“新加坡滴滴”縱橫東南亞的3場戰(zhàn)事

吳翠婷

在2012年《泰囧》爆火后，很多中國出境旅行團(tuán)扎堆去東南亞過“慢生活”。然而“慢”恐怕并非東南亞人民的天性，而是真的快不起來。

堵車是東南亞的一大難題。泰國首都曼谷，司機(jī)平均每天被困車?yán)?6分鐘；菲律賓首都馬尼拉，開車1公里需要5分鐘；印尼首都雅加達(dá)，竟然因為堵車嚴(yán)重，印尼總統(tǒng)佐科宣布將消耗466萬億印尼盾（約合2 339億元）遷都，再造一個不堵車的新首都。

堵車嚴(yán)重就罷了，出租車司機(jī)還經(jīng)常不打表、繞路、少找錢。中國游客的東南亞旅行攻略上，大多都會提醒：注意出租車司機(jī)。以至于很多中國游客都希望，東南亞能有像滴滴一樣便捷的出行應(yīng)用。

其實，東南亞是有自己的“滴滴”的，名字叫做Grab。

Grab在2012年成立于馬來西亞，隨后便覆蓋了東南亞8個國家，并在2014年將總部搬到新加坡。Grab從打車應(yīng)用GrabTaxi開始做起，后來逐漸發(fā)展出專車、外賣、支付等多項業(yè)務(wù)。因此，準(zhǔn)確來說，Grab是東南亞的“滴滴+美團(tuán)+支付寶”。

要知道，目前市值過千億美元的新加坡互聯(lián)網(wǎng)公司Sea，在其剛上市時，市值只有63億美元；而如今赴美上市的Grab估值已高達(dá)400億美元，前景不可限量。

殺出重圍的百團(tuán)大戰(zhàn)

2009年，Grab的創(chuàng)始人陳炳耀（Anthony Tan）正在哈佛商學(xué)院念書。同學(xué)對其家鄉(xiāng)馬來西亞打車難的偶然吐槽，使其萌生了打造“馬來西亞Uber”的想法，并憑此想法在哈佛創(chuàng)業(yè)比賽中獲得亞軍。畢業(yè)后他回國創(chuàng)業(yè)，在2012年6月推出了Grab，馬來西亞第一款打車應(yīng)用誕生。

打造一款好的出行應(yīng)用，至少需要3個條件：充沛的資金，足夠的運(yùn)力，以及好用的App產(chǎn)品。

在融資方面，陳炳耀具有得天獨厚的優(yōu)勢——陳炳耀的祖父是馬來西亞汽車大亨，陳家是馬來西亞最富有的家族之一。在普通創(chuàng)業(yè)者苦苦敲遍投資人大門的時候，作為富三代的陳炳耀拿著創(chuàng)業(yè)比賽贏來的25 000美元獎金，再加上自己的積蓄和媽媽的投資，分分鐘就啟動了Grab的項目。

陳炳耀也很善于自我營銷。他一面不斷強(qiáng)調(diào)家族生意的商譽(yù)，一面又不忘提醒大眾自己的爺爺白手起家，家族不乏創(chuàng)業(yè)精神。這讓投資人覺得他非常靠譜，投資過百度、滴滴、攜程、小鵬等公司的符績勛就評價陳炳耀“既有家族背書，又能擼起袖子干臟活”。

因此，在2012年其他東南亞初創(chuàng)企業(yè)并不被資本看好時，Grab已經(jīng)在資金上占盡先機(jī)。之后便著手解決第二個問題：運(yùn)力。

Grab一開始的思路是找出租車公司合作，但這一進(jìn)程并不順利。被拒絕4次后，才勉強(qiáng)找到一個只有30人的小車隊。

于是，Grab轉(zhuǎn)而直接瞄準(zhǔn)單個出租車司機(jī)做地推。一位Grab高管至今仍記得其早年的地推生涯：“在機(jī)場的出租車隊列中，我‘跳進(jìn)出租車向司機(jī)推銷，同事在旁檢查司機(jī)信息并為他注冊Grab。我們只有3分鐘的時間來簽下他。”

在那個智能手機(jī)剛開始普及的年代，Grab想了很多辦法來提高司機(jī)使用打車應(yīng)用的動力。他們給予司機(jī)專門的貸款，幫助其購買智能手機(jī)；向司機(jī)提供運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼，保證其客單收入。此外，還對完成客單數(shù)量的司機(jī)給予一定金額的獎勵。

