基于專家咨詢法的公立醫(yī)院新院區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)踐與思考*

王冰倩，趙平，左煌，姚紅梅，任小燁，張苗苗

(西安交通大學(xué)第一附屬醫(yī)院，西安市 710061)

隨著居民醫(yī)療需求不斷擴(kuò)大，近年來大型公立醫(yī)院開始通過多種形式設(shè)立分院區(qū)[1]。吸收合并現(xiàn)有醫(yī)院是設(shè)立新院區(qū)的典型形式，但公立醫(yī)院新院區(qū)管理水平也普遍不如老院區(qū)[2-4]，且吸收合并后新院區(qū)面臨的內(nèi)外環(huán)境更為復(fù)雜，因此“如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇”對(duì)公立醫(yī)院具有重要意義。本文基于某大型醫(yī)院實(shí)踐案例，系統(tǒng)闡述了吸收合并背景下新院區(qū)的戰(zhàn)略制定過程，希望借此為醫(yī)院新院區(qū)及其他重大項(xiàng)目的戰(zhàn)略決策提供探索性經(jīng)驗(yàn)。

1 研究背景

X醫(yī)院為西北某大學(xué)附屬綜合性三甲醫(yī)院，除總部與康復(fù)院區(qū)外，還托管4家下級(jí)醫(yī)院，2018年吸收合并了同市郊區(qū)的國企附屬Y醫(yī)院，Y醫(yī)院距X醫(yī)院63公里，編制床位1 000張，為當(dāng)?shù)刈畲蟮亩拙C合性醫(yī)院，但Y醫(yī)院自身發(fā)展定位、臨床服務(wù)能力、學(xué)科發(fā)展水平以及外部環(huán)境等方面，均與X醫(yī)院存在明顯差距。因此為實(shí)現(xiàn)多院區(qū)健康發(fā)展，X醫(yī)院急需為Y院區(qū)制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略。

2 SWOT-QSPM分析模型

SWOT模型也稱態(tài)勢(shì)分析模型，它通過調(diào)查列舉與矩陣分析，定性分析與研究對(duì)象密切相關(guān)的優(yōu)勢(shì)(S)、劣勢(shì)(W)、機(jī)會(huì)(O)和威脅(T)等內(nèi)外部四因素，明確競(jìng)爭環(huán)境并制定發(fā)展戰(zhàn)略，該模型已在醫(yī)院戰(zhàn)略管理中發(fā)揮了重要作用[5]，QSPM矩陣即定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣(Quantitative Strategic Planning Matrix)[6]，作為SWOT模型的補(bǔ)充，其原理是對(duì)SWOT定性分析形成的備選戰(zhàn)略及其方案進(jìn)行優(yōu)先次序定量評(píng)價(jià)，也是戰(zhàn)略決策重要工具之一[7]。

因此，在制定其Y院區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，X醫(yī)院嘗試將SWOT模型與QSPM矩陣聯(lián)合運(yùn)用，通過SWOT-QSPM模型，借助專家咨詢法與問卷調(diào)查法，首先界定研究對(duì)象SWOT四因素，通過內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣(IFE)和外部因素評(píng)價(jià)矩陣(EFE)，計(jì)算四因素影響大小，建立SWOT戰(zhàn)略矩陣，并繪制SWOT戰(zhàn)略四邊形；其次借助專家咨詢法構(gòu)建QSPM矩陣，定量評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施方案優(yōu)先順序，借此完成最優(yōu)戰(zhàn)略及其實(shí)施方案的選擇。

3 Y院區(qū)SWOT-QSPM發(fā)展戰(zhàn)略研究

3.1 SWOT四因素分析

首先，在合并后為期3個(gè)多月的專項(xiàng)調(diào)研基礎(chǔ)上，X醫(yī)院邀請(qǐng)15位專家進(jìn)行第一輪結(jié)構(gòu)式訪談，專家包括三甲醫(yī)院20年以上管理經(jīng)驗(yàn)的人員以及主攻醫(yī)院管理方向的副高以上高校學(xué)者，年齡為35～61歲，匯總并完成Y院區(qū)SWOT四因素分析。(1)優(yōu)勢(shì)：合并前Y院區(qū)區(qū)域競(jìng)爭力較強(qiáng)，職工體檢市場(chǎng)穩(wěn)定；合并后Y院區(qū)可獲得X醫(yī)院優(yōu)質(zhì)資源的持續(xù)支持；X醫(yī)院總部具有多院區(qū)管理經(jīng)驗(yàn)。(2)劣勢(shì)：Y院區(qū)自身財(cái)力有限，對(duì)總部依賴強(qiáng)；學(xué)科基礎(chǔ)薄弱，人才匱乏；管理機(jī)制陳舊，原有定位模糊。(3)機(jī)會(huì)：醫(yī)療體制改革與城鎮(zhèn)化發(fā)展要求持續(xù)優(yōu)化醫(yī)療資源布局；當(dāng)?shù)責(zé)o三甲醫(yī)院，Y院區(qū)發(fā)展空間較大；國企改革提供了Y院區(qū)改制契機(jī)，國企配套支持仍將持續(xù)；Y院區(qū)將獲得總部全力支持。(4)威脅：各級(jí)政府對(duì)Y院區(qū)無配套資源；民營醫(yī)院的發(fā)展加大Y院區(qū)市場(chǎng)拓展與人才儲(chǔ)備壓力；醫(yī)院吸收合并案例較少，可借鑒經(jīng)驗(yàn)有限，創(chuàng)新管理壓力較大。

