資源約束下的創(chuàng)業(yè)導向、資源行動策略與企業(yè)成長

余義勇，楊 忠

(南京大學 商學院，江蘇 南京 210093)

0 引言

面對復雜、動態(tài)的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)如何保持成長性一直是業(yè)界與學界關(guān)注的重要問題[1]。對于企業(yè)而言，資源約束不僅是常態(tài)，也是制約其成長的重要因素。如何突破資源約束，利用有限的資源存量，采取合適的行動策略實現(xiàn)企業(yè)成長是管理者面臨的首要問題。現(xiàn)實中，資源約束下的企業(yè)資源行動往往面臨雙重挑戰(zhàn)：是尋求差異化戰(zhàn)略以減少競爭，還是尋求合法性以獲得創(chuàng)新資源？二者間存在悖論關(guān)系[2]。差異化戰(zhàn)略能夠有效降低企業(yè)競爭程度，通過利基市場發(fā)展獲得競爭優(yōu)勢，但也會導致組織合法性難以得到保證，進而影響企業(yè)創(chuàng)新資源獲取[3]。組織合法性獲得使得組織能夠較為方便地獲取創(chuàng)新資源，進而有利于組織成長，但組織合法性必然會帶來同構(gòu)現(xiàn)象，加劇企業(yè)間競爭，從而不利于競爭優(yōu)勢建立[4]。

目前，對上述問題的探討存在以下觀點：①均衡策略，即適度的合法性和差異化能夠?qū)崿F(xiàn)彼此間的相互促進[5-6]；②單獨的差異化或合法性策略優(yōu)于均衡策略。該觀點認為，適度均衡策略很難實現(xiàn)，且二者間存在相互抵消的力量[7-8]；③高差異化且高合法性策略。有研究指出，合法性和差異化都是企業(yè)成長的重要影響因素，同時追求高水平合法性和差異化的企業(yè)，其表現(xiàn)明顯優(yōu)于其它企業(yè)[9]。但以上觀點忽略了一個重要前提，即企業(yè)是否有足夠的資源或能力實施兩種策略。企業(yè)成長邏輯具有多樣性，不同成長階段、路徑和邏輯對組織合法性及差異性的要求也不盡相同[10]。

此外，創(chuàng)業(yè)導向?qū)ζ髽I(yè)成長同樣至關(guān)重要，將直接影響企業(yè)資源行動策略選擇[11]。創(chuàng)業(yè)導向可塑造企業(yè)創(chuàng)業(yè)態(tài)度和意愿[12]，促使企業(yè)在行動策略選擇時更傾向于采取創(chuàng)新思維、先動策略以及更強的風險承受力提升新創(chuàng)企業(yè)存活的可能性[13]。研究表明，創(chuàng)業(yè)導向作為市場進入的決策與實踐，是促進企業(yè)成長的基礎(chǔ)動力，尤其是在企業(yè)初創(chuàng)及轉(zhuǎn)型階段表現(xiàn)尤為明顯。祝振鐸[14]強調(diào)，創(chuàng)業(yè)導向在激發(fā)企業(yè)運用創(chuàng)業(yè)拼湊戰(zhàn)略，突破企業(yè)成長過程中所受到的資源約束方面起積極作用。盡管已有研究證實了資源行動對企業(yè)成長具有顯著影響[15]，但關(guān)于何種因素影響資源行動選擇及其與創(chuàng)業(yè)導向之間的關(guān)系有待揭示。因此，在資源約束背景下，不同發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)導向、資源行動策略及企業(yè)成長間的關(guān)系有待進一步探討。

基于此，本文依據(jù)創(chuàng)業(yè)導向和資源行動理論，通過對恒瑞醫(yī)藥進行縱向案例分析，識別企業(yè)不同發(fā)展階段的資源約束情境，探討其創(chuàng)業(yè)導向及資源行動策略，并進一步提煉資源約束下企業(yè)成長模型及內(nèi)在作用機理。本研究嘗試厘清資源約束背景下企業(yè)成長機制，一方面，有助于豐富資源約束背景下企業(yè)成長路徑研究；另一方面，從生命周期視角拓展資源行動的適用情境并豐富創(chuàng)業(yè)導向和資源行動相關(guān)研究，同時為中國企業(yè)如何在資源約束情境下實現(xiàn)有效成長提供借鑒和啟示。

