代工企業(yè)優(yōu)化升級的破局之路

林菁

回看中國近四十年家電行業(yè)發(fā)展史，映入腦海的關鍵詞依次是長虹、國美、京東、小米。

在最初的計劃經(jīng)濟時代，商品供不應求。生產(chǎn)商即品牌，長虹、海爾、美的等家電生產(chǎn)企業(yè)牢牢占據(jù)市場主導地位。隨后，中國商業(yè)地產(chǎn)開始普及，渠道話語權日益提升，以國美和蘇寧為代表的家電商城開遍了大街小巷。

當互聯(lián)網(wǎng)時代來臨，家電成為標品，消費者開始追求性價比和品質(zhì)服務，京東等電商平臺乘風而上。如今，中國消費者消費觀升級，消費需求日益多元化，小米等新一代智能家電企業(yè)崛起，采取差異化競爭策略，依托龐大的產(chǎn)業(yè)鏈快速更迭新產(chǎn)品。

如果從歷史的維度來看行業(yè)變遷，可以看到行業(yè)的話語權在不斷轉(zhuǎn)移，從生產(chǎn)端到渠道端，再到品牌方。與長虹不同，小米沒有工廠，主要負責研發(fā)核心技術，設計和開發(fā)新產(chǎn)品，控制銷售渠道。相關產(chǎn)品則由代工企業(yè)代為生產(chǎn)。其中，小米空調(diào)便是由長虹“代為”生產(chǎn)的。

早期的代工企業(yè)無需建立品牌營銷和推廣體系，也不用針對消費者建立服務體系。面對激烈的終端市場競爭以及動蕩的上游供應鏈體系，加工生產(chǎn)業(yè)務只需降本增效即可，大有“訂單在手，高枕無憂”的閑適姿態(tài)。

由于中國早期的勞動力優(yōu)勢和政策優(yōu)惠，中國代工企業(yè)承接住了全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的紅利，容易在此基礎上形成規(guī)模效應，良好的現(xiàn)金流和龐大的客戶群體使得代工企業(yè)的利潤遠超市場平均。

但隨著時代演變，中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，面對成本、技術、政策等多方面的沖擊，以及小米等新時代公司異軍突起，昔日代工廠商的“簡單”模式已經(jīng)無力維系，百舸爭流，不進則退。

代工模式亟需變革

成本優(yōu)勢日漸式微，代工微利惡性競爭 1980年前后，中國農(nóng)村人口比例約為80%，大量農(nóng)村剩余勞動力進入以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為主的工業(yè)制造業(yè)，開啟制造業(yè)的“人口紅利”時代。

2000年前后，借助對外開放的“政策紅利”，中國制造業(yè)企業(yè)以貼牌代工的方式加入全球價值鏈，為持有世界著名品牌的跨國公司和國際大買家進行生產(chǎn)加工。這種“兩頭在外”的國際代工模式為中國經(jīng)濟持續(xù)30多年高速增長提供了主要動力。

時間來到2010年，我國人口結構發(fā)生變化，勞動年齡人口（15～64歲）增長由正轉(zhuǎn)負，老齡化情況愈發(fā)嚴峻，新生兒出生率逐步降低（圖 1）。此外，伴隨中國城鎮(zhèn)化推進，中國鄉(xiāng)村人口比重逐步走低，農(nóng)村剩余勞動力持續(xù)向城市非農(nóng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，不少地區(qū)出現(xiàn)“用工荒”現(xiàn)象。

圖 1 中國人口結構圖

中國社會科學院副院長蔡昉在2019年“首屆中國發(fā)展理論國際年會”上表示，目前中國已經(jīng)進入了“劉易斯拐點”，即一個國家由勞動力過剩到短缺的轉(zhuǎn)折點，未來經(jīng)濟增長主要靠改革和創(chuàng)新驅(qū)動，如果想繼續(xù)吸收剩余勞動力，就必須提高勞動成本。

圖 2 中國與俄羅斯2004～2014年工業(yè)成本變化估算

同勞動力成本一樣，電費、天然氣等成本也在逐步提高，參考2014年BCG發(fā)布的《全球制造業(yè)的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型》（The shifting economics of global manufacturing）報告，從2004年至2014年，中國勞動力成本上升187%，電力成本上升66%，天然氣成本上升138%（圖2）。隨著中國環(huán)保改革力度加大，新能源等需求增加，相關成本只增不減。

多項成本提升導致加工出口型企業(yè)的生產(chǎn)利潤趨于下降。以電子制造服務業(yè)為例，根據(jù)中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2006年至2010年，電子制造服務業(yè)平均毛利率從6.2%驟降到不足3%，而凈利潤則不到1%。

