油氣田企業(yè)財(cái)務(wù)共享建設(shè)與運(yùn)行現(xiàn)狀及完善建議
——以中國(guó)石油西南油氣田公司為例

張振應(yīng)

（中國(guó)石油西南油氣田公司技術(shù)咨詢中心，四川 成都 610051）

0 引言

伴隨著共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，財(cái)務(wù)共享建設(shè)與運(yùn)用是企業(yè)在財(cái)務(wù)組織架構(gòu)深度變革基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)管理模式［1］，對(duì)廣大財(cái)務(wù)工作者是百年未有之大變革，一場(chǎng)由智能化引領(lǐng)的財(cái)務(wù)共享升級(jí)之路已經(jīng)開(kāi)啟［2］。經(jīng)濟(jì)全球化催生了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的誕生，當(dāng)前國(guó)際大公司都在建立屬于自己的財(cái)務(wù)共享數(shù)據(jù)中心，為了有效解決財(cái)務(wù)共享建設(shè)與運(yùn)行中存在的問(wèn)題，加快財(cái)務(wù)共享建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)，針對(duì)財(cái)務(wù)共享建設(shè)與運(yùn)用中出現(xiàn)的新問(wèn)題提出較為完善可行的建議措施是形勢(shì)所迫。

1 研究要點(diǎn)概述

1.1 基本概念

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Service Center）是一種將分散于各業(yè)務(wù)單位、重復(fù)性高、易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，集中和整合到一個(gè)平臺(tái)FSSC（財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心）統(tǒng)一進(jìn)行處理，以促進(jìn)企業(yè)集中有限的資源和精力來(lái)專注于自身核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)建和保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并達(dá)到降低成本，提高客戶滿意度，改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，提升業(yè)務(wù)處理效率目的的作業(yè)管理模式［3］。財(cái)務(wù)共享是以業(yè)務(wù)結(jié)合越來(lái)越緊密的技術(shù)和對(duì)技術(shù)越來(lái)越依賴的業(yè)務(wù)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)向數(shù)字化平臺(tái)轉(zhuǎn)型的必然趨勢(shì)［4］。

1.2 主要內(nèi)容

財(cái)務(wù)共享中心主要業(yè)務(wù)包括基本業(yè)務(wù)、專項(xiàng)業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)性管控業(yè)務(wù)和增值服務(wù)業(yè)務(wù)。

基本業(yè)務(wù)指采購(gòu)至付款（Purchase-to-Pay，簡(jiǎn)稱PTP 業(yè)務(wù)）、銷(xiāo)售至收款（Order-to-Cash，簡(jiǎn)稱OTC業(yè)務(wù)）和總賬至報(bào)告（General Ledger-to-Report，簡(jiǎn)稱GTR業(yè)務(wù)）三大業(yè)務(wù)線。專項(xiàng)業(yè)務(wù)指基于三大業(yè)務(wù)線向前端和后端延伸，整合形成的一站式專項(xiàng)服務(wù)，如石油商旅、發(fā)票管理、薪酬發(fā)放、會(huì)計(jì)電子檔案管理和納稅申報(bào)等。運(yùn)營(yíng)性管控業(yè)務(wù)指集團(tuán)公司授權(quán)的管控支持業(yè)務(wù)，具體包括資金支付日資金計(jì)劃、銀行賬戶開(kāi)立撤銷(xiāo)變更、商業(yè)票據(jù)開(kāi)立承兌背書(shū)轉(zhuǎn)讓等業(yè)務(wù)。增值服務(wù)業(yè)務(wù)將共享職能由后臺(tái)支持延伸為數(shù)字化中樞，基于數(shù)據(jù)資產(chǎn)提供的業(yè)務(wù)洞察、數(shù)據(jù)服務(wù)和專家咨詢等服務(wù)。當(dāng)前國(guó)際大公司（表1）都在建立屬于自己的財(cái)務(wù)共享數(shù)據(jù)中心?；趦?nèi)外大背景下，2020年9月中國(guó)石油天然氣集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱集團(tuán)公司）提出：勇?lián)姑?、主?dòng)作為，加快打造世界一流智能型全球共享服務(wù)體系，為集團(tuán)公司推進(jìn)治理體系和治理能力現(xiàn)代化、建設(shè)世界一流綜合性國(guó)際能源公司做出應(yīng)有貢獻(xiàn)。