1 理論基礎(chǔ)

1.1 資源行動

資源行動(resource-focused action)是指企業(yè)為應對不同階段的資源情境而采取的通過聚焦于內(nèi)外部資源實現(xiàn)企業(yè)行動與資源情境良性互動的組織行為[16]。資源基礎(chǔ)觀認為，企業(yè)擁有的獨特性、異質(zhì)性資源對其核心能力形成及成長具有重要意義[17]，但其靜態(tài)本質(zhì)并未闡述企業(yè)資源占有如何促進企業(yè)能力提升。鑒于此，學者們分別從演化、構(gòu)建和行動3個視角進行拓展，并衍生出動態(tài)能力、資源拼湊和資源編排理論[18]。其中，動態(tài)能力理論試圖從動態(tài)視角闡釋企業(yè)資源占有與能力間的關(guān)系，強調(diào)不同環(huán)境下企業(yè)資源重新配置能夠在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)不同的能力[19]。該理論雖提供了能力發(fā)展邏輯，但僅聚焦于能力量變，對質(zhì)變的關(guān)注不夠[20-21]，尤其是對企業(yè)由資源占有到能力形成間的內(nèi)在作用機制有待進一步闡釋。資源拼湊認為，企業(yè)成立初期由于受能力以及內(nèi)外部資源存量的限制，只能通過“湊合利用手頭上已有資源”提升組織績效[22]。但隨著企業(yè)發(fā)展，簡單的資源拼湊不能適應日益豐富的資源狀況[16]?；诖耍琒irmon[23]提出資源編排的觀點，發(fā)現(xiàn)企業(yè)資源動態(tài)管理是創(chuàng)新能力形成的基礎(chǔ)，強調(diào)管理者除關(guān)注資源本身外，更需關(guān)注資源行動，并通過資源有效管理和利用實現(xiàn)資源能力轉(zhuǎn)化。

從本質(zhì)上講，資源拼湊和資源編排均是管理者聚焦于資源而采取的行動，資源拼湊聚焦于創(chuàng)業(yè)情境探討創(chuàng)業(yè)企業(yè)在初創(chuàng)階段資源匱乏情境下的資源行動[22]，資源編排則適用于一般組織情境，探討企業(yè)在應對資源情境時的策略選擇[24]。目前對于企業(yè)創(chuàng)新而言，其資源行動策略選擇存在“悖論”：制度理論家認為，企業(yè)目標是與同行保持相似以獲得合法性，并避免與現(xiàn)有規(guī)范、期望和實踐相背離的績效懲罰[4]。戰(zhàn)略學者強調(diào)，企業(yè)通過獲取有價值的、稀有的和獨特的資源，并通過與其它企業(yè)有所區(qū)別來確立其獨特競爭地位及競爭優(yōu)勢[17,25]。由此可知，選擇差異性雖能減少競爭，但資源獲取無法得到保證；而選擇合法性雖能獲得資源，但面臨較大競爭壓力。此外，也有研究指出，企業(yè)可以通過不同維度、不同發(fā)展階段及發(fā)展目標的變化，動態(tài)調(diào)整、配置其企業(yè)戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)合法性和差異化[5-6]。由此可見，差異性和合法性對新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，不同發(fā)展階段、發(fā)展導向下的資源行動策略有所不同。

1.2 創(chuàng)業(yè)導向

創(chuàng)業(yè)導向(entrepreneurial orientation)是指以創(chuàng)新為核心，以企業(yè)先動和風險承擔為表現(xiàn)，引領(lǐng)企業(yè)把握商業(yè)機會、占領(lǐng)新市場，并謀求行業(yè)領(lǐng)導地位的長期發(fā)展策略[11]。作為一種戰(zhàn)略態(tài)度，創(chuàng)業(yè)導向不僅表現(xiàn)以創(chuàng)立一個新企業(yè)為行為導向，更蘊含著企業(yè)在資源約束情境下其成功創(chuàng)業(yè)過程中所體現(xiàn)出的對于創(chuàng)新機會的認識及采取行動的態(tài)度和行為傾向[26]。目前，被廣泛接受的是3個維度：創(chuàng)新性、先動性和風險承擔性，其創(chuàng)新性表現(xiàn)為創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)活動；先動性是指識別市場商機并將新產(chǎn)品投放到市場的前瞻性、領(lǐng)先性和意愿性；風險承擔性是指企業(yè)在利用潛在市場機會和進行創(chuàng)新活動時，愿意承擔相應風險的傾向程度[11,27]。

