打造企業(yè)的“藍(lán)軍旅”

張志偉

我國軍隊(duì)中的著名“藍(lán)軍”部隊(duì)是“中國第一藍(lán)軍旅”，號(hào)稱“草原狼”，憑借地形優(yōu)勢(shì)、先進(jìn)的武器供應(yīng)及對(duì)“紅軍”特點(diǎn)的精確判斷，曾經(jīng)創(chuàng)造了32勝1負(fù)的戰(zhàn)績(jī)，這樣的“藍(lán)軍”讓人敬畏。

有意思的是，我曾經(jīng)接到過一位獵頭的電話，說是給我推薦一個(gè)職位：“管理藍(lán)軍專家”。

我聽著有點(diǎn)蒙，雖然知道一些“藍(lán)軍”的內(nèi)容，但了解得不夠系統(tǒng)。然后我就去翻看了一些資料，發(fā)現(xiàn)“藍(lán)軍思維”其實(shí)是未來組織里很重要的組成部分，這里就跟大家聊聊“藍(lán)軍”。

先看一下這個(gè)“管理藍(lán)軍專家”的職位描述，人家也沒避諱，自己寫上了字節(jié)跳動(dòng)，大家有興趣可以查查。

字節(jié)跳動(dòng)就不用介紹了吧，今日頭條、抖音流量巨大，國際版抖音TikTok硬生生地打出了一片天地，而西瓜視頻等也是發(fā)展迅速，可以說是一家真正的朝陽企業(yè)。

張一鳴對(duì)算法和技術(shù)的偏執(zhí)也給自己打上了獨(dú)特標(biāo)簽，其在管理上也有著自身特點(diǎn)。今天不討論組織管理，單就“藍(lán)軍”這個(gè)問題進(jìn)行分析，看看有哪些是我們應(yīng)該提前了解和思考的。

為避免發(fā)散，我們就分三部分來說：

一是WHY，即“藍(lán)軍”的發(fā)展歷史及定位；

二是What，即“藍(lán)軍”組建步驟及難點(diǎn)；

三是How，即“藍(lán)軍”思路給我們的啟發(fā)。

一、Why：“藍(lán)軍”的發(fā)展歷史及定位

所謂“藍(lán)軍”，原指在軍事模擬對(duì)抗演習(xí)中專門扮演假想敵的部隊(duì)，通過模仿對(duì)手的作戰(zhàn)特征與“紅軍”（代表正面部隊(duì)）進(jìn)行針對(duì)性的訓(xùn)練。

現(xiàn)在公認(rèn)的說法是，第一支正規(guī)化“藍(lán)軍”是由1966年以色列組建的“外國空軍模擬大隊(duì)”，但實(shí)際上中國戰(zhàn)國“墨子救宋”的故事中，墨子與公輸盤的模擬攻守已經(jīng)有了“紅藍(lán)軍”對(duì)抗的雛形，這個(gè)就不深究了。

企業(yè)化的“藍(lán)軍”沒有統(tǒng)一的說法，IBM、eBay都有自己的“藍(lán)軍”組織，而在國內(nèi)，華為、海爾的“藍(lán)軍”組織影響較大。

從企業(yè)的角度出發(fā)，在內(nèi)部也可以設(shè)立“藍(lán)軍”，比如華為就有“藍(lán)軍部”，而且級(jí)別不低，負(fù)責(zé)人鄭寶用號(hào)稱“二號(hào)首長(zhǎng)”，主要是要內(nèi)部質(zhì)疑和顛覆目前的管理現(xiàn)狀，提出建設(shè)性的挑戰(zhàn)方案，增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。華為的“藍(lán)軍部”被大眾熟知的事件有兩個(gè)：一個(gè)是當(dāng)年華為終端差點(diǎn)被砍掉，而“藍(lán)軍部”發(fā)出挑戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)了未來終端的重要性；另一個(gè)就是“藍(lán)軍部”曾列出任正非的“十宗罪”，對(duì)其管理提出了批評(píng)。