利潤減少帶來產(chǎn)業(yè)鏈上話語權的減弱，上游企業(yè)掌握了核心知識和技術，可以通過提高產(chǎn)品或服務的價格擠壓處在中游的代工企業(yè)。下游銷售商憑借其優(yōu)勢品牌，掌握重要的國際銷售渠道，通過壓低采購價格來擠壓代工企業(yè)。雙重夾擊之下，代工企業(yè)陷入“貴買賤賣”的尷尬境地。

技術封鎖創(chuàng)新難求，科技更迭白云蒼狗 勞動密集型代工企業(yè)因技術含量較低，市場競爭激烈，爭取的不過是利潤微薄的簡單加工業(yè)務，受成本影響波動較大。多數(shù)代工企業(yè)選擇增強技術研發(fā)或是提高品牌營銷能力，以期從低附加值環(huán)節(jié)向高附加值環(huán)節(jié)攀升。但在攀升過程中易受到發(fā)達國家跨國大公司和國際大買家的雙重狙擊和控制。

首先，代工企業(yè)需滿足代工客戶的技術、設備、質(zhì)量及流程所制定的工藝參數(shù)，進行專用性資產(chǎn)投資。其次，需要嚴格按照代工客戶的產(chǎn)品規(guī)格、流程技術規(guī)范、產(chǎn)品品質(zhì)進行定制化生產(chǎn)。最后，還需要有快速反應和準時發(fā)貨的能力。在參數(shù)標準之下，代工企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本提高，議價權被削弱。并且，隨著規(guī)?；?jīng)濟的推進，易對代工客戶產(chǎn)生依賴，從而被代工模式鎖定。

圖 3 中國2020年進出口順逆差數(shù)據(jù)

申洲國際，技術研發(fā)搶占市場先機 通過規(guī)?；a(chǎn)和低成本戰(zhàn)略提高市占率，攻克核心技術站穩(wěn)市場，采取同樣戰(zhàn)略的還有申洲國際。作為一家勞動密集型企業(yè)，申洲國際長期保持30%左右的毛利率，在針織類行業(yè)領域，保持了營收17%的年化增長。（可參考本刊2021年1月刊《申洲國際：代工龍頭的緘默戰(zhàn)役》）

與其他純粹采用代工方式且缺乏研發(fā)能力的傳統(tǒng)服裝制造商不同，申洲國際專注于開發(fā)及制造高增值新型優(yōu)質(zhì)面料和服裝，不斷引進美日歐等地區(qū)的先進機器設備，始終將公司的染整工藝技術向同期國際一流水平看齊。

在設備、面料研發(fā)、環(huán)保等關鍵環(huán)節(jié)上的持續(xù)投入和關注，申洲國際得以發(fā)展出縱向一體化針織服裝業(yè)務模式——將紡織業(yè)務的面料織造、染整服務、印繡服務和針織服裝產(chǎn)品的裁剪與縫紉等生產(chǎn)工序合而為一（圖4），大幅縮短時間損耗和物流成本，提高產(chǎn)業(yè)鏈話語權。

無論是否與代工客戶進行合作，技術研發(fā)及知識產(chǎn)權都是代工企業(yè)的底氣所在。但科技研發(fā)前期投入較大，技術迭代具有不可預見性，需要企業(yè)有良好的資金積累以及較強的前瞻能力。并且，選擇此類路徑的代工企業(yè)需要預判市場消費潛力，盡可能尋求多元化產(chǎn)品發(fā)展，降低風險。

品牌營銷搶占心智市場 代工企業(yè)可以考慮通過品牌營銷提升市場影響力和獲取溢價能力，擺脫同質(zhì)化競爭，提升附加值及產(chǎn)業(yè)鏈地位。獲取營銷渠道的方式有三：通過聯(lián)合品牌的方式，借助跨國公司的銷售渠道銷售自主研發(fā)的產(chǎn)品；借助互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速觸達用戶，提升品牌滲透率；借助中國電商行業(yè)發(fā)展，搭建自身社交電商渠道，彎道超車。

好孩子，借勢而上戰(zhàn)略聯(lián)盟 以好孩子為例，好孩子集團是中國最大的兒童用品分銷商和零售商，也是全球最大的嬰兒車供應商。其第一款進入北美的童車是與Dorel聯(lián)合開發(fā)的COSCO-Geoby童車，借助Dorel的銷售渠道，將“爸爸搖、媽媽搖”等自主品牌直接打進了美國2800多家沃爾瑪連鎖店，進而擠進了Kmart（凱馬特）、Sears（西爾斯）、Toys“R” Us（反斗城）等美國所有主流銷售渠道。當COSCO-Geoby在美國市場取得成功后，好孩子又將該模式復刻到兒童自行車、童裝等其余產(chǎn)品上，與美國、歐洲等發(fā)達國家當?shù)刈顝妱莸钠放平Y成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