創(chuàng)業(yè)導向是組織在競爭日益激烈的市場中生存與發(fā)展的重要因素[28-29]，尤其在企業(yè)初創(chuàng)期和轉(zhuǎn)型階段，不僅可以指導組織基于價值觀和信念開展業(yè)務(wù)，提升組織績效，而且決定組織內(nèi)部資源或能力，使其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢[30]。基于資源基礎(chǔ)理論，創(chuàng)業(yè)導向以創(chuàng)新為動力，在創(chuàng)新過程中產(chǎn)生資源需求并驅(qū)動企業(yè)獲取差異性資源[31]；基于動態(tài)能力理論，創(chuàng)業(yè)導向有助于企業(yè)應對外部環(huán)境變化，幫助其從變化中發(fā)現(xiàn)機會，并以此獲取和重新配置資源[32]。作為一種“戰(zhàn)略姿態(tài)”，創(chuàng)業(yè)導向通過鼓勵創(chuàng)新、積極主動和冒險活動，幫助企業(yè)產(chǎn)生新想法、創(chuàng)造新知識，并進行探索性和利用性創(chuàng)新，實現(xiàn)生存能力的可持續(xù)性[2,33]。此外，研究指出，創(chuàng)業(yè)導向的各維度具有非同步化特征，受到企業(yè)文化、發(fā)展路徑和企業(yè)生命周期等因素影響[11]。企業(yè)在不同發(fā)展階段，其創(chuàng)業(yè)導向的作用也呈現(xiàn)差異化[26]。因此，當前生存環(huán)境迫切要求企業(yè)實施創(chuàng)業(yè)導向戰(zhàn)略以應對動態(tài)環(huán)境下的資源約束情境[34]，并以此指引企業(yè)健康成長。

1.3 管理者認知

戰(zhàn)略管理學派認為，維持企業(yè)順利成長的持續(xù)競爭優(yōu)勢主要來源于企業(yè)資源[35-36]和核心能力[37]兩個方面，資源是能力形成的基礎(chǔ)，能力源自于資源行動所構(gòu)建的資源整合，而企業(yè)成長得益于不同階段企業(yè)資源行動與資源情境之間的良性互動。研究表明，企業(yè)在發(fā)展過程中如何突破資源困境并實現(xiàn)快速成長取決于管理者認知能力[16]。企業(yè)資源、能力和管理者認知組合才是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢并保持持續(xù)成長的核心[18,38]。即管理者認知是促進企業(yè)資源與能力有效匹配的關(guān)鍵，管理者通過評估、整合、組合和捆綁資源等資源行動策略實現(xiàn)企業(yè)能力更新與重構(gòu)[39-40]。

管理者認知是指管理者個體獲取和處理信息的心理活動[40]，過去的知識和經(jīng)驗、實時信息、未來的推測構(gòu)成了管理者認知基礎(chǔ)，將直接影響管理者的思維與資源行動中的行為[41-42]。最新文獻表明，引導資源行動與環(huán)境中感知到的機會相匹配的不是企業(yè)自身，而是管理者認知及其關(guān)注焦點[43]。管理者對企業(yè)資源情境進行分析、解讀并將其內(nèi)化為自身認知[44]，而與管理者價值觀或認知背道而馳的外界變化會引起管理者的憂慮和抵制，因為后者不在管理者認知地圖范圍內(nèi)[45]。管理者對外部情境信息反復掃描、探索、感知和識別，分析企業(yè)面臨的機會與挑戰(zhàn)，進而形成和更新個體認知的過程[46]，是管理者內(nèi)化企業(yè)外部環(huán)境信息、形成企業(yè)發(fā)展方向并制定資源行動策略的必由之路。