伴隨著一個個地推和一條條補(bǔ)貼，用Grab接單的司機(jī)越來越多。上線第一年，Grab招募到了2 500位出租車司機(jī)。到2014年，僅在新加坡，這個數(shù)字就超過10 000。

在資金和運(yùn)力都解決后，剩下的就是打磨App的產(chǎn)品體驗了。

和中國一樣，在當(dāng)時的東南亞，打車App對傳統(tǒng)出租車調(diào)度公司是一場降維打擊。以東南亞最大的出租車公司Comfort為例。Comfort擁有數(shù)以萬計的出租車司機(jī)資源，但卻一直靠揚(yáng)招或電話叫車。

雖然Comfort后來也提供了App叫車服務(wù)，但只能“叫車”，不能“導(dǎo)航”。即司機(jī)事先不知道乘客會去哪兒，不認(rèn)路的乘客也不確定司機(jī)是否在繞路。

而Grab則可以輸入目的地，于是想往東開下班回家的司機(jī)，不用再被迫搭載往西走的乘客；來東南亞旅游的外國人，也終于不用再和出租車司機(jī)雞同鴨講地溝通目的地了。

有了充足的運(yùn)力，加上不斷改進(jìn)的派單算法，用戶用Grab打到車的效率越來越高，使用人數(shù)也因此越來越多。資金、運(yùn)力、產(chǎn)品三方面的優(yōu)勢疊加，使Grab在成立兩三年后，下載量和客單量就在同行中一騎絕塵，成為了東南亞本土打車App的龍頭。

2014年，隨著新加坡國有控股的淡馬錫資本的注入，以及人才招募和開拓全東南亞市場的需要，Grab把總部搬到了新加坡，業(yè)務(wù)也從打出租的GrabTaxi擴(kuò)展到專車服務(wù)GrabCar。

然而，在接下來的戰(zhàn)場，它將迎戰(zhàn)的不再是本土的各種散兵游勇，而是來自美國的“正規(guī)軍”——Uber。

力戰(zhàn)巨頭的絕地反擊戰(zhàn)

Uber是全球共享出行的鼻祖。而且還是一家在全球范圍內(nèi)擴(kuò)張的鼻祖。因此，無論是“中國Uber”還是“東南亞Uber”，都不免要同Uber“本尊”正面廝殺。

2013年，船堅炮利的Uber正式進(jìn)入東南亞。作為本土出行應(yīng)用的代表，Grab的東南亞自衛(wèi)反擊戰(zhàn)打響了。

在很長的時間里，來自歐美的品牌自帶高端屬性，在新興市場一度所向披靡。但高大上的反面往往是不接地氣，而“接地氣”正是Grab擊退Uber的核心法寶。

Grab“接地氣”的第一個表現(xiàn)就是價格的計算方法。

在Uber輸入目的地，Uber會直接算出行程預(yù)估費(fèi)用。而Grab為了迎合東南亞用戶追求性價比的需要，讓用戶可以自行輸入行程預(yù)期花費(fèi)金額，再由系統(tǒng)匹配適合的司機(jī)和交通方式。

更要命的是，由于東南亞交通擁堵，從早到晚都是高峰期，所以Uber的價格計算時常失靈，最后乘客實際花費(fèi)常常遠(yuǎn)超系統(tǒng)預(yù)估；但深諳東南亞交通狀況的Grab卻總能給出與實際相差不大的費(fèi)用估算。

Grab支付方式上的便利也很明顯。

東南亞的信用卡普及率很低，一直到現(xiàn)在，支付都是以現(xiàn)金為主。Grab從一開始就允許司機(jī)用現(xiàn)金收款，而Uber一直到進(jìn)入東南亞2年后，才接受信用卡之外的支付方式。

而且，用信用卡向Uber司機(jī)付車費(fèi)，走的是“境外付款”渠道，用戶雖然享受著“人在美國”般的支付體驗，卻發(fā)現(xiàn)自己額外付了一筆國際支付手續(xù)費(fèi)。