海爾張瑞敏則提出了“自以為非”的企業(yè)文化核心，在“人單合一”模式下，海爾也有專門的“挑刺”團(tuán)隊(duì)，其實(shí)也是在實(shí)踐“藍(lán)軍”職能。

企業(yè)里“藍(lán)軍”的產(chǎn)生是因?yàn)槭艿綉?zhàn)爭(zhēng)論的影響，這一點(diǎn)是毫無疑問的。對(duì)于“藍(lán)軍”在企業(yè)中能發(fā)揮的作用，我總結(jié)為如下幾個(gè)：

戰(zhàn)略監(jiān)控。藍(lán)軍的價(jià)值即“假想敵”，堅(jiān)持“只有自己能打敗自己”的思路，內(nèi)部檢視戰(zhàn)略本身正確性及實(shí)踐合理性，從而確保組織目標(biāo)的整體推進(jìn)。

下場(chǎng)攪局。大家都知道“鲇魚效應(yīng)”，組織管理專家也提到組織內(nèi)部必須有“逆行者”，才能系統(tǒng)平穩(wěn)?！八{(lán)軍”在必要時(shí)刻是要自己下場(chǎng)攪局的：我質(zhì)疑你，但你不相信，那我就化身為敵人，跟你打一場(chǎng)。

孵化顛覆產(chǎn)品。比較理想的“藍(lán)軍”還需要具有良好的紅藍(lán)轉(zhuǎn)換能力。當(dāng)年騰訊困守QQ時(shí)，針對(duì)“米聊”以及其他產(chǎn)品的緊逼，內(nèi)部也在尋找顛覆QQ的產(chǎn)品，并且多個(gè)團(tuán)隊(duì)齊頭并進(jìn)，邊挑戰(zhàn)邊實(shí)踐。最終，張小龍的廣州團(tuán)隊(duì)脫穎而出，打造出“微信帝國”。

培養(yǎng)“作戰(zhàn)人才”。企業(yè)中的“藍(lán)軍”，無法獲取最大化的資源，因此很多時(shí)候只能“以奇勝，以正合”。對(duì)于“藍(lán)軍”的精簡(jiǎn)部隊(duì)，要求作戰(zhàn)能力較高，人才成長(zhǎng)較快。任正非就曾經(jīng)說過，想升官，就要在“藍(lán)軍”中打敗“紅軍”，“紅軍”的司令如果不知道怎么打敗華為，那就是到了天花板了。

二、What：“藍(lán)軍”組建步驟及難點(diǎn)

“藍(lán)軍”看著不錯(cuò)，畢竟內(nèi)部挑戰(zhàn)總比外部打敗企業(yè)的損失更小。但是回歸到具體問題，字節(jié)跳動(dòng)都沒想明白的架構(gòu)搭建和運(yùn)營模式問題，我們又該如何踐行呢？

我還是用咨詢的思路來推演這個(gè)步驟：

1.確定是“戰(zhàn)略級(jí)”還是“戰(zhàn)術(shù)級(jí)”

這個(gè)是需要明確的首要問題，也就是“定位”要明確。比如互聯(lián)網(wǎng)公司考慮網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)安全的重要性，專門組織內(nèi)部“黑客”團(tuán)隊(duì)，主要研究如何攻入核心數(shù)據(jù)的服務(wù)器，這個(gè)就是戰(zhàn)術(shù)級(jí)別的；如果需要的是一個(gè)“藍(lán)軍”部門，研究企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略、打法、產(chǎn)品體驗(yàn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變動(dòng)等情況，那就是戰(zhàn)略級(jí)別的，需要按照新的部門去建制。

2.為“藍(lán)軍”團(tuán)隊(duì)確立職責(zé)及權(quán)限

這塊屬于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容，簡(jiǎn)單說就是定崗定編。企業(yè)中的“藍(lán)軍”部門，需要進(jìn)行一些研究和模擬攻防，所以一般會(huì)設(shè)置研究型崗位，并且盡量進(jìn)行多工種崗位配置。但是從實(shí)際情況來看，也不可能建立建制絕對(duì)完整的團(tuán)隊(duì)，因此一般意義上說，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、運(yùn)營、產(chǎn)品之類的角色是要有的，其他的則可以用項(xiàng)目制臨時(shí)借用人員參與進(jìn)來。