2 研究設(shè)計

2.1 研究方法

針對現(xiàn)有理論缺口，本文采用單案例研究法對資源約束下企業(yè)成長機制進行探討。理由如下：首先，由于是研究“如何(How)”的問題，案例研究能夠深入描述和剖析現(xiàn)象背后的復雜作用機制[47]。因此，適合采用案例研究方法；其次，本文研究同一企業(yè)在不同生命周期下資源約束情境、創(chuàng)業(yè)導向及資源行動的關(guān)系，屬于縱向案例研究范疇。此外，單案例研究可對研究對象的系列行為進行梳理挖掘，梳理出核心事件及其彼此間的邏輯演化關(guān)系[48]，進而有利于捕捉在面臨不同資源約束時，企業(yè)如何制定創(chuàng)業(yè)導向、如何選擇資源行動模式及內(nèi)在作用機理，因而適合采用單案例研究。

2.2 案例選擇

本研究遵循典型性和代表性原則，聚焦于中國制造2025十大重點領(lǐng)域中的醫(yī)藥領(lǐng)域，選擇江蘇恒瑞醫(yī)藥股份有限公司(以下簡稱：恒瑞醫(yī)藥)作為研究對象。原因如下：第一，恒瑞醫(yī)藥從最初的小作坊到現(xiàn)在醫(yī)藥行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)實現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身，其成長過程及成功經(jīng)驗值得其它企業(yè)學習借鑒；第二，恒瑞醫(yī)藥的發(fā)展處于我國經(jīng)濟體制變革的大環(huán)境下，企業(yè)生存環(huán)境惡劣，資源限制與約束是常態(tài)，導致企業(yè)發(fā)展的不同階段均涉及組織策略及發(fā)展方向抉擇與取舍。因此，有利于深入分析并厘清企業(yè)成長過程中創(chuàng)業(yè)導向與資源行動策略的關(guān)系及作用機理；第三，由于恒瑞醫(yī)藥所取得的成就突出，公開披露的二手資料較多，保證了數(shù)據(jù)來源的多樣性與豐富性，便于開展研究。

2.3 數(shù)據(jù)收集

案例研究需要通過多樣性數(shù)據(jù)來源，形成三角驗證，以此保證研究信效度[49]。研究團隊于2019年7月對恒瑞醫(yī)藥進行深入調(diào)研，先后與企業(yè)領(lǐng)導、各部門負責人等多位核心管理人員進行面對面訪談(見表1)。同時，為保證訪談信息的可靠性，研究團隊對開發(fā)區(qū)管委會相關(guān)領(lǐng)導進行訪談，從側(cè)面對相關(guān)問題進行補充與驗證。此外，本研究通過資料查閱進行資料補充、驗證，有效避免回溯性解釋、印象管理等嚴重影響研究信度的問題[47]，具體流程如下：

(1)半結(jié)構(gòu)化訪談。研究團隊選擇工作時間較長、工作職能與研究內(nèi)容契合度較高的人員作為訪談對象，訪談內(nèi)容以開放式問題為主，每次訪談時間平均為1.5～2小時，從企業(yè)發(fā)展歷程、發(fā)展轉(zhuǎn)折、研發(fā)過程以及管理者在其中扮演的角色等問題展開。為確保對訪談資料的準確理解，訪談人員會及時對訪談筆記進行整理，且遵循無論材料對研究問題是否有直接價值或意義，最終筆記均應當包含訪談中涉及的全部資料和信息的轉(zhuǎn)錄原則。

(2)二手資料。具體包括3個環(huán)節(jié)：第一，在調(diào)研過程中，獲得了有關(guān)企業(yè)發(fā)展歷程、發(fā)展階段及企業(yè)內(nèi)部高層講話等珍貴資料；第二，通過Google搜索、中國知網(wǎng)學術(shù)文獻總庫檢索與恒瑞醫(yī)藥相關(guān)的學術(shù)文獻；第三，查閱有關(guān)恒瑞醫(yī)藥發(fā)展方面的新聞報道及公眾號推送，包括《新華網(wǎng)》、《江蘇經(jīng)濟報》、《焦點訪談》等。

(3)現(xiàn)場觀察。調(diào)研期間，團隊成員實地參觀企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)及制造現(xiàn)場，通過與一線技術(shù)和管理人員交流，對訪談企業(yè)有了更清晰的認識，為本研究積累了大量原始素材。

