最佳領(lǐng)導(dǎo)團隊：一超多強

張建君

什么樣的領(lǐng)導(dǎo)團隊才是好團隊？以一把手與高管團隊成員之間的能力差距為標(biāo)準，基本存在4種組合。

第一種組合是強干弱枝。指一把手與團隊其他成員之間能力差距巨大，一把手粗如樹干，而其他成員則細若樹枝。這樣的組合好處是穩(wěn)定，因為團隊成員不會對一把手構(gòu)成威脅和挑戰(zhàn)，執(zhí)行力較強。但其脆弱之處在于組織的成敗得失系于一人，如果一把手英明，那么組織可能發(fā)展得很好，一旦一把手出現(xiàn)失誤，組織就有可能出現(xiàn)問題，甚至陷于災(zāi)難。

第二種組合是一超多強。在這種組合里，一方面一把手比團隊其他成員存在一些突出或優(yōu)越的地方，而這些優(yōu)越之處恰恰是一把手能夠被大家接受和擁戴的原因;另一方面，團隊的其他成員也很優(yōu)秀，群星璀璨。

這個組合在我看來是最好的組合。中國著名的優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團隊多數(shù)是一超多強的組合，比如華為團隊、阿里巴巴團隊、騰訊團隊、小米團隊等。以華為的領(lǐng)導(dǎo)團隊為例，作為華為的創(chuàng)始人，任正非以其遠大的理想、深邃的思想、敢戰(zhàn)能戰(zhàn)的勇氣和洞燭先機的智慧等品質(zhì)，成為華為不可缺少的領(lǐng)袖人物。同時，華為高管團隊中的其他成員也以各自在不同領(lǐng)域的突出能力和專長，構(gòu)成了一個優(yōu)勢互補的團隊。

第三種組合是強強聯(lián)合。指的是一把手與團隊其他成員之間沒有能力差距（或者團隊成員不認為一把手比他們強）的組合。與一般人的想象不同的是，這種組合很可能是一個比較差的組合。原因很簡單，一把手沒有權(quán)威，無法產(chǎn)生秩序，甚至?xí)a(chǎn)生各種內(nèi)斗。在新東方的發(fā)展過程中曾經(jīng)出現(xiàn)過這么一段時期，著名的“三駕馬車”——俞敏洪、王強和徐小平可以說就是“強強聯(lián)合”的組合，但因為俞敏洪與王強、徐小平相比，心理上沒有優(yōu)勢（王強和徐小平在學(xué)校期間英語水平和學(xué)術(shù)水平比俞敏洪高，徐小平還是俞敏洪的老師），王強和徐小平又有海外留學(xué)或者工作的經(jīng)歷，個性也比較強。因此，根據(jù)俞敏洪的說法，他們之間很難建立起上下級關(guān)系這樣明確的管理秩序，決策效率十分低下。2001-2004年期間更是發(fā)生了尖銳的內(nèi)部矛盾，俞敏洪一度從管理位置上退出，心情郁悶。后來“元老”逐漸退出，新生代進入以后，俞敏洪才樹立起其權(quán)威，新東方也才建立起完善的管理架構(gòu)和決策秩序，新東方的領(lǐng)導(dǎo)團隊開始進入“一超多強”時代。

最后一種組合是主弱臣強?！爸魅醭紡姟笔且环N最差的組合。很顯然，在這種組合中，居上位者不安全，居下位者不甘心。如果上下缺乏溝通信任，領(lǐng)導(dǎo)團隊內(nèi)部的猜忌、沖突和權(quán)力斗爭就會頻繁上演。隋末瓦崗寨的翟讓和李密，水泊梁山的王倫與晁蓋、晁蓋與宋江，北洋政府在1917-1918年間的黎元洪（總統(tǒng)）和段祺瑞（國務(wù)總理），都屬于這種組合。以黎元洪和段祺瑞之間的關(guān)系為例，袁世凱去世以后，黎元洪從副總統(tǒng)的位置接任總統(tǒng)，當(dāng)時的國務(wù)總理是號稱“北洋之虎”的段祺瑞。黎元洪在武昌起義時只是一個新軍協(xié)統(tǒng)（大概只相當(dāng)于旅長），以南方新軍的代表在中華民國成立時成為副總統(tǒng)，在能力和威望方面與段祺瑞都無法抗衡，再加上見識和主張的不同，兩個人之間爆發(fā)了激烈的“府院之爭”。黎元洪不得不請張勛入京幫助解決他們之間的糾紛，結(jié)果鬧出了張勛復(fù)辟的丑劇。