更友好的產(chǎn)品功能增加了司機(jī)對Grab的黏度，也使Grab在運(yùn)力供給上大大領(lǐng)先于Uber。以至于Uber在舉辦曾幾何時大受歡迎的“免費(fèi)乘車”促銷活動時，反而遭到用戶吐槽——雖然活動當(dāng)天乘車免費(fèi)，但是用Uber的乘客根本叫不到車。

自從Grab把業(yè)務(wù)從出租車拓展到深具東南亞特色的摩托車后，Uber的運(yùn)力短板更是顯而易見。

“好產(chǎn)品”的定義不僅指技術(shù)積累，更需要懂得用戶。在僅有2G或3G網(wǎng)絡(luò)覆蓋的東南亞，再高級的功能也只能讓用戶感嘆要不起。這使得Uber雖然“逼格”滿滿，但缺乏像Grab一樣的路人緣。

此外，由于共享出行行業(yè)涉及城市稀缺的道路資源，所以還需要跟監(jiān)管搞好關(guān)系。Uber素來以薅監(jiān)管羊毛聞名，與各國監(jiān)管機(jī)構(gòu)多有沖突。但陳炳耀在馬來西亞三代經(jīng)營，在新加坡又有淡馬錫背書，在與監(jiān)管打交道方面顯然得心應(yīng)手。

為了擺平監(jiān)管，Grab還積極和警察軍隊合作，把出租車司機(jī)變成了“治安管理小助手”，司機(jī)可以向警察舉報犯罪或事故而獲得小費(fèi)。陳炳耀在各個場合時常強(qiáng)調(diào)，“我們與政府合作，在當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)和制度中有所作為?！?/p>

2018年，在本土化上全面落敗的Uber，如2年前在中國市場向滴滴認(rèn)輸一樣，將東南亞業(yè)務(wù)出售給了Grab，換取了Grab27.5%的股份，退出了東南亞市場。

然而，Uber的退出并沒有讓Grab自動加冕為東南亞共享出行市場的王者。在馬六甲海峽的另一端，一場更殘酷的戰(zhàn)爭正在開展。

終局之戰(zhàn)or無限戰(zhàn)爭？

東南亞6億多人口的市場中，以擁有近3億人口的印尼市場蛋糕最大。不“吃”下印尼，Grab在東南亞就永遠(yuǎn)不可能成為真正的霸主。

早在2014年，Grab就開始搶灘印尼市場，但卻遭遇了印尼本土共享出行巨頭Gojek的強(qiáng)力阻擊。作為印尼最大的“獨角獸”，估值過百億美元的Gojek也對Grab的商業(yè)版圖虎視眈眈。2018年，Gojek登陸越南、泰國、新加坡，對Grab的基本盤發(fā)起反攻。

在各自的領(lǐng)地，2家公司像當(dāng)年的滴滴和快的一樣，你來我往，瘋狂燒錢。

2018年，全球尚無一家共享出行應(yīng)用盈利，“贏家通吃”的燒錢邏輯燒出了贏家卻沒有燒出利潤。在這樣的背景下，市場上傳出了Grab和Gojek尋求合并的消息。乍聽令人不可思議，但仔細(xì)想想也是一種理性選擇——反正大家都是巨頭，比起用錢燒死對方，不如合并起來一起割用戶的韭菜。

然而，合并有兩個明顯阻力：一是反壟斷監(jiān)管機(jī)構(gòu)，二是司機(jī)隊伍。

好幾個國家爆發(fā)了司機(jī)或工會反對Grab或Gojek的活動。印尼在線駕駛員協(xié)會甚至直斥合并后的壟斷為“技術(shù)奴隸制”。

合并也會遇到一個最直觀的問題，誰來當(dāng)家做主？Grab在進(jìn)入市場數(shù)量、融資金額、下載量等方面都領(lǐng)先于Gojek，但Gojek在印尼城高池深?！皠菥车膼矍椤钡慕Y(jié)果就是：經(jīng)過一年的合并談判，由于Grab不同意Gojek持有40%股份的要求，合并告吹。