表1 部分中資企業(yè)和外資企業(yè)財(cái)務(wù)共享建設(shè)啟動(dòng)時(shí)間表

據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)包括三級(jí)流程15 個(gè)，四級(jí)流程70 個(gè)，五級(jí)流程352 個(gè)，國(guó)內(nèi)各板塊六級(jí)流程（末級(jí)操作流程）3 309 個(gè)（表2）?；诖耍瑒?wù)必摒棄原來(lái)在經(jīng)營(yíng)上以開(kāi)設(shè)分支機(jī)構(gòu)作為業(yè)務(wù)拓展的手段，導(dǎo)致企業(yè)在數(shù)據(jù)傳輸上的成本不斷增加的問(wèn)題［5］，再梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，將基礎(chǔ)的、易于標(biāo)準(zhǔn)化的、日常重復(fù)性大的、信息化程度高的業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，移交財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)。具體來(lái)講，由地區(qū)公司財(cái)務(wù)人員或業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員在共享系統(tǒng)作為業(yè)務(wù)發(fā)起端，通過(guò)地區(qū)公司財(cái)務(wù)與相關(guān)業(yè)務(wù)主管部門(mén)審簽之后，推送至財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行審核和賬務(wù)處理，辦理支付或掛賬手續(xù)，最終完成編制財(cái)務(wù)報(bào)告，形成財(cái)務(wù)分析的基本流程。

1.3 信息支撐

財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)繼承集團(tuán)公司FMIS、HR、ERP等信息化建設(shè)成果，提升完善FMIS，支撐“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、稅務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)”。為避免大量單據(jù)無(wú)法及時(shí)處理，減少人為誤判，須加快應(yīng)用智能化技術(shù)，研究開(kāi)發(fā)具有自主學(xué)習(xí)能力的知識(shí)型I系列智能機(jī)器人，實(shí)現(xiàn)智能識(shí)別、智能填單、智能提示、智能對(duì)賬、智能解決同類問(wèn)題的處理能力。

表2 中國(guó)石油天然氣集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)流程目錄表

1.4 組織架構(gòu)

為加快推進(jìn)財(cái)務(wù)共享建設(shè)，集團(tuán)公司目前采用“1+3+N”的區(qū)域布局，服務(wù)集團(tuán)公司境內(nèi)外所有企事業(yè)單位?！?”為共享中心本部，設(shè)在北京，是共享運(yùn)營(yíng)的管理機(jī)構(gòu)，作為總部、北京地區(qū)部分企事業(yè)單位的支持、服務(wù)機(jī)構(gòu)，主要承擔(dān)創(chuàng)新中心和專家中心職能；“3”為設(shè)在西安、大慶、成都的共享服務(wù)中心，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)具體共享運(yùn)營(yíng)工作，為企事業(yè)單位提供便捷、高效的專業(yè)服務(wù)，主要承擔(dān)運(yùn)營(yíng)中心職能；“N”為設(shè)置在企業(yè)相對(duì)集中地區(qū)的業(yè)務(wù)服務(wù)部。

1.5 建設(shè)措施

1）明確工作思路：依據(jù)“分批建設(shè)、整體推進(jìn)”的工作思路，按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)督促基層與機(jī)關(guān)同步互動(dòng)、同步推進(jìn)。1 200多名財(cái)務(wù)人員，30多個(gè)處級(jí)會(huì)計(jì)核算主體，通過(guò)工作群及時(shí)了解共享建設(shè)情況，時(shí)時(shí)反饋信息。

2）融合培訓(xùn)與建設(shè)：邊培訓(xùn)邊建設(shè)邊試點(diǎn)，在財(cái)務(wù)系統(tǒng)分層級(jí)開(kāi)展培訓(xùn)與建設(shè)工作，整體動(dòng)員，將培訓(xùn)與專項(xiàng)培訓(xùn)相結(jié)合，現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)與線上教育相結(jié)合，財(cái)務(wù)骨干培育與業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)相結(jié)合。

