目有6個，3個由自己操盤的項目分別為“杭州濱江項目”“杭州蕭山項目”“哈爾濱項目”;4個為合作開發(fā)項目分別為“杭州臨平項目”“嘉善項目”“建德項目”“杭州富陽項目”。Y公司為精簡型扁平組織架構(gòu)管理模式。Y集團(tuán)的員工編制約80個，員工的平均年齡為34歲，男女比例相當(dāng)，本科及以上學(xué)歷的占比為90%，其中“211”“985”大學(xué)本科或碩士研究生學(xué)歷的占比為30%;整體而言，該公司人員整體素質(zhì)較高。合作項目通常由合作的上市公司操盤，操盤開發(fā)公司內(nèi)部發(fā)起的項目跟投具有強(qiáng)考核激勵性質(zhì)，而Y公司派駐員工不能左右項目開發(fā)進(jìn)度及利潤結(jié)果，但對項目開發(fā)又起著非常重要的作用，現(xiàn)迫切需要提出創(chuàng)新的機(jī)制。

2 存在的問題

在轉(zhuǎn)型實踐過程中，除了需要調(diào)整和優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)和流程外，傳統(tǒng)的地產(chǎn)企業(yè)面臨的最大問題是如何激勵核心人才，發(fā)揮其主動性和能動性，為企業(yè)持續(xù)地創(chuàng)造價值。Y公司存在的問題如下。①合作項目公司的跟投制度具有較強(qiáng)的考核（沒本罰息）激勵機(jī)制性質(zhì)，在市場下行時，員工的抗風(fēng)險能力不如企業(yè);②核心人才流失問題嚴(yán)重，并且核心人才缺乏主動性和能動性;③職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享，但不一定能共擔(dān);④員工對企業(yè)文化不夠認(rèn)同，融合性差。

3 創(chuàng)新思維，解決關(guān)鍵難題

為了充分調(diào)動員工的積極性，進(jìn)一步提升獲取項目的質(zhì)量和運營效率，促進(jìn)員工由職業(yè)人向事業(yè)人的角色轉(zhuǎn)變，與房產(chǎn)事業(yè)共同成長，Y公司提出“雙保底原則”跟投機(jī)制，即本金保證100%返還和整期項目收益率保底為6%，將項目運營效益與跟投員工的個人收益直接掛鉤，實現(xiàn)共創(chuàng)、共享和共贏。

3.1 管理機(jī)構(gòu)及職責(zé)

集團(tuán)成立跟投決策委員會和跟投管理小組。跟投決策委員會由總裁、常務(wù)副總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)審批集團(tuán)跟投制度、跟投細(xì)則及收益方案等;跟投管理小組由財務(wù)計劃中心負(fù)責(zé)人、審計監(jiān)察部、人力行政中心負(fù)責(zé)人、項目拓展中心負(fù)責(zé)人、各項目部負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)資金調(diào)撥、跟投收益計算及信息披露等事宜。

3.2 合伙人跟投進(jìn)入機(jī)制

從2020年1月1日起，新獲取的項目默認(rèn)均需發(fā)起跟投，如果出現(xiàn)因政策、環(huán)境或其他事項等情況導(dǎo)致在跟投項目范圍內(nèi)的項目無法跟投的，由集團(tuán)決策委員會決定是否跟投。

3.2.1 跟投起始時點

（1）跟投時點正常啟動的自有項目或合作項目：Y公司支付首筆地價款后兩周內(nèi)制作公示材料，3周內(nèi)發(fā)布公示，若項目開盤前30天時點Y公司仍未支付首筆土地款，也需在此時點發(fā)起公示，公示后1周內(nèi)，跟投人員需將跟投資金轉(zhuǎn)至財務(wù)指定賬戶，并提交配資申請流程（如需公司配資），若逾期未轉(zhuǎn)賬或未提交配資申請流程，視為放棄跟投機(jī)會或放棄配資機(jī)會。

（2）特批跟投合作項目：Y公司跟投啟動時間參考合作公司的進(jìn)程：①若合作公司已完成跟投啟動流程，則由跟頭決策委員會簽發(fā)特批決定是否發(fā)起跟投，若繼續(xù)發(fā)起跟投，Y公司跟投啟動時點以集團(tuán)下發(fā)的《跟投通知》為準(zhǔn)，跟投啟動后1周內(nèi)，跟投人員需將跟投資金轉(zhuǎn)至財務(wù)指定賬戶，并提交配資申請流程（若需要公司配資），若逾期未轉(zhuǎn)賬或未提交配資申請流程，視為放棄跟投機(jī)會或放棄配資機(jī)會。②若Y公司跟投時點相較于項目正常跟投啟動時間存在延遲，則返本時點參照該延遲時間相應(yīng)順延。例如：“新城集團(tuán)”正常啟動“臨平項目”跟投時點為2020年7月15日，Y公司發(fā)起跟投時間為2021年1月1日，延后5個半月，則Y公司返本日期相應(yīng)延后5個半月。

