合格CEO必修：如何認(rèn)識組織與組織建設(shè)

李向群

引言：“如何做一個合格的CEO”系列，由和君咨詢品牌部策劃，回應(yīng)時下企業(yè)家心中的核心疑惑。今天，我們聊的話題是組織與組織建設(shè)。

組織與組織建設(shè)，是普遍令大家頭疼的問題。很多企業(yè)找咨詢公司做組織項目，但大部分企業(yè)卻不清楚自己究竟在組織項目里需要什么。所以大多數(shù)組織項目就變成了梳理組織結(jié)構(gòu)或部門職能、設(shè)計崗位薪酬等，收效甚微。組織與組織建設(shè)是一個大命題，很難簡單通過一篇文章就說清楚，這里主要給大家分享我做組織與組織建設(shè)項目的一些基本心得。

不管怎么去劃分、定位，一切的核心都在于將組織順暢地運行起來。從大塊的業(yè)務(wù)、職能劃分，到細(xì)一點的前中后臺，除去對業(yè)務(wù)單元/部門的重新定位，我們也可以再往下更細(xì)致的劃分責(zé)權(quán)。但萬變不離其宗，所有動作的核心都在于建立起順暢的組織運作機制，滿足市場/客戶的需求。前端考慮外部市場/客戶需求，內(nèi)部考慮內(nèi)部市場/內(nèi)部客戶需求，出發(fā)點大體就這樣。

一、離開戰(zhàn)略談組織就是“耍流氓”

組織是戰(zhàn)略落地的第一要素，然而很多企業(yè)，包括很多咨詢師，在進行組織設(shè)計的時候，最容易犯的錯誤就是缺乏對公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展的思考，拍腦門拍出來一個組織結(jié)構(gòu)圖就開干。組織結(jié)構(gòu)從哪里來的？無非兩個途徑，一個是企業(yè)現(xiàn)狀，改一改、優(yōu)化一下；一個是標(biāo)桿企業(yè)，看看別人怎么干的，依瓢畫葫蘆，適用不適用的，至少體現(xiàn)出“先進性”。比如傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，一定要看阿里、華為的組織架構(gòu)，然后動不動就建設(shè)一個共享服務(wù)中心、生態(tài)化組織，言必談前中后臺。

這些都是舍本逐末的短視行為，看起來搞了個高大上的組織，然而根本不理解優(yōu)秀企業(yè)組織形成的始末與緣由，不理解其內(nèi)部規(guī)則的設(shè)立，就是做做樣子，顯得自己很“fashion”。

我認(rèn)為，組織設(shè)計的第一要素是一定要深刻理解企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)要往哪里走？方向是什么？文化是什么？業(yè)務(wù)打算怎么開拓？先干什么？再干什么？具體策略如何？能力建設(shè)體現(xiàn)在哪里？資源配置如何進行？缺什么？這些基本問題沒有搞明白，照搬照抄，那么組織一開始運作，我們就會發(fā)現(xiàn)，總有很多重要的事情沒有人執(zhí)行，有很多對于戰(zhàn)略發(fā)展至關(guān)重要的事項無法落地。

例如，一個工程企業(yè)要轉(zhuǎn)型向上游走，利用PPP、BOT模式打通全產(chǎn)業(yè)鏈，原來是商務(wù)市場、造價預(yù)算、施工管理等傳統(tǒng)工程公司的組織模式，要怎么調(diào)整？

我們知道，前端是投資拉動的，因此對工程公司的組織結(jié)構(gòu)要重新調(diào)整，要設(shè)立投資部，壓縮工程管理的全鏈條，要考慮后續(xù)項目運營。是不是這樣就夠了？答案是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

我們要考慮，這個企業(yè)轉(zhuǎn)型是否有足夠的資金支持？投資拉動模式任何一個項目投下去的資金都不是小數(shù)目，資金從哪里來？如果企業(yè)資金實力很雄厚，融資渠道很通暢，我們只需要考慮融資這個功能在哪里實現(xiàn)，是財務(wù)部還是投資部。但是如何企業(yè)資金實力并不強呢？大部分工程企業(yè)在資金實力上與投資類公司相比差距都很大，那么資金從哪里來？股權(quán)融資還是債券融資？出表還是不出表？這些事情，在前期都必須考慮清楚，這是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的核心資源配置以及實施路徑的問題。

假如我們沒有搞明白這些關(guān)鍵事項，等到投資部拿回來項目，結(jié)果資金遲遲不能到位，項目就會出現(xiàn)風(fēng)險，戰(zhàn)略實施就會成為海市蜃樓。