表1 調(diào)研數(shù)據(jù)來源

2.4 數(shù)據(jù)分析

本研究采用案例內(nèi)分析范式[47]，根據(jù)恒瑞成長經(jīng)歷將其成長路徑劃分為3個階段，梳理每階段所面臨的資源約束情境、創(chuàng)業(yè)導向及資源行動策略，并探討企業(yè)成長模型及其內(nèi)在作用機理。該過程中，研究團隊對不同渠道的數(shù)據(jù)來源和關(guān)鍵議題的理解進行了綜合交叉驗證，并借助大量圖表工具輔助分析，以期發(fā)掘出潛在邏輯關(guān)系。同時，根據(jù)涌現(xiàn)方法與現(xiàn)有文獻反復比較分析，進一步進行數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析以及構(gòu)念間不斷交疊，使關(guān)鍵構(gòu)念及其相互間的關(guān)系逐漸浮現(xiàn)出來，直至理論飽和為止。此外，本研究遵循Dieleman & Sachs[50]的研究方法，對案例企業(yè)進行故事描述，上升到概念與概念的關(guān)系，以及概念與理論的對話，最后形成新的構(gòu)念及理論。

3 案例研究

3.1 資源行動前因、策略選擇、結(jié)果及影響因素分析

3.1.1 資源行動前因分析

多重資源約束。資源基礎(chǔ)觀指出，資源約束是限制企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素[17]。企業(yè)資源行動策略是指在對外界環(huán)境及內(nèi)部能力分析的前提下所作出的應對策略，因而其資源行動將受到環(huán)境及能力的多重資源約束。具體而言，在企業(yè)不同的成長階段，來自企業(yè)層面和市場層面的資源約束直接限制了企業(yè)資源行動策略。同時，醫(yī)藥行業(yè)政策也直接影響企業(yè)資源行動。因此，企業(yè)所面臨的多重資源約束情境是促使其采取資源行動的直接影響因素。

案例中，恒瑞不同發(fā)展階段所面臨的多重資源約束各有不同(見表2)。初創(chuàng)階段，由于處于缺醫(yī)少藥的年代且我國醫(yī)療體系尚不完善，政策環(huán)境并不是限制企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，故企業(yè)主要受自身能力和市場競爭的限制，行業(yè)內(nèi)各企業(yè)能力普遍較弱，只能做技術(shù)門檻較低且同質(zhì)化嚴重的藥品，加劇了企業(yè)間的競爭；發(fā)展階段，中國加入WTO，開始對醫(yī)藥專利進行保護。此時，藥企只能將目光投向那些即將到期的仿制藥。因此，仿制藥成為該階段所有醫(yī)藥企業(yè)的主戰(zhàn)場。此外，對于較為落后的中國藥企而言，不僅缺乏專業(yè)醫(yī)藥人才及研發(fā)隊伍，而且缺乏專業(yè)研發(fā)設(shè)備及實驗室，這些都是企業(yè)需要直面的資源限制；轉(zhuǎn)型階段，仿制藥市場競爭越來越激烈，且我國實行的醫(yī)保控費、帶量采購等政策大大壓縮了企業(yè)生存空間。企業(yè)唯一的出路是做創(chuàng)新藥，但創(chuàng)新藥研制不僅需要高技術(shù)人才，而且需要企業(yè)具備較為完善的創(chuàng)新體系。由此可知，在企業(yè)不同發(fā)展階段，多重資源約束制約著其資源行動策略，使其資源行動必須在資源約束條件下展開?；谝陨戏治觯疚奶岢鲆韵旅}：

命題1：多重資源約束(市場環(huán)境、政策環(huán)境和企業(yè)能力)是促使企業(yè)采取資源行動策略的直接動因，且資源行動策略會隨資源約束改變而改變。

3.1.2 資源行動策略選擇分析

(1)在資源約束情境下，企業(yè)成長受創(chuàng)業(yè)導向和資源行動策略的雙重影響。其中，創(chuàng)業(yè)導向為資源行動提供方向與指引，而資源行動為創(chuàng)業(yè)導向的實現(xiàn)提供行動策略與保障。此外，資源行動策略選擇需要同時考慮差異性和合法性，從發(fā)展階段看，恒瑞資源行動策略經(jīng)歷了3個階段：聚焦差異性兼顧合法性、聚焦合法性兼顧差異性、聚焦差異性和合法性(見圖1)?？傊?，創(chuàng)業(yè)導向和資源行動相互支撐、差異性和合法性相互配合，以合補短，共同助力企業(yè)成長與發(fā)展。

