“救火”事件后的三層反思

彭信之

貨拉拉“救火”事件

根據海因里希法則，每一起嚴重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及100起事故隱患。

從這個意義上來看，貨拉拉不久前出現(xiàn)的這起極端案例一定已經有了無數(shù)次的未遂先兆或是輕微事故。只不過，這些事故或小到可以忽略不計，或及時得到了處理，于是問題被掩蓋起來，沒有人去追問問題發(fā)生的根本原因，而是將注意力轉移到業(yè)務的持續(xù)增長上。直到這次，人命關天，貨拉拉沖到熱搜之上，成為全民議論的焦點。

事情的經過是這樣的。2021年2月6日晚，湖南女孩車某某通過貨拉拉平臺搬家，在跟車途中從貨車上墜落，因頭部受傷搶救無效死亡。涉事的貨拉拉司機周某向警方供稱，女孩質疑他三次偏航行駛，后來自己從車窗跳下。值得注意的是，女孩“跳車”后，周某駕駛的貨拉拉面包車未按平臺上的用戶約定抵達終點。直到兩天后，貨拉拉平臺才知曉此事。目前死者親屬已與貨拉拉平臺協(xié)商達成一致，其中包括對安全問題進行整改。

3月3日，長沙警方發(fā)布通報，事件終于水落石出：由于車某某自己多次搬運行李，司機未掙到搬運費，因而對女孩心生不滿，并在平臺上又接了一單。為節(jié)省時間，周某未按規(guī)劃路線駕駛，女孩質疑司機偏航，司機起先并未搭理，后以惡劣口氣表達不滿，隨后女孩將身體探出車窗外，司機并未制止，最終釀成了這樁悲劇。

逝者已矣，我們應該如何理解貨拉拉在這起事件中的責任呢？

一直以來，貨拉拉對自己的定位是中立、獨立的第三方信息中介服務商。平臺往往把自己當作一座橋梁，當這座橋還很簡陋的時候，我們關注的只有流量，當橋梁不斷擴建壯大以后，這樣的定位還準確嗎？

最近這段時間里，無論是貨拉拉、餓了么，還是拼多多，都一度陷入輿論的漩渦。事實上，任何企業(yè)在經營過程中都不可避免地會遭遇所謂的“救火”事件，之所以需要“救火”，是因為事件往往突發(fā)，令人措手不及。企業(yè)管理者在遭遇類似事件時，第一時間當然需要進行危機處理與媒體公關。但是，一味地“兵來將擋，水來土掩”，只會慢慢將自己逼進死胡同。因此，當“救火”事件慢慢落下帷幕之后，企業(yè)更重要的是對自身管理的反思，而不是任由隱患和問題像病毒一樣在組織肌體內部不斷擴散。

根據我的觀察，反思可以分為三個級別，我將它們分別定義為1.0版、2.0版和3.0版，代表反思的不同深度。

反思之1.0版：對問題本身的思考

看起來，貨拉拉已經在進行問題反思了，“我們認真回溯和反思了事件進程，認為平臺在三個層面存在明顯問題。”貨拉拉在公告中“反思”的第一個問題，就是“安全預警缺失”：“2月8日平臺才從警方得知此事，對此異常事件未能第一時間覺察?！?/p>

貨拉拉還對“產品安全功能不完善”進行反思：“在跟車訂單的行程錄音等問題上存在關鍵缺失?！贝送?，貨拉拉表示，在此次事件中跟進速度慢，“對本在悲痛中的家屬造成了進一步的困擾”。

“此次事件如同當頭一棒，讓我們深刻警醒?！痹?月24日的公告中，貨拉拉稱，平臺在妥善處理事件本身的同時，由創(chuàng)始人兼CEO周勝馥帶隊成立安全整改小組，倒查訂單流程，立即推進整改工作。

這樣的反思是及時的。身為一名管理者，最重要的工作不僅是救火，更在于將突發(fā)事件轉化為公司的“例行作業(yè)”。所謂“例行作業(yè)”，用德魯克的話來說就是“將本來要靠專家才能處理的事情，設計成無須研究判斷，人人均可處理的作業(yè)。例行的作業(yè)，可以說是專家們從過去的危機中，學會的一套有系統(tǒng)和有步驟的處理方式”。

目前，貨拉拉也公布了整改動作，已有10臺“安心拉”在長沙裝車試運行，4月起，將陸續(xù)在上海、杭州、蘇州等8個城市上線試運行1萬臺，7月開始在全國推廣應用，將于年底覆蓋同城業(yè)務50%的訂單。

同時，貨拉拉也在集中力量加速各項安全整改舉措的落地。針對已有安全功能進行強化升級，包括行程分享、緊急聯(lián)系人、跟車人安全提示、一鍵報警、號碼保護等功能；行程位置保護功能即將上線，對偏航、長時間停留等異常情況進行識別和預警。