事實上，有些投資類公司有單獨的融資部，有些沒有；有些公司在轉(zhuǎn)型之初就考慮了股權(quán)融資設(shè)立了特定機構(gòu)或者放在了董辦之類的組織之下。這背后都有企業(yè)戰(zhàn)略實施的落地邏輯所在。

又比如，企業(yè)開拓一項新業(yè)務(wù)，那么這個新業(yè)務(wù)有什么特點？其市場競爭程度如何？通常打法如何？我們內(nèi)部對這塊業(yè)務(wù)的定位，究竟是先嘗試培育，還是要大力突破，還是戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)必須“死磕”？我們在這塊的投入是如何計劃的？人員怎么投入？資本怎么投入？想清楚了這些問題，我們才能考量，究竟是在營銷中心內(nèi)部下設(shè)一個單獨小組來嘗試，還是設(shè)立一個新的部門來執(zhí)行？或者我們需要一個事業(yè)部？或者我們設(shè)立一個獨立的子公司應(yīng)該更好？

實際上，很多企業(yè)根本就沒有想明白這些要素，做著一個小組的事情，拉開了一個公司的架構(gòu)，結(jié)果資源投入巨大，得不償失。

強管控文化的集團和弱管控文化的集團，即使做同樣的事情，其組織模式可能也完全不一樣。

不考慮這些關(guān)鍵的要素，不考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落地性，學(xué)全世界最優(yōu)秀的企業(yè)組織模式，就能夠打造出來一個優(yōu)秀的組織嗎？在我看來，這就是個笑話。

二、客戶/市場永遠(yuǎn)是組織建設(shè)的核心要素

組織存在意義即在于滿足客戶或市場的需求，但為滿足市場需求而呈現(xiàn)的組織形態(tài)卻千姿百態(tài)。總體來看，牽引組織方向的要素包括價值鏈、產(chǎn)品、客戶、區(qū)域等幾個核心要素。

研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售，或者投資、建設(shè)、運營等等，是典型的價值鏈模式，傳統(tǒng)企業(yè)，尤其單一業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的企業(yè)通常用價值鏈來構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。但業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜以后，對應(yīng)組織形態(tài)就會面臨多重選擇，這時候業(yè)務(wù)策略就非常重要。比如，我們可以以產(chǎn)品為導(dǎo)向來建立對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)以及管理模式，寶潔經(jīng)典的品牌經(jīng)理模式就是以產(chǎn)品為核心來劃分，海飛絲、飄柔等等產(chǎn)品品牌以品牌經(jīng)理為核心，完成產(chǎn)品的市場、生產(chǎn)、配送、銷售等全環(huán)節(jié)。

快消品很少有同一消費者同時購買多個同類型產(chǎn)品的可能性，其選擇的沖動性也較強，所以產(chǎn)品往往成為組織核心。但在ToB市場，企業(yè)往往會發(fā)現(xiàn)，同一個客戶或同一類型的客戶可能存在多種需求，但可以被同時滿足，因而選擇以客戶為導(dǎo)向的組織模式更為合適。例如為企業(yè)提供信息化服務(wù)，我們會發(fā)現(xiàn)客戶需要財務(wù)系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等等多個系統(tǒng)，這時候去銷售單一產(chǎn)品，效率較低且容易出現(xiàn)多頭對接。那么按照客戶的類別，以行業(yè)化解決方案的形式出現(xiàn)更為合理，對應(yīng)的組織形態(tài)上，某某行業(yè)事業(yè)部顯然是更好的選擇。

以客戶為核心引導(dǎo)出另一個組織方向，即區(qū)域化。當(dāng)客戶分布廣泛，或者集中在若干個遠(yuǎn)距離區(qū)域，或者企業(yè)戰(zhàn)略要求開辟某些特定區(qū)域時，企業(yè)在組織模式上就要考慮是否需要在不同區(qū)域設(shè)立對應(yīng)分支機構(gòu)，以及如何定位這些分支機構(gòu)：是一個辦事處，用于簡單的聯(lián)絡(luò)，還是一個實體中心，用于市場開拓，或者是一個全價值鏈的提供者，就近為客戶提供完整的服務(wù)？

企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，就不是單個要素在驅(qū)動，而是要考慮價值鏈（交付）、產(chǎn)品、客戶、區(qū)域等多重因素的耦合。規(guī)模化的企業(yè)往往面臨的情況是，多個產(chǎn)品，多條交付價值鏈，多種客戶類型，多個區(qū)域布局。在這種情況下，矩陣式管理、網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)等相對復(fù)雜的組織管理模式需要逐步建立起來。某個區(qū)域內(nèi)某行業(yè)客戶急需某一兩個產(chǎn)品，我們的企業(yè)內(nèi)部組織究竟如何運作實現(xiàn)客戶的需求？以誰為核心？還是建立一個項目組？還是有其他更好的模式？

