里德·哈斯廷斯：優(yōu)秀員工彼此激勵共同成長

20世紀(jì)90年代，那時的我喜歡從街上的百視達(dá)門店租借錄像帶。我每次只租兩三盤，這樣就能在短時間內(nèi)看完并歸還，否則就得交納逾期費。有一天，我挪動了一下餐桌上的一堆文件，無意中發(fā)現(xiàn)居然有一盤錄像帶忘記了歸還，已經(jīng)逾期幾周了。我拿去歸還時，店員告訴我需要額外支付40美元的逾期費。當(dāng)時我覺得自己真是糊涂！

這件事也引發(fā)了我的思考：百視達(dá)大部分的利潤都來自逾期費，而這種賺糊涂錢的商業(yè)模式是無法留住顧客的。那么，是否有另一種商業(yè)模式能夠使客戶既能享受在家看電影的愉悅，又不會因忘記歸還而承擔(dān)高昂的費用呢？

1997年初，我創(chuàng)辦的純軟件公司被收購。于是，我和馬克·倫道夫開始考慮推出影片郵寄業(yè)務(wù)。亞馬遜因線上銷售圖書而取得成功，那么影片呢？我們先是考慮讓客戶通過我們的網(wǎng)站進行租賃，然后再郵寄歸還，后來我們發(fā)現(xiàn)，存儲影片的錄像帶光郵寄成本就要4美元，運營成本過高，市場空間很小。所以，我們否定了這一想法。又有朋友告訴我，現(xiàn)在新出了一種名叫DVD的存儲介質(zhì)，秋后便能投入使用。他解釋說：“DVD就和CD碟片一樣，但可以存儲電影。”于是，我趕緊跑到郵局，給我自己寄了幾張CD碟片，而每張碟片的郵費僅為32美分，比錄像帶的郵費低得多。之后，我便回到位于圣克魯茲的住處，焦急地等待著。兩天以后，這些碟片完好無損地送到了我的手中。

1997年8月，我和馬克共同創(chuàng)辦了網(wǎng)飛公司。1998年5月，網(wǎng)飛正式上線運營，成為全球首家在線DVD租賃服務(wù)商。當(dāng)時我們有30名員工，925部電影，幾乎涵蓋了那時DVD的所有目錄，馬克是公司第一任首席執(zhí)行官。1999年，我接任公司首席執(zhí)行官一職，馬克繼續(xù)在公司高層做行政管理工作。到2001年初，公司客戶量增至40萬，員工數(shù)量達(dá)到120名，我也試圖避免那些在純軟件公司遇到的問題，盡量不對員工施加過多的管控。盡管如此，公司營造的工作環(huán)境也不是盡善盡美的。好在我們一直都在不斷地發(fā)展，業(yè)務(wù)不錯，員工們干得也比較出色。

危機帶來的啟示

2001年春，突然爆發(fā)的經(jīng)濟危機來勢洶洶?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟的第一個泡沫破裂了，大量的互聯(lián)網(wǎng)公司破產(chǎn)倒閉，所有的風(fēng)投公司也停止了投資。我們一下子變得捉襟見肘，甚至難以維持公司的正常運轉(zhuǎn)，盈利更是遙不可及。辦公室里人人垂頭喪氣，士氣日漸消沉。我們也因此不得不決定裁去1/3的員工。

我與馬克以及帕蒂·麥科德一起考量了每個員工對于公司的價值。帕蒂是隨我一起從純軟件公司過來的，現(xiàn)在是公司的首席人力資源官。很明顯，我們的員工都在各自的崗位上為公司盡職盡責(zé)。因此，我們只好把所有員工分為兩組：繼續(xù)雇用表現(xiàn)更為優(yōu)異的80名員工，而其余40名員工將不得不離職。毫無疑問，具有非凡的創(chuàng)造力、工作出色，且與他人合作良好的員工是留下來的最佳人選。但現(xiàn)在的問題是，許多人都只是在某一方面表現(xiàn)得很好：一些人與同事相處極好，配合默契，但工作能力平平；而另一些人則是工作狂，但缺乏判斷力，需要有人引導(dǎo)；同時還存在一小部分人，他們天資卓越，行動力也很強，但是牢騷不斷，也很容易產(chǎn)生悲觀情緒。他們中大部分人必須離開，但決定讓哪些人離開真不是一件容易的事情。

在裁員的前幾天，我的妻子注意到我格外緊張，事實也的確如此。我擔(dān)心公司的士氣會因此一落千丈。我敢斷言，一些員工離開之后，留下的人會因為朋友、同事的離開而對公司產(chǎn)生質(zhì)疑，會認(rèn)為公司對員工不管不顧。這一點勢必讓所有人心生不滿。更糟糕的是，留下來的人還必須完成離職者交接的工作，增加的工作量也會使他們倍感痛苦?，F(xiàn)在資金已經(jīng)很緊張了，士氣再持續(xù)低迷下去，我們還能撐得住嗎？