聚焦差異性兼顧合法性。在初創(chuàng)期，企業(yè)首先面臨的是如何生存下去，活下來是首要目標。由于技術(shù)能力弱且競爭激烈，打價格戰(zhàn)是行不通的。在缺醫(yī)少藥的年代，大眾對合法性要求較低，競爭是影響其發(fā)展的首要因素。此階段，恒瑞創(chuàng)業(yè)導向就是避免競爭，尋求企業(yè)生存的細分市場，其資源行動核心是迅速占領(lǐng)國內(nèi)市場，并實現(xiàn)現(xiàn)有技術(shù)更新。因此，企業(yè)初創(chuàng)期應聚焦差異化戰(zhàn)略，避免過度競爭，通過開拓細分市場贏得喘息及技術(shù)更新機會。但聚焦差異化戰(zhàn)略，并非不考慮合法性的影響，而是在差異化背景下通過市場分析，選擇被市場認可且成熟的技術(shù)，既避免正面競爭，又兼顧產(chǎn)品合法性，為企業(yè)生存贏得寶貴的過渡期，進而保證企業(yè)成長。

案例中，在分析企業(yè)外部壓力和內(nèi)部能力后，恒瑞毅然選擇做抗癌藥和抗腫瘤藥，因為這是“大企業(yè)不愿意做，小企業(yè)又做不了的東西”，且“抗癌藥當時極度匱乏，整個市場處于饑渴狀態(tài)，誰有產(chǎn)品誰為王”，充分體現(xiàn)出企業(yè)先動性和風險承擔性。因此，其創(chuàng)業(yè)導向表現(xiàn)為聚焦差異化戰(zhàn)略。同時，為兼顧合法性，恒瑞瞄準當時市場銷售強勁且熱門的抗癌藥VP16針劑及抗腫瘤藥異環(huán)磷酰胺。為提高異環(huán)磷酰胺的合法性，恒瑞積極申報并通過了美國FDA認證，從而提升了該藥的市場認可度。由此可見，在初創(chuàng)階段，恒瑞醫(yī)藥資源行動策略主要表現(xiàn)為聚焦差異性兼顧合法性，通過差異化戰(zhàn)略避免正面競爭，使企業(yè)進入“藍海”。同時，采取兼顧醫(yī)藥產(chǎn)品的合法性，保障產(chǎn)品被市場接受與認可，進而實現(xiàn)企業(yè)生存。

(2)聚焦合法性兼顧差異性。在成長階段，企業(yè)面臨的問題是如何提升自身能力，保持持續(xù)競爭優(yōu)勢。該階段，任何投機取巧的策略都是行不通的，必須實現(xiàn)企業(yè)自身能力快速更新，通過培養(yǎng)自己的創(chuàng)新團隊，為企業(yè)創(chuàng)新打下堅實基礎(chǔ)。因此，該階段恒瑞的創(chuàng)業(yè)導向是仿制國外即將過期的藥品，通過制作仿制藥不僅能夠提升研發(fā)成功機率以及市場認可度，而且可以緊跟醫(yī)藥技術(shù)發(fā)展過程，積累必要的醫(yī)藥技術(shù)及培養(yǎng)研發(fā)團隊。此外，恒瑞的仿制并非是盲目的，為了減少競爭及攫取最大利潤，其目標是做“首仿藥”，這樣就可以適當減少競爭，為企業(yè)爭取有利的市場進入時機，進而有利于企業(yè)成長。

案例中，由于技術(shù)能力弱，恒瑞的細分市場很快被后來者介入，致使競爭加劇。此時，恒瑞意識到“沒有核心技術(shù)的醫(yī)藥公司處境堪憂”，“必須研制有市場競爭力的首仿藥，搶在別人前面”，這充分體現(xiàn)出企業(yè)的先動性和創(chuàng)新性。因此，其創(chuàng)業(yè)導向表現(xiàn)為進入“仿制藥”賽道，通過做仿制藥培養(yǎng)研究團隊并提升企業(yè)能力。仿制藥本身就具有合法性地位，易被市場認可，為進一步提升合法性，恒瑞引進國外一流生產(chǎn)線，并積極爭取美國 FDA 認證，做到“人無我有，人有我優(yōu)”。此外，為保持差異性，恒瑞的仿制藥不僅實行“首仿”策略，而且從緊缺藥品入手，尋求差異化優(yōu)勢。由此可見，在發(fā)展階段，恒瑞資源行動策略主要表現(xiàn)為聚焦合法性兼顧差異性，通過聚焦仿制藥不僅使產(chǎn)品得到大眾認可，而且通過跟隨策略培育創(chuàng)新團隊、提升企業(yè)自身能力，進而實現(xiàn)企業(yè)快速成長。