從這幾個角度出發(fā)，我們看很多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，就能夠感受到其對客戶或市場的內(nèi)部運作邏輯所在，也能夠更好的設(shè)計我們自身的組織體系。

三、相比于結(jié)構(gòu)，讓組織順暢地運行起來更重要

有企業(yè)曾經(jīng)問我：“李老師，我們這個部門是叫戰(zhàn)略管理部，還是戰(zhàn)略發(fā)展部、戰(zhàn)略投資部比較好一點？您還有沒有更好的主意？”

我回答說：“叫什么名字不重要，這個部門怎么運作、怎么管理，比名字更重要。你有時間琢磨這個，不如多花點時間探討這個部門的職能以及如何實現(xiàn)吧?！?/p>

部門名稱可以不那么正統(tǒng)，職能可能分配得不那么科學(xué)，但是對于具體職能事項的實現(xiàn)，一定要有明確的規(guī)則，效率、風(fēng)險等等做好平衡，即組織運作的把握，讓組織能夠跑起來。組織運作的基本模式，也體現(xiàn)在組織建設(shè)熱點的變遷上。通常我們把部門分為兩大類，業(yè)務(wù)部門與職能部門。業(yè)務(wù)部門往往是指價值鏈實現(xiàn)的核心部門，例如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等等；職能部門指提供價值鏈實現(xiàn)的支持性部門，例如人力資源、財務(wù)、審計等等。業(yè)務(wù)部門偏重于市場與交付，職能部門偏重于支持與管理，兩者之間相互關(guān)聯(lián)又有一定的矛盾性，所以職能部門如何與業(yè)務(wù)部門融合，所謂職能部門業(yè)務(wù)化，在傳統(tǒng)組織建設(shè)中就很重要。

但這么多部門，簡單的分成兩塊并不能很好的構(gòu)建整體組織運作模式，目前流行的方式是按照前中后臺來劃分。前臺指直接面對客戶與市場的單元，中臺指對前臺業(yè)務(wù)進行支持的單元，后臺是指對前臺以及中臺提供服務(wù)與管理的單元。最早提出這個說法的是阿里的“小前臺、大中臺”，前臺業(yè)務(wù)單元要小要靈活，直接頂在市場前線，中臺能力要強要大，在數(shù)據(jù)、功能等業(yè)務(wù)支持方面要能夠為前臺提供絕對優(yōu)勢的武器彈藥。

這種前臺中臺的劃分方式，把面對市場的整體組織形式描述得更加清晰了，相比于業(yè)務(wù)與職能的劃分是巨大的進步。以客戶為導(dǎo)向、以市場為導(dǎo)向，傳統(tǒng)體系中講“以銷售為龍頭”等等，歸結(jié)于前臺的準(zhǔn)確定位。但是大家要注意，阿里提出這種建設(shè)方式，并沒有后臺的說法。嚴(yán)格將部門劃分為前中后臺是存在問題的，問題主要就在于后臺。前中后的提法，很容易讓人產(chǎn)生先后次序的感覺，認(rèn)為后臺部門就是提供支持的，遠(yuǎn)離市場，隱藏在中臺后面。這種想法是很片面的。

例如人力資源部，看起來這是典型的后臺部門，但是前臺的人力資源支撐從哪里來？前臺、中臺的人員招募、培養(yǎng)等是人力資源部的頭等大事，從這個角度來說，將人力資源部視為中臺也無可厚非。對人力資源部定位的爭議，核心在于傳統(tǒng)的人力資源部承擔(dān)的職能，既包括前端最需要的人才招募、培養(yǎng)等業(yè)務(wù)性職能，也包括發(fā)工資、辦社保等事務(wù)性職能。我們可以看到，華為的組織結(jié)構(gòu)中，最早人力資源部包含招聘、績效、薪酬、人事服務(wù)、華為大學(xué)等一系列典型的人力資源職能，后期逐步將華為大學(xué)獨立，將人事服務(wù)等基礎(chǔ)事務(wù)性工作剝離至內(nèi)部服務(wù)管理部，人力資源部承擔(dān)的主要工作就是向前線輸送以及管理人才。這樣的人力資源部，很難說是一個純粹的后臺部門，更像是中后臺一體化，或者傳統(tǒng)話語體系中提到的職能業(yè)務(wù)化。而承擔(dān)事務(wù)性工作的內(nèi)部服務(wù)管理部，才是一個純粹的后臺支持部門。