3）緊扣“業(yè)務(wù)”破題：突出業(yè)務(wù)單元，突破業(yè)務(wù)瓶頸，打破業(yè)務(wù)系列，突擊業(yè)務(wù)進(jìn)度，有序高效完成單位用戶培訓(xùn)、業(yè)務(wù)對(duì)接、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、系統(tǒng)初始、系統(tǒng)測(cè)試、系統(tǒng)上線，達(dá)到成熟一個(gè)帶領(lǐng)一批，成功一項(xiàng)分享一片的蝴蝶效應(yīng)。

4）編寫(xiě)操作指南：為便于地區(qū)公司本部及所屬單位適應(yīng)新規(guī)則，經(jīng)多次反復(fù)實(shí)踐，出臺(tái)地區(qū)公司《共享服務(wù)平臺(tái)系統(tǒng)規(guī)則及操作指南》，對(duì)系統(tǒng)配置（新增部門(mén)、新增人員、流程配置、流程審批設(shè)置、單據(jù)查詢、密碼重置、系統(tǒng)界面問(wèn)題）、PTP 業(yè)務(wù)、OTC 業(yè)務(wù)、GTR 業(yè)務(wù)、薪酬核算、資金支付等做出詳細(xì)規(guī)定。

1.6 實(shí)現(xiàn)效果

1）統(tǒng)一報(bào)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)務(wù)人員通過(guò)共享平臺(tái)完成報(bào)銷(xiāo)信息的錄入、逐級(jí)審批與傳遞，財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行財(cái)務(wù)審核，集中進(jìn)行會(huì)計(jì)核算與費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)管理。

2）統(tǒng)一資金管控：資金集中結(jié)算、賬戶集中管理，對(duì)外集中支付，實(shí)時(shí)監(jiān)控信息，保障資金安全高效運(yùn)行。

3）統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算：進(jìn)一步加強(qiáng)會(huì)計(jì)處理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，有效將會(huì)計(jì)核算與預(yù)算控制、資金管理相結(jié)合，共享中心集中核算。

4）統(tǒng)一報(bào)表編制：按照會(huì)計(jì)職能分工企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表均由共享中心編制匯總分析上報(bào)，增強(qiáng)了報(bào)表的精準(zhǔn)度。

5）統(tǒng)一財(cái)務(wù)流程：實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)深度融合，基礎(chǔ)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)、戰(zhàn)略會(huì)計(jì)各司其職，管理創(chuàng)效明顯。一是節(jié)約管理成本，改變了過(guò)去每個(gè)分公司都需要設(shè)立一套財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，公司成本將居高不下的情況；二是壓縮了管理幅度，以前不同地區(qū)分公司的財(cái)務(wù)管理都各自為政，沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行協(xié)調(diào)，企業(yè)集團(tuán)難以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管控，難以實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)大的財(cái)務(wù)服務(wù)支撐；三是避免了經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有效解決因?yàn)槿狈泄芸兀瑢?dǎo)致問(wèn)題發(fā)現(xiàn)滯后的情況。

6）統(tǒng)一上線時(shí)間：2019年，中國(guó)石油西南油氣田公司全面啟動(dòng)該項(xiàng)工作，通過(guò)多方努力，在克服新冠肺炎疫情等多種不利因素影響下，2020 年10 月底前終于如期實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享全業(yè)務(wù)全過(guò)程全面上線運(yùn)行，初步完成了中國(guó)石油財(cái)務(wù)共享建設(shè)1.0目標(biāo)。

2 主要問(wèn)題及解決路徑

2.1 主要問(wèn)題

1）問(wèn)題解決時(shí)效性弱

隨著財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)全面上線，將企業(yè)全部的憑證審核、會(huì)計(jì)記賬等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)集中起來(lái)，進(jìn)行流水線式操作，機(jī)械性強(qiáng)、工作量大［6］，由于承接方運(yùn)維組人員有限、沒(méi)有指定專人對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)接等原因，導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題解決時(shí)效性不理想，影響工作效率。

2）系統(tǒng)功能欠完善

共享系統(tǒng)中諸多功能尚不完善，重點(diǎn)是多系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)問(wèn)題和往來(lái)資金對(duì)賬問(wèn)題。另外還存在流程節(jié)點(diǎn)配置不智能、審批完成的單據(jù)不能顯示審核人的電子簽名等問(wèn)題。