從強干弱枝到一超多強，到強強聯(lián)合，再到主弱臣強，一把手與高管團隊成員之間的差距從大到小，從正到負，遞次縮減。從以上簡單分析可以看出，差距過大或者過小都會出現(xiàn)問題：差距過大會造成一人獨尊、決策失誤，一把手累死，其他人閑死;差距過小或者負向差距則會出現(xiàn)權(quán)威真空、權(quán)力斗爭。一句話，領(lǐng)導(dǎo)團隊內(nèi)部的能力差距（和由此帶來的權(quán)力差距）與組織業(yè)績（成功）之間可能存在倒U形的關(guān)系，差距適中的“一超多強”是一種最好的組合。 我認為，不管“一超”產(chǎn)生的來源和過程如何，三種素質(zhì)對“一超”來說是非常關(guān)鍵的：

第一是高瞻遠矚。領(lǐng)導(dǎo)者能夠洞悉時代變化趨勢和行業(yè)發(fā)展方向，為組織的未來找到方向，并制定正確的戰(zhàn)略。尤其是在環(huán)境出現(xiàn)不確定性，組織出現(xiàn)困難的時候，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠為組織找到成功的道路，那么他就會被大家接受和追隨，正像毛澤東在中國革命中所發(fā)揮的關(guān)鍵作用那樣?？藙谌S茨在《戰(zhàn)爭論》中說：“面對戰(zhàn)爭中的不可預(yù)見性，優(yōu)秀的指揮員必備兩大要素：第一，即便在最黑暗的時刻，也具有能夠發(fā)現(xiàn)一線微光的慧眼;第二，敢于跟隨這一線微光前進。”發(fā)現(xiàn)微光需要智慧，需要高瞻遠矚。為此，領(lǐng)導(dǎo)者必須在一定程度上具備思想家的素質(zhì)，勤學(xué)敏思，見微知著，對事物的判斷有著超出常人的敏銳和洞察。

第二是知人善任。雖然一把手個人的能力非常重要（尤其是作為創(chuàng)業(yè)者），但要成就偉大的事業(yè)，絕不是個人單打獨斗、親力親為就能實現(xiàn)的。偉大的事業(yè)需要偉大的團隊，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠慧眼識珠、知人善任?！敖馃o足赤，人無完人”，知人善任背后更重要的品質(zhì)，是領(lǐng)導(dǎo)者一定要有寬廣的心胸和容人的雅量，能夠用人之長、容人之短。

第三是善于分享。雖然理想、愿景、情懷等對于吸引人才也有著不可或缺的作用，但物質(zhì)和財富上的分享是最基礎(chǔ)的，正如當(dāng)下大家所講的，“只講情懷，不講金錢激勵的公司，都是耍流氓”。如果一個人寄希望于把所有的好處都歸于自己，對下屬刻薄寡恩，能少給就少給，那么他早晚會變成孤家寡人。這就提醒領(lǐng)導(dǎo)者一定要建立正確的金錢觀、財富觀，認識到平臺做大了大家獲益自己也獲益，而平臺小了自己只不過是個“富家翁”“守財奴”而已。而且要認識到事業(yè)帶來的成就感、對社會的貢獻、對他人的成全，都是更大的人生價值。

（摘自《哈佛商業(yè)評論》）