（3）特批跟投自有項目：參考特批跟投合作項目方式：①跟投啟動時點以集團(tuán)下發(fā)跟投通知為準(zhǔn)，跟投啟動后1周內(nèi)，跟投人員需將跟投資金轉(zhuǎn)至財務(wù)指定賬戶，并提交配資申請流程（若需要公司配資），若逾期未轉(zhuǎn)賬或未提交配資申請流程，視為放棄跟投機(jī)會或放棄配資機(jī)會。②若跟投時點相較于項目正常跟投啟動時間存在延遲，則返本時點參照該延遲時間相應(yīng)順延。

3.2.2 跟投人員

跟投人員分為強(qiáng)制跟投人與自愿跟投人，強(qiáng)制跟投人必須對操盤項目進(jìn)行跟投，否則視同放棄現(xiàn)有崗位，公司有權(quán)將其調(diào)轉(zhuǎn)崗，自愿跟投人對項目可選擇性跟投。強(qiáng)制跟投人有項目負(fù)責(zé)人、項目拓展中心負(fù)責(zé)人（參與拿地項目）。自愿跟投人集團(tuán)和房產(chǎn)公司全體員工。分公司和子公司人員不允許跟投房產(chǎn)項目。

3.2.3 跟投金額

（1）集團(tuán)公司對項目負(fù)責(zé)人、項目拓展中心負(fù)責(zé)人、項目駐點人員提供1倍或2倍配資，對其他人員提供1倍配資，配資按年化利率6%進(jìn)行差額分紅，具體跟投金額及配資數(shù)額見表1。

（2）公司提供的配資根據(jù)使用時間計算利息，計息起點為本金到賬日，計息終點為返本日（資金平衡且項目累計非受限回籠額達(dá)到資金峰值的30%之日），配資利息在預(yù)分配利潤時抵扣。

（3）公司借款：針對強(qiáng)制跟投人員，公司通過第三方提供借款支持，協(xié)助辦理銀行信用卡透支額度。

3.3 項目分配機(jī)制

項目資金分配共包括3個時間節(jié)點：返本時點、預(yù)分配時點、清算分配時點，項目整體開發(fā)或分期開發(fā)階段，資金分配順序遵循“先債后本，先息后利”的原則，即分配順序依次為公司配資>本金>利息>利潤。

3.3.1 跟投返本時點及比例

（1）跟投返本啟動時點：①正常時間啟動跟投，則在資金平衡（按照項目公司與集團(tuán)公司權(quán)益往來凈額計算，各種限制性資金不作為回款且滿足項目整期竣工備案前Y公司權(quán)益投資永久性轉(zhuǎn)正）且項目累計非受限回籠額達(dá)到資金峰值的30%時。②若Y公司跟投時點相較于項目正常跟啟動時間存在延遲，則返本時點參照該延遲時間相應(yīng)順延;Y公司操盤項目，跟投返本日距跟投啟動之日最晚不超過8個月;合作項目以實際開發(fā)進(jìn)度為準(zhǔn)。

（2）跟投返本比例：若項目凈利率≥6%，全體人員均100%返本，若凈利率<6%時，除項目負(fù)責(zé)人和項目拓展中心負(fù)責(zé)人以外的其他人員100%返本，項目負(fù)責(zé)人和項目拓展中心負(fù)責(zé)人僅返本80%，剩余20%本金在預(yù)分配時點或項目清算時予以返還。

（3）跟投收益相關(guān)計算方式如下。

項目跟投收益=（跟投本金+配資金額）×項目凈利潤/項目資金峰值-配資利息

項目凈利潤=（收入-成本-稅金及附加-土地增值稅-區(qū)域兩費-總部分分?jǐn)們少M-財務(wù)費用）×75%

資金峰值：從項目首筆土地款支付起始至項目清算完畢，項目累計凈現(xiàn)金流占用最高金額（含項目融資，最低為土地款金額）。財務(wù)費用：根據(jù)項目自有資金占用，按照項目土拓版測算的年化利率計算財務(wù)費用，計算期間截至項目不含融資狀態(tài)下自由資金轉(zhuǎn)正時。若項目存在合作方替Y公司墊付資金，并且墊付資金的利率超出土拓版測算的年化利率，則超出部分需納入財務(wù)費用計算。