3）培訓(xùn)缺乏及時(shí)更新

財(cái)務(wù)共享，首要的是業(yè)財(cái)融合，需要從業(yè)務(wù)端口發(fā)起，所有業(yè)務(wù)人員，特別是企業(yè)技術(shù)骨干必須熟悉共享系統(tǒng)、了解線上操作流程、熟練查詢自己的報(bào)賬審批環(huán)節(jié)。如果只是大課培訓(xùn)，泛泛而談，流于形式，難以落地生根。另外培訓(xùn)內(nèi)容需要及時(shí)更新，可利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，將共性的問(wèn)題及解決方案時(shí)時(shí)發(fā)布。將培訓(xùn)方式與培訓(xùn)內(nèi)容有機(jī)結(jié)合，針對(duì)性的以點(diǎn)帶面，才能達(dá)到既定效果。

4）基礎(chǔ)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)脫節(jié)

將以前基礎(chǔ)會(huì)計(jì)的做賬、對(duì)賬及報(bào)表編制功能移交出去后，與共享中心工作界面不清，遷移雙方業(yè)務(wù)交叉相互之間責(zé)權(quán)不明，而油氣田管理會(huì)計(jì)尚未完全建立，加大了雙邊協(xié)調(diào)的難度。

2.2 解決路徑

1）培訓(xùn)多元化

為確保系統(tǒng)上線運(yùn)行推廣，要持續(xù)做好員工培訓(xùn)工作，相關(guān)業(yè)務(wù)只能通過(guò)共享平臺(tái)審簽。針對(duì)不同的系統(tǒng)用戶，持續(xù)完善培訓(xùn)資料，創(chuàng)新培訓(xùn)方式，達(dá)到全員全業(yè)務(wù)全過(guò)程培訓(xùn)目標(biāo)。培訓(xùn)方式多樣化，將現(xiàn)場(chǎng)巡回培訓(xùn)、遠(yuǎn)程通訊培訓(xùn)與網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)咨詢回復(fù)及疑難解答有機(jī)結(jié)合。

2）標(biāo)準(zhǔn)制度化

為確保運(yùn)行質(zhì)量，共享建設(shè)必須標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、制度統(tǒng)一、流程統(tǒng)一、節(jié)點(diǎn)統(tǒng)一，才能降低內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)認(rèn)真分析業(yè)務(wù)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，把關(guān)填單質(zhì)量與附件完整性，強(qiáng)化審核力度，以提高運(yùn)行質(zhì)量，降低退單率。

3）對(duì)接常態(tài)化

建立基于全面質(zhì)量管理的財(cái)務(wù)共享服務(wù)質(zhì)量管理循環(huán)，采用六西格瑪法不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，設(shè)立客戶服務(wù)部門(mén)，進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量對(duì)標(biāo)，從而縮短實(shí)際提供的服務(wù)與客戶期望之間的標(biāo)準(zhǔn)差［7］。油氣田公司項(xiàng)目組定期組織共享中心、軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)單位召開(kāi)業(yè)務(wù)聯(lián)席會(huì)共商決策，著重解決雙方重大的上線運(yùn)行問(wèn)題，及時(shí)分析總結(jié)，就提高共享平臺(tái)與石油商旅系統(tǒng)整體運(yùn)行質(zhì)量及效率進(jìn)行充分研討，強(qiáng)化溝通機(jī)制，明確職責(zé)界面，共同制定平臺(tái)管理規(guī)則，以優(yōu)化系統(tǒng)操作，提升用戶體驗(yàn)，助推共享系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行。