3.2 戰(zhàn)略制定

3.2.1 矩陣分析。基于SWOT分析，X醫(yī)院開展了第二輪專家結(jié)構(gòu)式訪談，并發(fā)放了問卷調(diào)查表，問卷收回率為100%，專家權(quán)威系數(shù)介于0.78～0.89，說明問卷結(jié)果具有較好的指導(dǎo)意義，借此，評(píng)價(jià)篩選出Y院區(qū)發(fā)展關(guān)鍵影響指標(biāo)，并討論確定相對(duì)重要性評(píng)分AS，計(jì)算各指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)均值與加權(quán)得分TAS，進(jìn)而構(gòu)建IFE矩陣與EFE矩陣(見表1、表2)。

表1 Y院區(qū)發(fā)展IFE矩陣

由此，X醫(yī)院發(fā)現(xiàn)，Y院區(qū)發(fā)展內(nèi)部因素加權(quán)總分為3.16，外部因素加權(quán)總分2.68，說明內(nèi)部因素對(duì)Y院區(qū)發(fā)展的影響更明顯。在IFE矩陣中，優(yōu)勢(shì)得分(1.67)高于劣勢(shì)得分(1.49)，在EFE矩陣中，機(jī)會(huì)得分(1.74)高于威脅得分(0.94)，說明Y院區(qū)自身優(yōu)勢(shì)大于劣勢(shì)，且具備抓住機(jī)遇、抵御威脅的能力。

3.2.2 SWOT矩陣。在矩陣分析基礎(chǔ)上，X醫(yī)院開展了第三輪專家結(jié)構(gòu)式訪談，最終討論制定了Y院區(qū)SO一體化發(fā)展、WO成本節(jié)約、ST品牌建設(shè)與WT差異化發(fā)展等四個(gè)備選戰(zhàn)略及其配套實(shí)施方案(如SO1、WO1、ST1、WT1等)，進(jìn)而建立SWOT戰(zhàn)略矩陣(見表3)。

表3 Y院區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略SWOT矩陣

3.3 戰(zhàn)略選擇

3.3.1 SWOT戰(zhàn)略四邊形。依據(jù)矩陣分析結(jié)果，X醫(yī)院繪制了Y院區(qū)SWOT戰(zhàn)略四邊形(如圖1)，該四邊形重心落于坐標(biāo)軸的第一象限，說明Y院區(qū)最優(yōu)戰(zhàn)略是SO一體化發(fā)展戰(zhàn)略。

圖1 Y院區(qū)SWOT戰(zhàn)略四邊形

3.3.2 QSPM矩陣。在上述工作基礎(chǔ)上，X醫(yī)院開展了第四輪專家咨詢，請(qǐng)專家按SWOT模型推測(cè)并給各備選方案的模擬施行效果打分，綜合專家評(píng)價(jià)意見，確定各備選方案效果最終得分(ES)，構(gòu)建QSPM矩陣(見表4)，其中，3個(gè)備選方案(SO1～SO3)、內(nèi)外因素指標(biāo)及其權(quán)重系數(shù)均取自表1、表2，TES是指ES與其權(quán)重系數(shù)均值的加權(quán)分值。

QSPM矩陣分析結(jié)果顯示，三個(gè)備選方案優(yōu)先順序?yàn)镾O1(6.30)、SO2(6.13)、SO3(5.77)。SO1與SO2兩個(gè)備選方案的總分差距很小，說明X醫(yī)院對(duì)Y醫(yī)院實(shí)施SO一體化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)同樣重視“一體化建設(shè)與加大配套”與“學(xué)科整合發(fā)展”，備選方案SO3總分最低，該方案應(yīng)排最后。

4 Y院區(qū)SO發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施舉措

自Y院區(qū)正式揭牌并入X醫(yī)院的一年內(nèi)，基于一體化發(fā)展戰(zhàn)略，X醫(yī)院從以下3個(gè)方面采取具體措施，逐步啟動(dòng)了新院區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略。