3.為團(tuán)隊(duì)確定編制及核心人員

編制是個(gè)敏感問題，我通過自己的渠道查了下，“藍(lán)軍”的部門設(shè)置也不太統(tǒng)一，平均是5～6個(gè)人的規(guī)模。當(dāng)然，如果已經(jīng)進(jìn)行過項(xiàng)目孵化或操作的，可能規(guī)模會(huì)更大一些。至于核心人員，這里篇幅有限就不好展開了。不過我覺得做好“藍(lán)軍”，需要有幾個(gè)核心的能力素質(zhì)：強(qiáng)大的抗壓能力和情緒管理能力；活躍的思維及快速學(xué)習(xí)能力；完美主義傾向和較好的執(zhí)行力。（這個(gè)屬于建模當(dāng)中的演繹法，是推導(dǎo)出來的，沒經(jīng)過驗(yàn)證）

4.與團(tuán)隊(duì)共同確定目標(biāo)及工作質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)

“藍(lán)軍”的意義，在于通過不同聲音來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此，有依據(jù)地發(fā)出質(zhì)疑的聲音無疑是最重要的考核標(biāo)準(zhǔn)?；诖?，可以設(shè)定各類的指標(biāo)，比如結(jié)果類的，提交多少報(bào)告或接納建議個(gè)數(shù)；比如過程類的，比如外部資源管理、參加行業(yè)研討次數(shù)……其實(shí)，“藍(lán)軍”更適合OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）體系，自己給自己設(shè)置任務(wù)目標(biāo)。

5.過程中的糾偏與調(diào)整

如同字節(jié)跳動(dòng)的職位描述，“藍(lán)軍”部門如何發(fā)揮作用，還是需要不斷理清和調(diào)整的，這也是不斷試錯(cuò)的過程。這時(shí)候，有一條基本原則，就是要有一個(gè)較為強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)掌舵，否則分量不足，話語權(quán)不夠，就很容易慢慢地在企業(yè)里銷聲匿跡，或者淪為雞肋部門。別說紅藍(lán)轉(zhuǎn)換了，就是當(dāng)個(gè)“假想敵”，人家都不把你當(dāng)回事兒。

其實(shí)呢，我也就是推演一下，具體如何實(shí)踐還有待各個(gè)企業(yè)發(fā)揮自身智慧，進(jìn)行合理定位。但是從小到大、從參謀到質(zhì)疑再到挑戰(zhàn)、從邊緣到核心部門的歷程是可以考慮的途徑，試錯(cuò)成本更小，對(duì)不對(duì)？

三、How：“藍(lán)軍”思路給我們的啟發(fā)

并不是每個(gè)企業(yè)都有實(shí)力、有人才來組建“藍(lán)軍”團(tuán)隊(duì)，但是我們能否從中借鑒一些思路用于企業(yè)管理呢？

答案是肯定的。那么，我們接下來需要思考的就是借鑒哪些方面了。

我從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)角度，總結(jié)了如下幾點(diǎn)：

1.組織管理：我們需要異樣的聲音啟發(fā)思考

中國共產(chǎn)黨有個(gè)特別好的機(jī)制，叫“民主集中制”，其標(biāo)準(zhǔn)解釋為“民主基礎(chǔ)上的集中和集中指導(dǎo)下的民主相結(jié)合的制度”。在企業(yè)的管理中，我們也需要有搜集各種聲音的渠道，這塊實(shí)際上無論是國企還是民企，做得都并不是很好。在研究失敗企業(yè)案例時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)很多時(shí)候當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問題后，會(huì)有一堆針對(duì)組織負(fù)責(zé)人或高管團(tuán)隊(duì)落井下石的聲音，比如指責(zé)他們“一言堂”“固執(zhí)”“不接地氣”等，那這些聲音為什么不能在過程中就發(fā)出呢？其實(shí)，組織是需要一個(gè)形式讓大家發(fā)出聲音的，就算沒有“藍(lán)軍”，也要在一些渠道上廣開言路，而不是等事件升級(jí)為災(zāi)難再進(jìn)行處理。