這樣的措施，會在一定程度上提升貨拉拉的安全指數(shù)，這也正是反思1.0級別的任務。

反思之2.0版：對問題根源的挖掘

1.0級別的反思更多的是就問題解決問題，依然停留在問題表面，有的時候甚至會“按下葫蘆起來瓢”。因此，更重要的是超越問題本身去反思日常管理機制和若干潛在的問題。要相信這些問題的出現(xiàn)不是偶然的，更不是唯一的，在企業(yè)運轉過程中一定出現(xiàn)了系統(tǒng)性功能障礙，需要通過持續(xù)的追問發(fā)現(xiàn)問題背后的問題，提高工作的預見性。這是反思2.0的任務。

比如，我們應該向貨拉拉的管理團隊問出以下的問題：貨拉拉平臺與消費者到底是什么關系？平臺APP中默認消費者開通了哪些收費項目？平臺對消費者是否存在區(qū)別定價？為什么會有這樣的區(qū)別？平臺與貨車司機應該是什么關系？平臺為貨車司機提供了哪些保障？平臺對貨車司機的標準有哪些制訂依據？哪些貨車司機不應該成為平臺從業(yè)者？平臺與消費者是什么關系？平臺收取消費者傭金的依據是什么？平臺應該承擔哪些社會責任？

這其實就是對“豐田五問法”的運用，即把每一次出現(xiàn)的問題視為管理升級的契機。

再來看一下沃爾瑪?shù)陌咐?。沃爾瑪公司經過60多年的發(fā)展，已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設了6600多家商場，員工總數(shù)180多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩瓦_1.75億人次。

沃爾瑪內部有大量的突發(fā)事件處理清單，比如顧客受傷、炸彈威脅、惡意破壞商品、化學品泄漏、兒童丟失、核危險等等，都有詳細的處理預案，內容清晰簡潔，都是沃爾瑪在一次次危機中不斷總結和整理出來的。他們會深入分析每一次危機事件出現(xiàn)的原因，并設計解決方案。同時還會據此為員工提供專業(yè)的培訓。最典型的案例當屬禽流感在中國開始出現(xiàn)的時候，沃爾瑪成立了自己的禽流感防治領導小組。而此時，三本不同危機級別下的應急操作手冊也成型。三本厚達幾十頁的危機處理手冊，分別對三個級別的危機情況提出了工作細則，第一級是在禽流感發(fā)現(xiàn)之前人們的預防；一旦出現(xiàn)疫情如何升級應對；當禽流感疫情嚴重到類似當年SARS的危急情況下，又如何控制局勢，正常運轉。三本實施手冊也對不同部門分別提出了工作細則，采購部負責控制原產地的進貨源，營運部監(jiān)督執(zhí)行預防禽流感的相關規(guī)定，包括一些操作中必須佩戴手套、行政部負責在工作范圍內進行消毒等細化的要求。

反思之3.0版：對價值取向的重申

如果說1.0版和2.0版都是對問題層面的反思，只是在深度上有所不同，那么3.0版則可以稱之為靈魂拷問，是對組織價值觀的反思。

貨拉拉的使命是“貨物出行更輕松”，但在整個案例過程中，你會覺得作為客戶的車某某更輕松了嗎？新年期間，餓了么為了吸引外賣騎手就地過年并多接單，發(fā)起了跑單獎勵計劃。但是，從第六期開始，公司就大幅提高目標跑單量，從200單一下提高到380單，使九成以上的騎手無法完成目標。餓了么讓“美好生活，觸手可及”了嗎？

價值觀是組織的最高憲法。它不是一句漂亮話，而是企業(yè)決策的依據和邊界。因此，無論是貨拉拉還是餓了么，這樣的行為都是在過度透支一個平臺的信用值。隨著一家企業(yè)的不斷成長壯大，價值觀就像是鍋里的底料一樣，被不斷稀釋，味道越來越淡，甚至會隨著企業(yè)規(guī)模的擴大慢慢消失。因此，這個時候高管應該與整個團隊坐下來討論：我們的業(yè)務與文化到底有哪些不符之處？我們做了哪些違反組織憲法的事情而不自知，或者知道了卻沒有制止？我們距離自己的使命更近還是更遠了？在日常工作中是否有與組織價值觀矛盾的政策、機制？把這些隱患一一找出來加以討論、調整和反思，才有機會重新拾回顧客和員工的信任。

歷史總是驚人的相似。各位是否還記得2016年4月份的“魏則西事件”？當時這個事件曾引起了網民對百度的廣泛批評和質疑，而且輿情之憤怒超過了以往百度經歷的任何危機。百度在醫(yī)療圈的聲譽因此受到深遠的影響。魏則西的死，不但揭開了百度競價排名、莆田系醫(yī)院、三甲醫(yī)院科室承包、醫(yī)療監(jiān)管等諸多亂象，更將網絡宣傳、醫(yī)療機構的市場定位等推向了反思的高潮。