不過故事到這里并沒有完。東南亞互聯(lián)網(wǎng)競爭的下半場，已經(jīng)不是單一賽道的競爭，而是“超級應(yīng)用”的爭霸。

超級應(yīng)用指一個平臺化的基礎(chǔ)App，可以鏈接到用戶衣食住行多個領(lǐng)域的需求。微信和支付寶都是典型的超級應(yīng)用。

東南亞是孕育超級應(yīng)用的絕佳土壤。這里的互聯(lián)網(wǎng)市場發(fā)展尚處在早期，跨界到不同垂直領(lǐng)域的競爭壓力??；資本傾向頭部“獨角獸”，資金集中度高；單個用戶在單個程序的價值有限，需要超級應(yīng)用拓展用戶價值。

東南亞用戶也很歡迎超級應(yīng)用，因為手機(jī)性能相對較差的他們沒法像發(fā)達(dá)國家用戶那樣，一部手機(jī)裝一堆App，因此更傾向于在一個App上解決所有需求。

在交通擁堵的東南亞，共享出行App使用頻次高，最容易積攢流量，因此也成了誕生超級應(yīng)用的理想切口。在目前的東南亞，除了Sea，另外2個“超級應(yīng)用”競爭者，就是Grab和Gojek。

美團(tuán)從外賣做到打車，而Grab則反過來把業(yè)務(wù)從打車拓展到了外賣，隨后又加入了支付的戰(zhàn)局。除此之外，還有雜貨配送、訂票、貸款、保險多個領(lǐng)域。陳炳耀的愿景是，使Grab成為陪伴東南亞人“每時每事”的應(yīng)用。

為了與Grab分庭抗禮，Gojek也把商業(yè)版圖從共享出行擴(kuò)展到了本地生活與金融支付。但眼見網(wǎng)約車市場休戰(zhàn)已化為泡影，打敗Grab也遙遙無期，Gojek巧妙地避開了同行內(nèi)卷，轉(zhuǎn)身著手和印尼最大的本土電商Tokopedia商談合并。

Gojek和Tokopedia合并后的目標(biāo)估值約在350億～400億美元，與Grab體量相當(dāng)。雙方通過對方的用戶網(wǎng)絡(luò)，可以把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到印尼人衣食住行的各個方面，在印尼率先實現(xiàn)陳炳耀的愿景。有投資人認(rèn)為，這將使Gojek比Grab更具吸引力。

2021年3月，在Grab與Gojek合并告吹后，Grab準(zhǔn)備赴美上市的消息紛至沓來，而Gojek與Tokopedia合并即將完成并籌備上市的新聞也甚囂塵上。雙方?jīng)]有決出勝負(fù)，可再為爭奪共享出行王者之位燒錢競爭，已顯得有些過時。

最終的格局很可能是，Grab在印尼以外加冕，Gojek在印尼繼續(xù)稱王，雙方劃馬六甲海峽而治，市場以雙頭壟斷告終。

燒錢無止境，一別各兩寬。

尾聲

2021年3月，Uber在英國最高法院的裁決中敗訴，被迫將7萬英國Uber司機(jī)從“自雇人士”轉(zhuǎn)為“正式雇員”，使共享出行賴以生存的“零工經(jīng)濟(jì)”商業(yè)模式面臨挑戰(zhàn)。

4月，滴滴傳出了要造車的消息，以作為對網(wǎng)約車業(yè)務(wù)的進(jìn)一步探索。無論是Uber還是滴滴，都沒有證據(jù)顯示其已盈利，出行應(yīng)用的商業(yè)模式也逐漸受到質(zhì)疑。

但在東南亞，出行應(yīng)用卻根據(jù)地區(qū)的實際情況，蹚出了一條自己的路：把努力的方向從“獨霸出行市場”轉(zhuǎn)向了“成為超級應(yīng)用”，從而不僅獲得了更大的市場空間，也找到了更多的潛在盈利點。

互聯(lián)網(wǎng)是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在尋求規(guī)模的過程中，很多企業(yè)選擇了出海。但對技術(shù)和資金并不具備絕對優(yōu)勢的企業(yè)，“出?！币灿锌赡軙挥龅降母唠A玩家擊垮。而在本土競爭尚弱、藍(lán)海遍地的市場，“跨界”或許是更經(jīng)濟(jì)的方向，也能更有效地將原業(yè)務(wù)積累的流量變現(xiàn)。

無論Grab是抄美國作業(yè)還是抄中國作業(yè)，其當(dāng)下最好的模板，或許就是以本土為綱，服務(wù)東南亞。畢竟歷史上的勝者，往往靠的是路人緣，而非高冷范兒。