國外市場借助已有成熟的銷售系統(tǒng)，國內(nèi)市場開拓信息化的銷售網(wǎng)絡，好孩子在成立初期就確認了信息化管理需求，投入巨額資金構建銷售生態(tài)網(wǎng)絡，相關成本支出占集團年銷售額30%以上。強大的銷售壁壘和終端優(yōu)勢，讓耐克、迪士尼、飛利浦新安怡等20多個國際品牌選擇與好孩子結成合作伙伴關系，并將好孩子作為品牌在中國的總代理。

松騰實業(yè)，合作共贏品牌曝光 隨著中國互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流量渠道具有無可比擬的優(yōu)勢。臺資企業(yè)松騰實業(yè)從2003年開始研發(fā)掃地機器人，主要為霍尼韋爾、惠而浦、飛利浦等品牌做代工，每年生產(chǎn)超過100萬臺掃地機器人被貼牌銷往全球。貼牌產(chǎn)品不愁銷路，自主品牌卻無人問津，盡管擁有70項國際專利，但松騰實業(yè)的自主品牌“家衛(wèi)士”卻一直不被市場所接受。

2017年，松騰實業(yè)進入拼多多平臺，推出定價288元的掃地機器人，借助拼多多的社交裂變、流量傾斜等平臺玩法，提高品牌曝光度，精準定位三四線城市，年銷售額超過3 000萬元。2018年，家衛(wèi)士加入拼多多“新品牌計劃”，通過“工廠直播”，在線展示與知名品牌同一生產(chǎn)線的流水作業(yè)，品牌曝光度得到進一步提高，年銷量突破億元。

華熙生物，自建渠道溝通前置 同樣快速發(fā)展的還有國內(nèi)的營銷環(huán)境，使得代工企業(yè)彎道超車成為可能。2019年登陸科創(chuàng)板的華熙生物，是世界上最大的透明質(zhì)酸（玻尿酸）研發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)。2018年底憑借“故宮口紅”營銷宣傳邁進公眾視野，借勢中華文化集大成者的故宮，以玻尿酸原料總龍頭之名走紅，在各類社交電商中引導用戶分享和傳播品牌。

之后，借勢中國電商直播的興起，華熙生物結合分眾傳媒，由“直播一姐”薇婭推薦，在全國8大城市核心地段寫字樓多時段播放“潤百顏”品牌形象片，讓“潤百顏=智慧玻尿酸”的品牌定位及品牌認知深入人心。2020年上半年，華熙生物功能性護膚品板塊主品牌“潤百顏”收入同比增長超過100%，其余品牌如夸迪、米蓓爾、BM肌活也成為天貓旗艦店月銷售額千萬元級的新銳品牌。（可參考本刊2021年本月刊P074《華熙生物：玻尿酸“老玩家”變身“盜火者”》）

出海企業(yè)借助成熟的銷售體系，構建當?shù)鼗瘓F隊可以有效減少文化差異。國內(nèi)企業(yè)借助中國的互聯(lián)網(wǎng)技術更迭，通過合作或者自建營銷體系的方式，可以快速實現(xiàn)的品牌的爆發(fā)期，為品牌建設打造一個良好的基礎。

相比借助他人的銷售渠道或者經(jīng)由經(jīng)銷商，自建銷售渠道可以讓企業(yè)更好地與消費者進行溝通，將需求前置化，引導新品研發(fā)和投產(chǎn)的方向，降低研發(fā)投入的不確定性。

但無論是借助成熟的銷售渠道，還是自建銷售體系，品牌營銷都會存在前期投入較大，用戶培育時間較長，營銷鏈路更迭的風險。選擇此類路徑的代工企業(yè)需要持續(xù)提高廣告營銷能力，深入挖掘消費者需求，通過數(shù)字化手段提高產(chǎn)品滲透率，以期降低風險。

差異化產(chǎn)品搶占利基市場 經(jīng)典產(chǎn)業(yè)組織理論認為，產(chǎn)品差異化可以塑造產(chǎn)品個性，激發(fā)消費者偏好，從而獲取市場需求。將自主品牌進行明確的市場定位，專注于特殊的細分市場，通過消費者分流、技術區(qū)隔等手段來提升水平差異化程度，進入與原有代工客戶不同的產(chǎn)品市場，有助于減少與原有跨國企業(yè)的品牌進行無差異的競爭。此外，不斷學習跨國外包企業(yè)的技術研發(fā)、渠道運營、品牌建設等方面的經(jīng)驗，也能降低自創(chuàng)品牌時所需的追加投資成本，