4）操作指南明晰化

為提高共享業(yè)務(wù)試運(yùn)行階段的效率和質(zhì)量，公司項(xiàng)目組可組織專題研究，針對(duì)性的更新發(fā)布操作指南，指導(dǎo)業(yè)務(wù)處理，提高工作質(zhì)量，確保共享建設(shè)及運(yùn)行高效順暢。一是業(yè)務(wù)處理規(guī)范研究。項(xiàng)目組對(duì)各單位提出的系統(tǒng)運(yùn)行問(wèn)題及操作規(guī)范，及時(shí)進(jìn)行研討，并在網(wǎng)絡(luò)交流工作平臺(tái)中進(jìn)行答復(fù)，指導(dǎo)各單位規(guī)范進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。二是系統(tǒng)管理操作研究。編寫(xiě)《系統(tǒng)管理員操作手冊(cè)》，指導(dǎo)各單位系統(tǒng)管理員進(jìn)行人員調(diào)整、增加報(bào)銷(xiāo)權(quán)限、修改員工姓名、報(bào)銷(xiāo)級(jí)別、郵箱等信息。三是業(yè)務(wù)鏈條梳理研究。梳理編制每個(gè)節(jié)點(diǎn)的操作流程，指導(dǎo)各單位明晰從業(yè)務(wù)端申請(qǐng)及提單、審核審批、預(yù)制憑證生成及審核、司庫(kù)付款、正式憑證生成整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條各個(gè)節(jié)點(diǎn)的操作，規(guī)范業(yè)務(wù)處理。

5）問(wèn)題清單化

問(wèn)題管理是保證財(cái)務(wù)共享平臺(tái)系統(tǒng)建設(shè)及上線運(yùn)行質(zhì)量的重要管理環(huán)節(jié)，項(xiàng)目組要重視問(wèn)題管理，提高建設(shè)質(zhì)量。一是搜集分析問(wèn)題，搜集匯總建設(shè)及上線運(yùn)行過(guò)程中各單位上報(bào)的問(wèn)題，根據(jù)具體內(nèi)容及重要程度進(jìn)行分析分類、挖掘提煉；二是編制問(wèn)題清單，對(duì)搜集的問(wèn)題進(jìn)行梳理研討，編制問(wèn)題清單，提出解決措施及建議；三是提交跟蹤解決，將問(wèn)題清單提交共享中心，督促并跟蹤問(wèn)題解決情況，優(yōu)化系統(tǒng)配置，提升用戶體驗(yàn)。

6）稽核多變化

共享業(yè)務(wù)上線運(yùn)行后，要從內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)管理多方面進(jìn)行流程梳理，動(dòng)態(tài)稽核及專項(xiàng)調(diào)研結(jié)合，準(zhǔn)確了解財(cái)務(wù)共享運(yùn)行情況，提前謀劃，預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)源。強(qiáng)化會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理，找準(zhǔn)管理會(huì)計(jì)的立足點(diǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，快速提升財(cái)務(wù)素養(yǎng)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。

3 財(cái)務(wù)共享應(yīng)用前景

數(shù)據(jù)是決策的基石。中國(guó)石油財(cái)務(wù)共享1.0建成之后，必將加速推進(jìn)2.0、3.0的智能化構(gòu)建，從系統(tǒng)自動(dòng)識(shí)別真假發(fā)票、與國(guó)家金稅系統(tǒng)接軌自動(dòng)報(bào)稅、海外業(yè)務(wù)模塊分析、投融資模型數(shù)據(jù)支撐、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理等，充分實(shí)現(xiàn)將靜態(tài)的數(shù)字變成動(dòng)態(tài)的資訊。數(shù)據(jù)深度挖掘的結(jié)果將使傳統(tǒng)會(huì)計(jì)脫胎換骨，管理會(huì)計(jì)升級(jí)裂變，走出一條從數(shù)字共享到智能共享，最終過(guò)渡到智慧共享的發(fā)展新路［8］，而財(cái)務(wù)共享正好體現(xiàn)了這一訴求。

3.1 傳輸效率與數(shù)據(jù)質(zhì)量得到保障

作為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)中心，須規(guī)定所有業(yè)務(wù)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)接口，提取會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的處理流程、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范統(tǒng)一。真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面對(duì)分支機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)資源的管控，改變各個(gè)會(huì)計(jì)主體為了完成KPI指標(biāo)將會(huì)計(jì)核算從屬于會(huì)計(jì)預(yù)算，進(jìn)而保證會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性。共享中心的規(guī)模效應(yīng)也使集團(tuán)縮短了生成原始會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)所需時(shí)效性，有助于推進(jìn)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