配資利息=配資金額×（返本日期-跟投日期）/365×6%

3.3.2 預(yù)分配時點及比例

（1）預(yù)分配時點：項目不含融資的（特批除外）自有現(xiàn)金流達(dá)到平衡時進(jìn)行利潤預(yù)分配（需剔除受限資金）。

（2）預(yù)分配收益：①預(yù)分配時點可全額分配項目已售部分的利潤，首付比例低于30%或當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)的不納入銷售額計算，但預(yù)分配利潤總額不超過項目整期預(yù)計利潤的70%，個人分配數(shù)額根據(jù)個人跟投本金與全項目跟投總額占比進(jìn)行計算。②若預(yù)分配時點項目已售部分虧損或者項目整期動態(tài)測算虧損，則不預(yù)先分配收益。③對于項目負(fù)責(zé)人，預(yù)分配時點項目動態(tài)利潤率<6%時，在該時點不分配收益或返還剩余20%本金，動態(tài)利潤率≥6%時，在預(yù)分配時點返還剩余20%本金并與其他跟投人一致，預(yù)分配利潤。④預(yù)分配利潤時需抵扣配資利息，若預(yù)分配收益不足以抵扣配資利息，則剩余利息在清算分配時予以抵扣。

3.3.3 清算分配時點及收益計算

（1）清算分配時點：項目已回籠自由資金達(dá)到總貨值90%時進(jìn)行清算分配。

（2）清算分配收益——“雙保底原則”。①項目整期利潤率>6%：扣除已返還本金及收益后，分配全部預(yù)計收益及剩余本金，如若項目整期盈利10%，A員工跟投5萬元，公司配資5萬元，半年觸發(fā)返本時點，則A員工分紅總額為（5+5）×10%-5×6%×0.5=0.85萬元。②項目整期利潤率≤6%：所有本金返還，全體人員僅本金部分按項目整期利率6%分紅，配資即時取消，配資利息返還員工，即該項目配資部分既不參與分紅也不需要支付利息，如若項目整期利潤為5%，A員工跟投5萬元，公司配資5萬元，半年觸發(fā)返本時點，A員工分紅總額為5×6%=0.3萬元。

從表2和表3可以看出：若項目預(yù)計利潤10%，1倍公司配資，配資年化利率6%，6個月返本，投資回報率為17%（即投入30萬元回報5.1萬元），8個月返本的投資回報率為16%（即投入30萬元回報4.8萬元）;從表3可以看出：若項目預(yù)計利潤為5%，按6%保底，本金100%返還，投資回報率為6%（即投入30萬元回報1.8萬元）。若項目利潤高于6%的，可以拿到100%本金返還及本金分紅，還額外拿到公司配資分紅。若項目利潤低于6%的，也保證本金100%返還，還可以拿到6%的利潤分紅。

3.4 收益分配

收益分配流程如圖1所示。

3.5 分配具體步驟

（1）啟動階段：項目部財務(wù)人員登記跟投人員信息及金額;集團(tuán)財務(wù)計劃中心審核跟投人員信息完整性及相關(guān)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性;集團(tuán)人力行政中心復(fù)核相關(guān)信息;集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子審核通過。

（2）返本、預(yù)分配、清算分配階段：項目部財務(wù)人員計算各階段返本及跟投收益;集團(tuán)財務(wù)計劃中心審核跟投人員信息的完整性及相關(guān)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性;集團(tuán)人力行政中心復(fù)核相關(guān)信息;集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子審核通過;集團(tuán)財務(wù)計劃中心執(zhí)行發(fā)放。

3.6 項目退出機(jī)制

清算分配時點為項目跟投正常退出啟動點，集團(tuán)公司有權(quán)決定推遲退出啟動點，但不超過6個月。項目轉(zhuǎn)讓、員工離職（不允許跟投份額轉(zhuǎn)讓）等情況下可啟動跟投退出機(jī)制，若確定退出，員工的跟投本金及投資收益獲取依據(jù)以下《退出項目參照表4》的情況支付。

4 結(jié)語

總之，中小房企與上市公司合作開發(fā)項目，是由上市公司操盤的，可以在中小企業(yè)內(nèi)部開展雙保底的跟投激勵機(jī)制，可以促使項目經(jīng)理為了獲得超額收益而進(jìn)一步帶動企業(yè)發(fā)展，激發(fā)員工積極性，進(jìn)而提升公司業(yè)績、縮短項目開發(fā)周期、加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)及解決人員流失問題。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]羅奮.國有風(fēng)險投資公司項目經(jīng)理跟投激勵機(jī)制探討[J].發(fā)展研究.2010（5）：76-79.

[2]王蓮珍.房地產(chǎn)開發(fā)項目跟投之管理創(chuàng)新研究[J].經(jīng)濟(jì)論壇，2017（4）：116-118.

[3]徐衛(wèi)平.萬科人才激勵變革[J].中國市場，2015（33）：201-202.

[4]黃秋玉，羅世美，李陽.淺談房企的項目跟投制度[J].經(jīng)貿(mào)實踐，2018（18）：63-65.