不管怎么去劃分、定位，其核心在于將組織順暢地運行起來。從大塊的業(yè)務(wù)、職能劃分，再到細(xì)一點的前中后臺，除去對業(yè)務(wù)單元/部門的重新定位，我們也可以再往下更細(xì)致的劃分責(zé)權(quán)。但萬變不離其宗，所有動作的核心都在于建立起順暢的組織運作機制，滿足市場/客戶的需求。前端考慮外部市場/客戶需求，內(nèi)部考慮內(nèi)部市場/內(nèi)部客戶需求。

4、人才是組織的桶底，離開人才無需談組織

我們可以斷句為“人，才是組織的桶底”，也可以斷句為“人才，是組織的桶底”，一個意思。離開人空談組織建設(shè)是完全無效的，這是個基本常識。

培養(yǎng)人才，以及把合適的人才放在合適的位置，是組織發(fā)展的核心事項之一。但是現(xiàn)實中我們看到的，是很多企業(yè)熱衷于組織變革，調(diào)整來調(diào)整去，今天學(xué)阿里，明天學(xué)華為，卻不愿意投入精力去培養(yǎng)和安置人才。有企業(yè)家曾經(jīng)向我抱怨：“好不容易培養(yǎng)了幾個人，動不動就走了，還不如去外面挖省事。”這種想法，也是企業(yè)永遠(yuǎn)處于缺人狀態(tài)的根源。不去創(chuàng)造人才生存、發(fā)展的良好環(huán)境，整天琢磨去挖幾個人來就能支撐企業(yè)的發(fā)展，即使找到了合適的人才，恐怕也留不住。

我們談?wù)撈髽I(yè)問題的時候，經(jīng)常會談到一個現(xiàn)象：因人設(shè)崗。通常來說，這是個貶義詞，意指企業(yè)內(nèi)部管理存在問題，因為某一個人而設(shè)立了一個崗位，而不是按照企業(yè)組織發(fā)展需要，先設(shè)立崗位，然后安置合適的人才。這種說法對于普通崗位是合適的，但在某些特定情況，尤其高端人才面前就不見得一定準(zhǔn)確。一個人力資源部的主任，精通法務(wù)，我們是把法務(wù)職能放在人力資源部，還是讓并不熟悉法務(wù)但職責(zé)歸屬的辦公室來管理？一個優(yōu)秀的人才，能夠帶來一片新的事業(yè)，我們是設(shè)法給予他一個新崗位，還是因為我們沒有這樣的崗位設(shè)置，請他離開？前者情況更多要考慮職能運轉(zhuǎn)以及管理如何更順暢，后者則在于我們是否有魄力去投資一個人才，營造一個其施展才華的空間。

某些情況下，我們不但要“因人設(shè)崗”，甚至還得“因人設(shè)權(quán)”，即根據(jù)個體情況設(shè)置對應(yīng)權(quán)限。好比一個忠心耿耿的老仆人，東家不會非得每天去對賬一般，針對個體的品行、能力，企業(yè)可以考慮設(shè)計個性化的授權(quán)體系。但如果人員更換了，原有授權(quán)體系就需要調(diào)整。這是一件很復(fù)雜的事情，涉及企業(yè)的責(zé)權(quán)體系、風(fēng)控體系等等。傳統(tǒng)企業(yè)可能很難出現(xiàn)這樣的情景，但是更新迭代速度很快的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這種情況并不少見。

用人永遠(yuǎn)是組織建設(shè)的核心話題，大家可以自己多琢磨。組織建設(shè)能否成功，會不會落入俗套，最終還得看如何用人。

小結(jié)

解析戰(zhàn)略——定組織結(jié)構(gòu)——定運作規(guī)則——安置合適的人員，按照這個思路，大體上能夠把一個組織逐步建設(shè)起來，這是我的基本框架和感悟。

但實際組織與組織建設(shè)的內(nèi)容，過于龐大，其難度甚至超過戰(zhàn)略。我的職業(yè)生涯里，最復(fù)雜的咨詢項目，組織一向排在最前列，戰(zhàn)略次之。戰(zhàn)略規(guī)劃“易”而落地執(zhí)行難，原因通常就是企業(yè)的組織與人才（人才的命題更龐大）無法支撐。而且組織與人才命題的解決，又無法一蹴而就。建設(shè)的重要性大家都知道，但是能夠持續(xù)堅持的少之又少，這就是所謂的“知易行難”吧。

作者系和君咨詢CEO