2.團(tuán)隊(duì)管理：請(qǐng)重視組織中的“逆行者”

在抗擊疫情的戰(zhàn)斗中，我們不僅看到了勇于擔(dān)當(dāng)?shù)尼t(yī)護(hù)人員，還看到了各類企業(yè)中大量的“逆行者”。無論是雷神山、火神山醫(yī)院的建設(shè)人員，還是大量的保障人員，大家雖然知道危險(xiǎn)，但是職責(zé)所在，還是會(huì)勉力為之。從組織發(fā)展的角度來看，我們的組織也需要有“逆行者”。他們有過硬的專業(yè)能力，敢于發(fā)出自己的聲音，敢于挑戰(zhàn)不成熟的決策，他們通過質(zhì)疑和演繹的方式，為企業(yè)管理問題提供更優(yōu)解。未來的組織中，這種人才是重要的資產(chǎn)，我們應(yīng)注意保護(hù)和激發(fā)他們的積極貢獻(xiàn)意識(shí)，從而為各類管理決策提供相關(guān)參考。

3.領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)：質(zhì)疑本身是一種能力

我經(jīng)常做領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的項(xiàng)目，所以經(jīng)常要回答客戶諸如“如何找到合適的管理者”的問題。我的理解，領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)上是一種影響力，是影響他人為本人目標(biāo)去努力的能力。當(dāng)我們從經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)管理、團(tuán)隊(duì)管理、個(gè)人管理等維度進(jìn)行能力拆分時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀的管理者，其“質(zhì)疑”本身就是一種稀缺能力。質(zhì)疑能力可以從兩個(gè)方面來觀察：一是看是否有足夠的好奇心，也就是不緊守自己的“一畝三分地”，而是從組織整體的角度出發(fā)，想要了解各項(xiàng)變動(dòng)和改革的依據(jù)以及主要解決的問題；二是看是否善于從中觀角度判斷和預(yù)測(cè)各項(xiàng)變化和改革所能起到的作用。優(yōu)秀的管理者，一般來說都會(huì)有不俗的表現(xiàn)，我們也需要在管理者中尋找這類的人員。這樣的人不一定太多，但是如果太少，組織的活力就會(huì)不足。

4.個(gè)人發(fā)展：“藍(lán)軍”未嘗不是一種捷徑

每個(gè)人的成長(zhǎng)都有自己的環(huán)境和路徑，如果認(rèn)為自身善于發(fā)現(xiàn)問題、整體籌劃、吸收借鑒，則將“藍(lán)軍”作為自己的一個(gè)發(fā)展目標(biāo)未嘗不可。從企業(yè)未來的發(fā)展來看，會(huì)有越來越多的企業(yè)配置類似于“藍(lán)軍”的組織或團(tuán)隊(duì)，但目前還沒有成熟的人才。從個(gè)人發(fā)展的角度來講，“藍(lán)軍”人員一旦掌握一定行業(yè)規(guī)律后，是有很大發(fā)展空間的。在理想的模式中，“藍(lán)軍”會(huì)獲得更具優(yōu)勢(shì)的資源和人員，這樣才能真正發(fā)揮其作用，也因此他們通常屬于組織內(nèi)的“核心人才”。

對(duì)于企業(yè)的“藍(lán)軍”戰(zhàn)略，“反脆弱”一詞很有價(jià)值。

每一件事情都會(huì)從波動(dòng)中得到利益或承受損失，脆弱是指因?yàn)椴▌?dòng)和不確定而承受損失；反脆弱則是讓自己避免這些損失，甚至因此獲利。

不知道從什么時(shí)候開始，我們的企業(yè)害怕指責(zé)、害怕批評(píng)、害怕改變……這些，確實(shí)需要改變。了解、建立“藍(lán)軍”機(jī)制，就是正視企業(yè)自身問題的開始。

作者：人力資源管理顧問，公眾號(hào)“一葦知人”