北鼎股份，細分賽道高品牌溢價 北鼎股份早期主要從事海外客戶的OEM/ODM業(yè)務。其客戶聚焦于家電企業(yè)，在大中小型家電中各占據(jù)龍頭地位。因金融危機導致出口業(yè)務放緩，2009年推出自主品牌“北鼎BUYDEEM”內(nèi)銷，目前內(nèi)銷業(yè)務已占全年銷量過半。

通過對比國內(nèi)外家電使用情況，北鼎觀察到發(fā)達國家戶均20～30件小家電，而中國每戶不足10件。并且，隨著中國消費水平提高，對小家電的舒適度、時尚化需求不斷涌現(xiàn)。恰逢“養(yǎng)生青年”熱潮，北鼎針對性研發(fā)養(yǎng)生類小家電，將中國傳統(tǒng)飲食養(yǎng)生理念結合現(xiàn)代營養(yǎng)學成果，通過家電相關技術的應用，實現(xiàn)飲食烹飪過程中的營養(yǎng)均衡與營養(yǎng)量化。

圖 5 小家電上市企業(yè)毛利潤對比

并且，北鼎以場景思維作為產(chǎn)品發(fā)展邏輯，不斷深挖和擴展使用場景，實現(xiàn)低頻消費（廚房小家電）+中頻消費（周邊用品）+高頻消費（周邊食材）的生態(tài)，提高用戶依賴度，從而獲得較高的品牌溢價能力。

從價格段來看，小家電行業(yè)的低端市場競爭激烈，北鼎將其產(chǎn)品定位于“高質(zhì)高價”，與競品呈現(xiàn)差異化發(fā)展，有效避開了價格戰(zhàn)。這也使得同類小家電上市企業(yè)中，北鼎股份整體毛利率較高（圖5）。

樂歌股份，提前布局差異化賣點 同樣以差異化產(chǎn)品搶奪利基市場的還有樂歌股份，樂歌最早采用ODM為主的貼牌銷售模式，為境內(nèi)外客戶提供辦公家具。2010年起，樂歌開始開拓自主品牌，采用M2C直營模式，即公司作為生產(chǎn)廠家直接面向消費者。通過減少流通環(huán)節(jié)降低銷售成本，提升消費者購買及售后服務體驗，由“樂歌制造”向“樂歌品牌”轉(zhuǎn)型。

2014年，樂歌抓住了健康辦公風口的紅利，全面轉(zhuǎn)型人體工學行業(yè)。彼時，人體工學在中國還是一門新興的行業(yè)。但英美德等國家都相繼出臺法規(guī)，規(guī)定雇主必須為員工提供健康的人體工學辦公環(huán)境。目前，歐美國家的人體工學用具滲透率約為15%，仍具有較大的發(fā)展空間。而國內(nèi)目前滲透率低于4%，發(fā)展空間廣闊。

以健康辦公、人體工學作為差異化賣點，樂歌布局線上渠道，提高京東、天貓、有品等平臺的廣告投入，建立品牌形象。2017年，樂歌以A股人體工學第一股登上深證創(chuàng)業(yè)板，在人體工學細分領域占據(jù)用戶心智。并且，隨著疫情改變?nèi)藗兊纳罘绞?，對健康也愈發(fā)重視，樂歌的市場滲透率將進一步提高。

選擇差異化產(chǎn)品搶占利基市場可以有效轉(zhuǎn)型自主品牌，在該戰(zhàn)略下，企業(yè)可以自行研發(fā)生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，產(chǎn)品附加價值高，相較于OEM/ ODM模式有更高的自主定價權和毛利率。相較于前兩種升級轉(zhuǎn)型路徑而言，企業(yè)尋求差異化產(chǎn)品的試錯成本較高，不確定性較強，需要企業(yè)做好前期調(diào)研和用戶需求分析。從利基市場出發(fā)占據(jù)用戶心智，再尋求更大的市場發(fā)展。

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每個企業(yè)都有其核心資源和發(fā)展基礎，企業(yè)的未來也不一定要朝著一個方向發(fā)展，代工龍頭、自主品牌、細分翹楚并無孰優(yōu)孰劣。而且，每一家成功的企業(yè)的誕生和發(fā)展都與其市場容量和特殊的社會經(jīng)濟文化結構有關，應結合企業(yè)的差異性優(yōu)勢，順勢而為、借勢而進、造勢而起、乘勢而上。