這一系列連鎖事件被推到風口浪尖之后，李彥宏終于在一次內部信中做了完整的表態(tài)，對百度內部的問題進行深刻的反省：“業(yè)績增長凌駕于用戶體驗，簡單經營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠，我們與創(chuàng)業(yè)初期堅守的使命和價值觀漸行漸遠。如果失去了用戶的支持，失去了對價值觀的堅守，百度離破產就真的只有30天！”

這樣的反省在今天同樣適用。

亞馬遜和玩具反斗城的合作案例，稱得上企業(yè)將價值觀作為最高憲法的典型案例。2000年，玩具反斗城和亞馬遜簽訂協(xié)議，將每年付給亞馬遜5000萬美元和通過亞馬遜網站獲得的銷售額的1%，成為亞馬遜網站的獨家玩具及嬰兒用品供應商。

事實證明，這個合作是雙贏的。2002年，玩具與嬰幼兒用品的銷售額甚至超過了亞馬遜的年初預期。但問題是，這個協(xié)議違反了亞馬遜的憲法，即亞馬遜的六條核心價值觀之一的“客戶要有無限選擇權”。為此，亞馬遜在2003年春天引進了其他玩具商。結果，2004年5月，玩具反斗城起訴亞馬遜違約，并最終勝訴，終止了與亞馬遜10年合作的期限，于2006年重啟自家獨立網站。3年后，亞馬遜同意支付玩具反斗城5100萬美元的和解費。

從旁觀者的角度，我們自然覺得貝索斯的做法無比正確。但身處其中，面對企業(yè)的長期虧損，通過邊緣業(yè)務的玩具品類能獲得可觀的現(xiàn)金收入，這是多么大的誘惑！這樣的挑戰(zhàn)是不是比餓了么面對的挑戰(zhàn)更大呢？對于創(chuàng)業(yè)者而言，左手是客戶，右手是利益，當二者發(fā)生沖突時，考量的正是企業(yè)的價值觀：我們不僅決定要做什么，還要決定不做什么。

看完這個案例，你或許就會明白，為何在美國的客戶滿意度排名中，截止到2017年，亞馬遜已經連續(xù)8年排名第一，在英國連續(xù)5年排名第一。這就是價值觀對經營的價值。

我們可以在餓了么的價值觀里看到“誠信”“自我驅動”，在貨拉拉的價值觀里看到“謙卑”“執(zhí)行”。這些都是很大的詞兒，需要用具體的行動去沉淀、夯實。如果企業(yè)真心需要一支高執(zhí)行力的團隊，就要相信，這樣的團隊不會無緣無故地憑空跳出來，它是企業(yè)持續(xù)追尋的過程。貨拉拉制定了一系列的改進措施，這些措施要發(fā)揮作用，不是創(chuàng)始人出來說幾句話就能夠實現(xiàn)的，畢竟顧客面對的是一線每一位普通的貨車司機。同樣，消費者要面對的也不是餓了么的總裁，而是一位位具體的騎手。

當然，讓這樣的使命、愿景和價值觀成為每位一線員工的信念，是需要大量工作的。在7-Eleven便利店內部有一種會議類型叫“區(qū)域顧問會議”，這個會議的目的是直接向店鋪經營顧問全員傳達總部的經營方針，引導他們更好地成為總部與加盟店之間的溝通橋梁。每次召開區(qū)域顧問會議時，創(chuàng)始人兼CEO鈴木敏文都會親自參加，從不同角度切入，不厭其煩地向店鋪經營顧問反復強調他們的重要性。通常情況下，重復訴說同一話題，確實容易引起聽眾的厭煩情緒，覺得又是老生常談。但是當我們數(shù)年如一日地用嚴肅的口吻向員工反復強調著同樣的話題，看到管理層的執(zhí)著態(tài)度，員工自然會慢慢將這些理念融化到心中。在7-Eleven，所有人都和鈴木敏文一樣，將“為了成長，必須積極應對變化”掛在嘴上，就連加盟店、供貨的生產商也都說同樣的話。

試想，如果在一個團隊中，每一個人，甚至每一個從業(yè)者，無論是騎手還是貨車司機，都理解了企業(yè)的價值觀，那將催生出多么大的影響力和協(xié)同力？

當然，這并不容易，經營企業(yè)本來就不是一件容易的事情，更何況是互聯(lián)網平臺企業(yè)，貨車司機、騎手的情況參差不齊。要做到這一步，何其難也。但平臺越大，責任也就越大。治理平臺經濟領域問題任重道遠。只有追求平臺內在的健康，才能保證其持續(xù)迸發(fā)活力。既然貨拉拉有志于讓貨物出行更輕松，那么再難也要去做，否則這家企業(yè)存在的理由就消失了，顧客選擇你的理由也就消失了。

作者 北京彼得·德魯克管理學院資深講師