管理要像鴨子鳧水

張仲文

作為一個企業(yè)的經(jīng)營者，只要抱著對自己、對企業(yè)、對國家、對社會做貢獻的態(tài)度，然后“跟著感覺走，拉著夢的手”，就會有成功的機會。我這里所說的“感覺”，是對時代脈搏的把握，而“夢”是應變力和創(chuàng)新力。也就是說，企業(yè)經(jīng)營者在這個轉(zhuǎn)型期中，能否跟上時代的潮流，能否積極應變和創(chuàng)新，決定了他是否能成功。

1980年代中期以后，日本的企業(yè)管理開始初露鋒芒。它結(jié)合了美國科學管理的經(jīng)驗和日本的文化，產(chǎn)生了很強的生命力。

日企通常定義自己是要為“社會創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造價值”的機構(gòu)。于是它們的一切活動都是為了這個宗旨服務(wù)，都在貫徹這樣一個明確的經(jīng)營理念。值得一提的是，日企的質(zhì)量管理成果有目共睹，使得曾經(jīng)質(zhì)量平平的日本產(chǎn)品，一躍成為高質(zhì)量、高品質(zhì)的代表，其根本原因就在于日本人的做事認真和很強的團隊精神。

日本企業(yè)對于管理的重視，甚至可以通過一個小小的廁所來體現(xiàn)。比如：廁所里如果老掛著“已壞，勿用”的牌子，日本人就會聯(lián)想到：這家企業(yè)的生產(chǎn)線是否也是這樣，出了問題總不能第一時間解決，甚至長時間無人問津？再比如：國內(nèi)許多企業(yè)的廁所里是沒有衛(wèi)生紙的，但是日本企業(yè)會認為衛(wèi)生紙好比生產(chǎn)線上的配套產(chǎn)品，如果連配套產(chǎn)品都不能保證，企業(yè)的管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量又如何能保證呢？

因此，日本企業(yè)的管理水準有兩個衡量標準：第一個，是看廁所;第二個，就是看是否有序。

同時，日企對“有序”這個標準有一個很形象的比喻，就是要像“鴨子鳧水”一樣。湖面之上的鴨子，看起來是那么平靜和悠閑，而在湖面之下，鴨子的腳卻是在不停地打水，是非?！懊β怠钡摹Ｆ髽I(yè)就需要這樣一種狀態(tài)：在外人看來，異常平靜、安靜、處變不驚，而實際上，人們都在緊張、忙碌地工作。

兩位數(shù)的利潤才能生存

試想，如果不是比爾·蓋茨將他的IT技術(shù)推向全世界，不是微軟的產(chǎn)品把大家集中在一個共同的平臺上，信息革命的戰(zhàn)役又如何打響？如果各個國家的企業(yè)，都還是在本土上固步自封，不走出國門，世界又怎么會變成“全球經(jīng)濟一體化”？當OEM、定單式生產(chǎn)、代工風潮席卷全球時，世界又怎么能不趨于“平”？當然，我們也不得不看到，不少國家都還在某些方面，盡可能地進行自我保護和扶植，以使本國的利益和資源不受侵害。但是，隨著世界越來越趨于扁平化的趨勢，誰都沒有辦法逃脫這場在同一個市場經(jīng)濟中競爭的現(xiàn)實。

有本《十年后的世界》的書，一些觀點讓我頗受啟發(fā)，其中有一句讓我印象深刻：“未來的世界只有‘輸和‘贏，絕無中間地帶，也沒有人能置身世外?！?/p>

而對這個“贏”的概念，絕不是我們今天所說的只停留在個位數(shù)上的利潤，而是要實現(xiàn)兩位數(shù)的利潤才能算“贏”。如果你不能贏得這場比賽，那么就要舍棄，要像GE一樣，不能做到第一第二，就要敢于放棄。

因此，利益聯(lián)盟、戰(zhàn)略伙伴這樣的強強聯(lián)手形式會越來越普遍。同時，要想“贏”，更要不斷地著力打造企業(yè)自身具有差異化的核心競爭力。

阻礙我們“贏”的短板

很多企業(yè)雖然都在倡導以人為本、人本管理，但是還并沒有真正做到“人本”。

而今天的企業(yè)管理，已經(jīng)從計劃經(jīng)濟的管理時代、科學管理時代跨入了文化管理時代。而世界經(jīng)濟的趨勢，也是讓更多的企業(yè)放在同一個市場中，進行更趨于公平的競爭。因此，今天是一個以市場、以客戶的需求為導向的時代。無論是跨國的大企業(yè)，還是國內(nèi)的中小企業(yè)，都無一例外。對于跨國公司來說，雖然它們有成熟的管理模式和文化，但是文化融合的問題始終存在。因此在一定意義上說，本土企業(yè)的競爭優(yōu)勢也是非常明顯的。

在我看來，中國企業(yè)在三個方面還有所欠缺。如果我們想在這個時代“贏”，就需要不斷地在這些方面下功夫。

首先，就是中國不少企業(yè)還缺少“戰(zhàn)略”。這應該說是企業(yè)經(jīng)營者的頭等大事，并且戰(zhàn)略也是一個動態(tài)的過程，也是需要在實戰(zhàn)中進行調(diào)整和革新的。而目前我們企業(yè)，重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略的現(xiàn)象還是并不鮮見。目前，有些企業(yè)的經(jīng)營者還是在做管理者的事情，還是在做執(zhí)行層面的小事，然而沒有戰(zhàn)略方向地做事，只會讓自己淹沒在事務(wù)中，這樣的企業(yè)也做不大。

其次，就是培養(yǎng)人才不足。目前，我們企業(yè)“命系一人”的現(xiàn)象還是比較嚴重，培養(yǎng)人才梯隊的意識依然不強。而日本企業(yè)有一條成功經(jīng)驗就是：在上任的第一天，就開始培養(yǎng)自己的接班人，只有培養(yǎng)好了接班人，自己才有可能升職。至今，許多日企也沒有打破終身雇傭制，因為他們還是更愿意依賴自己培養(yǎng)的人才，而非“空降兵”。

再次，就是習慣的養(yǎng)成薄弱。管理最終的目的，其實就是培養(yǎng)習慣。就像日企的“報”“聯(lián)”“商”文化，管理最終還是要回歸到原點上。總之，作為一個企業(yè)經(jīng)營者，你只有具備了戰(zhàn)略意識，人才梯隊建設(shè)有序，并且使員工養(yǎng)成良好的習慣，同時保持一個如履薄冰的心態(tài)，在新一輪的市場競爭中你才能有機會。

（摘自《中外管理》）