3.2 業(yè)財(cái)融合與數(shù)據(jù)整合得到深化

財(cái)務(wù)共享中心基于流程再造和應(yīng)用開(kāi)發(fā)，可以將企業(yè)現(xiàn)有管理系統(tǒng)如合同信息系統(tǒng)、ERP 系統(tǒng)、HR 系統(tǒng)、FMIS 系統(tǒng)、司庫(kù)系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合，內(nèi)部系統(tǒng)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，改變系統(tǒng)的孤島效應(yīng)，充分實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)來(lái)源全部由業(yè)務(wù)前端產(chǎn)生，一次錄入，系統(tǒng)共享，節(jié)約時(shí)間和資源，有利于業(yè)財(cái)深度融合，真正實(shí)現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)管理效率提升和價(jià)值鏈管理提供體驗(yàn)服務(wù)。

3.3 數(shù)據(jù)規(guī)模與數(shù)字化油氣田建設(shè)得到支撐

數(shù)據(jù)形成規(guī)模，就變成了一種資產(chǎn)。正如大數(shù)據(jù)之父舍恩伯格在書(shū)中指出：數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資產(chǎn)，一項(xiàng)重要的經(jīng)濟(jì)投入，可以創(chuàng)造出新的經(jīng)濟(jì)利益、更高質(zhì)量的價(jià)值，在信息時(shí)代，數(shù)據(jù)就是企業(yè)的“金礦”［9］?！白寯?shù)據(jù)說(shuō)話”的關(guān)鍵在于如何打通企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)小數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)中數(shù)據(jù)，融合社會(huì)大數(shù)據(jù)，形成企業(yè)大數(shù)據(jù)平臺(tái)［10］。在對(duì)大規(guī)模的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理、分析和運(yùn)用的基礎(chǔ)上，與數(shù)字化油氣田建設(shè)相得益彰，可以發(fā)揮預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)情況、輔助企業(yè)決策、加強(qiáng)規(guī)劃與控制的管理會(huì)計(jì)功能。

3.4 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與決策支持得到引領(lǐng)

財(cái)務(wù)共享中心在釋放會(huì)計(jì)資源、實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工后，更有利于發(fā)揮其效能。一是有利于提高現(xiàn)有財(cái)務(wù)效率和升級(jí)上臺(tái)階水平；二是有利于運(yùn)用數(shù)字化手段，提供基于大數(shù)據(jù)的移動(dòng)端數(shù)據(jù)服務(wù)支撐，成為會(huì)計(jì)發(fā)揮數(shù)據(jù)服務(wù)功能、改善用戶體驗(yàn)的重要方式［11］；三是有利于承擔(dān)起數(shù)據(jù)管控的職責(zé)，將收集、處理和應(yīng)用數(shù)據(jù)的能力進(jìn)行沉淀，財(cái)務(wù)人員須解放思想，不但要記錄價(jià)值，更要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值［12］。要尋求將財(cái)務(wù)從事后的靜態(tài)核算轉(zhuǎn)化為事前財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和事中動(dòng)態(tài)分析的途徑，為決策提供依據(jù)，提升財(cái)務(wù)的信息價(jià)值［13］。

4 結(jié)束語(yǔ)

2019 年以來(lái)，中國(guó)石油西南油氣田公司響應(yīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享建設(shè)工作的號(hào)召，配合中國(guó)石油共享運(yùn)營(yíng)有限公司成都中心開(kāi)展共享實(shí)施工作［14］，取得了實(shí)質(zhì)性的成果。但是，今后的財(cái)務(wù)共享建設(shè)道路仍然任重而道遠(yuǎn)，須沖破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)理念，把會(huì)計(jì)工作鏈條細(xì)分為若干模塊，通過(guò)流程再造和“會(huì)計(jì)工廠化”運(yùn)行，最終使基礎(chǔ)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)各司其責(zé)，讓財(cái)務(wù)共享開(kāi)道，管理會(huì)計(jì)奔跑，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源數(shù)字化、財(cái)務(wù)數(shù)字資產(chǎn)化、財(cái)務(wù)資產(chǎn)價(jià)值化、財(cái)務(wù)價(jià)值決策化。