4.1 實(shí)施一體化建設(shè)與同質(zhì)化管理，加大資源配套

參照總部目標(biāo)管理機(jī)制，制定并通過Y院區(qū)職代會(huì)宣講年度任務(wù)目標(biāo)與重點(diǎn)工作；公開競(jìng)聘院區(qū)重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)崗位，出臺(tái)過渡期人、財(cái)、物的管理政策，分期完成管理政策同質(zhì)化；力爭相關(guān)國企及政府支持，加大總部資源投入并全面共享優(yōu)質(zhì)資源；加速多院區(qū)信息系統(tǒng)對(duì)接與統(tǒng)籌管理。

4.2 加速學(xué)科整合與人才培養(yǎng)

分層次制定學(xué)科策略與完善人才梯隊(duì)建設(shè)是學(xué)科發(fā)展的重點(diǎn)[8]。為實(shí)現(xiàn)一體化發(fā)展，X醫(yī)院分層制定了Y院區(qū)學(xué)科與人才建設(shè)策略，包括：分層制定學(xué)科融合與建設(shè)方案，重點(diǎn)發(fā)展學(xué)科由總部科主任統(tǒng)籌推進(jìn)院區(qū)間學(xué)科整合與亞專業(yè)團(tuán)隊(duì)延展發(fā)展，非重點(diǎn)學(xué)科按“專家固定、日期固定”原則推廣總院副高以上專家巡回制；提高常駐專家與巡回專家的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，增加專家服務(wù)頻次；加快Y院區(qū)人才培養(yǎng)，推行人員輪訓(xùn)與專家巡講，鼓勵(lì)職工參與X醫(yī)院所屬985高校的在職碩博研究生教育，探索職稱晉升過渡政策，全力挖掘Y院區(qū)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力。

4.3 適時(shí)規(guī)劃醫(yī)養(yǎng)結(jié)合特色品牌

根據(jù)院區(qū)發(fā)展?fàn)顩r，X醫(yī)院逐步明確了醫(yī)養(yǎng)結(jié)合項(xiàng)目規(guī)劃方案，嘗試與社會(huì)資本共同探索醫(yī)養(yǎng)結(jié)合領(lǐng)域的合作模式，謀求產(chǎn)業(yè)鏈延伸[9]。

5 成效

在正式并入X醫(yī)院滿周年時(shí)，Y院區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略已初見成效。Y院服務(wù)能力提升顯著，該年門急診人次、出院人次、住院手術(shù)例數(shù)同比增長率分別達(dá)到31.53%、34.11%、47.50%；學(xué)科建設(shè)進(jìn)展快速，新設(shè)血管外科、呼吸內(nèi)科、重癥醫(yī)學(xué)科等多個(gè)特色科室，開展新技術(shù)、新業(yè)務(wù)50余項(xiàng)；人員培養(yǎng)形式多樣，60余人被分批選調(diào)至總部進(jìn)行輪轉(zhuǎn)培訓(xùn)或技能培訓(xùn)，近20人被錄取為X醫(yī)院所屬985高校的在職碩博研究生；醫(yī)院文化逐步融合，新冠肺炎疫情期間，Y院區(qū)15位業(yè)務(wù)骨干響應(yīng)總部號(hào)召，緊急馳援武漢疫區(qū)，相關(guān)工作獲得國家、省、市主流媒體的高度評(píng)價(jià)。

表4 SO戰(zhàn)略實(shí)施方案QSPM矩陣

6 思考與討論

本研究對(duì)X醫(yī)院利用SWOT-QSPM模型為其新院區(qū)制定發(fā)展戰(zhàn)略的工作進(jìn)行了詳細(xì)闡述。在新院區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，公立醫(yī)院應(yīng)遵循“循序漸進(jìn)、質(zhì)量效率并重、突出內(nèi)涵建設(shè)”原則，明確各院區(qū)差異化發(fā)展定位，建立“一院多區(qū)”協(xié)同發(fā)展專項(xiàng)規(guī)劃；堅(jiān)持總部集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，合理搭建各院區(qū)黨政領(lǐng)導(dǎo)班子[10]；精簡組織機(jī)構(gòu)，推行總部垂直化、院區(qū)扁平化的行政管理模式；鼓勵(lì)學(xué)科跨院區(qū)橫向一體化發(fā)展，加速整合同一學(xué)科“人、財(cái)、設(shè)備”資源，形成多院區(qū)合力打造優(yōu)勢(shì)學(xué)科的局面；強(qiáng)化多院區(qū)協(xié)同的人才隊(duì)伍建設(shè)，重點(diǎn)培養(yǎng)具有國際視野、全局意識(shí)和團(tuán)隊(duì)合作精神的跨學(xué)科復(fù)合型管理人才；對(duì)標(biāo)醫(yī)院總部，逐步推進(jìn)管理制度的同質(zhì)化，加快制度與文化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)“一院多區(qū)”內(nèi)在融合發(fā)展；基于“突出重點(diǎn)、分步實(shí)施”理念，有序推進(jìn)多院區(qū)信息一體化建設(shè)，逐步實(shí)現(xiàn)不同院區(qū)信息系統(tǒng)的互聯(lián)互通與信息資源的同步共享。