裁員公示的那一天終究還是到來了。和我想的一樣，那真是糟糕透頂?shù)囊惶臁１唤夤偷娜丝拗持?，用力摔門，帶著沮喪大嚷大叫。到了中午的時候，離職員工的吵鬧聲終于平息了，我靜靜地等待著下半場的暴風(fēng)雨——留下來的員工將表達(dá)他們的反對和抗議……然而，盡管有人流下了眼淚，悲傷的氣氛籠罩著辦公室，但所有人都表現(xiàn)得很平靜，一切都是靜悄悄的。接下來的幾周，不知道是出于什么原因，公司的氛圍突然來了一個很大的轉(zhuǎn)變。雖然我們公司靠著削減成本才得以生存，有1/3的員工剛剛被迫離開，但剩下的員工卻個個充滿激情與活力，還頗有創(chuàng)意和想法。

幾個月之后便到了年末。那年圣誕節(jié)，DVD播放機很受歡迎。到了2002年初，我們的DVD郵寄訂閱業(yè)務(wù)再次迅速增長。突然間，我們的工作量大大增加，但我們的員工卻比以前少了1/3。讓我萬萬沒想到的是，這80名員工以前所未有的高漲情緒，圓滿地完成了所有的工作。他們工作時間延長了，但所有人都激情滿滿。當(dāng)然，激動的不僅僅是員工。我每天也是早早起床，迫不及待地想要去上班。那段時間，我每天都開車接帕蒂一同上班。每次我把車停在她家門口的時候，她都會笑著跳上車，一個勁兒地問我：“里德，這究竟是怎么回事？這是著魔了嗎，跟談戀愛一樣，還是有什么搞不懂的化學(xué)玩意兒？不會一陣風(fēng)就過去了吧？”

帕蒂一語中的。我們都感覺現(xiàn)在整個公司的員工都瘋狂地?zé)釔圩约旱墓ぷ鳌?/p>

我并不想裁員。幸運的是，從那之后，我們再沒有必要做大規(guī)模裁員這類事情了。也就是在2001年那次裁員之后，我對員工積極性和責(zé)任心的理解有了徹底的改變，這就是我的“通往大馬士革之路”。我對一個組織機構(gòu)中所謂的“人才密度”也有了新的認(rèn)識。正是我們的這些經(jīng)驗和教訓(xùn)引領(lǐng)著網(wǎng)飛走向成功。

帕蒂在網(wǎng)飛過去十多年的發(fā)展中，扮演了舉足輕重的角色。我第一次見到帕蒂是在純軟件公司。那是1994年，帕蒂突然打電話到辦公室，請求跟首席執(zhí)行官談一談。

在會談的前半段，我壓根兒不明白帕蒂在說些什么。我讓她告訴我她在人力資源管理方面的理念，她回答說：“我認(rèn)為，個人對企業(yè)的貢獻(xiàn)與個人的追求不能混為一談。我負(fù)責(zé)人力資源的管理，而您是首席執(zhí)行官，我希望能夠與您合作，一起提升我們領(lǐng)導(dǎo)層的情商，提升員工的參與度?！甭犓f完，我感覺一頭霧水。

我說：“你們做人力資源的就是這樣講話的嗎？我一個字也聽不懂。如果你還想跟我們一起工作的話，就別再說這些東西了?！迸恋僦苯痈艺f，她覺得自己受到了侮辱。那晚回家之后，她丈夫問她會面的情況，她告訴丈夫：“不怎么樣，我跟首席執(zhí)行官吵了一架?！钡?，她能明確地告訴我她對我的真實看法，這讓我很是欣賞，所以我給了她這份工作。

2001年裁員后，我和帕蒂四處奔走，試圖弄清楚我們的工作氛圍為什么會飛速好轉(zhuǎn)，以及我們怎樣才能將這種積極的正能量保持下去。我們逐漸意識到，在這些進步的背后，正是帕蒂所說的“人才密度”的急劇提高。

優(yōu)秀員工彼此激勵共同成長

每位員工都有一定的才干。在我們最初的120名員工之中，一些員工表現(xiàn)非常突出，另一些員工也相當(dāng)不錯?？傮w而言，我們的員工隊伍中人才濟濟。裁員后，我們只剩下80名最能干的員工。員工總數(shù)少了，但人才的比例更高了。這就是我們“人才密度”提高的原因。

我們得知，在一個真正人才濟濟的公司，每個人都會努力工作。工作效率高的人，在整體人才密度高的環(huán)境中，也能得到更好的發(fā)展。我們的員工都在相互學(xué)習(xí)，團隊也在高效運作。這既增加了個人的積極性和滿意度，也使整個公司的工作效率更高。我們發(fā)現(xiàn)，周圍全是優(yōu)秀人才的環(huán)境，能夠讓你的工作上升到一個新的臺階。最重要的是，與才華橫溢的同事一起工作很令人振奮，容易受到鼓舞，同時能感受到很多的樂趣。事后看來，一個團隊只要有一兩個表現(xiàn)欠佳的人，就會拉低整個團隊的績效。如果你有5名優(yōu)秀員工和2名表現(xiàn)欠佳的員工，這2名表現(xiàn)欠佳的員工會造成如下后果：

消耗管理者的精力，使他們沒有時間把精力放在優(yōu)秀員工身上。團隊討論的質(zhì)量得不到保證，拉低團隊整體智商。強迫他人圍繞著他們開展工作，致使工作效率低下。排擠其他追求卓越的員工。

（摘自中信出版集團《不拘一格》 作者：[美]里德·哈斯廷斯 [美]艾琳·邁耶 譯者：楊占）