(3)聚焦高差異性和高合法性。進入轉(zhuǎn)型期，為保持持續(xù)競爭優(yōu)勢并攫取更大利益，企業(yè)將目光投向更具競爭力的創(chuàng)新藥研發(fā)。對于企業(yè)而言，創(chuàng)新藥才是醫(yī)藥行業(yè)價值鏈頂端，實現(xiàn)創(chuàng)新藥研發(fā)才能掌握核心競爭力。因此該階段的創(chuàng)業(yè)導向是向更有挑戰(zhàn)意義的創(chuàng)新藥進發(fā)，通過掌握核心技術(shù)獲取獨占性利益，從而實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長。創(chuàng)新藥由于享有知識產(chǎn)權(quán)保護而具有排他性，既具有高合法性，又具有高差異性。在知識產(chǎn)權(quán)保護期內(nèi)，創(chuàng)新藥可以為企業(yè)成長提供不竭的驅(qū)動力。此外，創(chuàng)新藥研發(fā)需要大量試驗及臨床研究，一旦成功，其研發(fā)過程本身就代表著較高的差異性及合法性。

案例中，進入轉(zhuǎn)型期后，恒瑞對“創(chuàng)新才是新出路”、“沒有核心技術(shù)的醫(yī)藥公司處境堪憂”的認識更加深刻，進一步增強其做創(chuàng)新藥的決心，充分體現(xiàn)出企業(yè)的先動性、創(chuàng)新性和風險承擔性。因此，該階段，恒瑞創(chuàng)業(yè)導向是做創(chuàng)新藥且向國際水平看齊。為此，恒瑞將重點放在胃癌藥物研發(fā)上，這是因為“胃癌是有中國特色的高發(fā)疾病，全球有近一半的胃癌患者在中國，在我國惡性腫瘤中，胃癌的發(fā)病率位居第二，死亡率位居第三”。因此，聚焦該類創(chuàng)新藥具有差異化優(yōu)勢。此外，為保證創(chuàng)新藥的合法性，恒瑞創(chuàng)新研發(fā)執(zhí)行國際最嚴格的標準，創(chuàng)新藥臨床試驗都是在美國進行，進而保證創(chuàng)新藥的品質(zhì)。由此可見，企業(yè)轉(zhuǎn)型階段，恒瑞醫(yī)藥資源行動策略主要表現(xiàn)為聚焦高差異性和高合法性，通過創(chuàng)新藥研發(fā)為企業(yè)提供不竭的發(fā)展動力。通過對恒瑞醫(yī)藥三階段成長路徑的分析，本研究提出如下命題：

命題2：差異性和合法性對企業(yè)成長均至關(guān)重要，但在企業(yè)發(fā)展過程中并非一直采取均衡策略，企業(yè)在不同發(fā)展階段對二者的側(cè)重點有所不同，最終期望達到雙高的標準。

命題3：創(chuàng)業(yè)導向為資源行動制定指明方向，而資源行動為創(chuàng)業(yè)導向?qū)嵤┨峁┍Ｕ?，二者相互契合、以合補短，共同促進企業(yè)成長。

3.1.3 資源行動結(jié)果分析

企業(yè)能力提升。資源行動是指企業(yè)利用有限資源，通過資源結(jié)構(gòu)化、捆綁、利用等行為將資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)在能力[51]，企業(yè)自身能力提升是資源行動最終期待的結(jié)果。因此，對于新創(chuàng)企業(yè)而言，其整個發(fā)展歷程也是自身能力不斷培育與提升的過程。該過程中，資源行動策略促使企業(yè)自身能力不斷升級，實現(xiàn)從量變到質(zhì)變，并最終表現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)成功。正是由于企業(yè)內(nèi)在能力提升，使得企業(yè)保持發(fā)展動力，進而為其成長提供強有力的保障。

案例中，在初創(chuàng)階段，恒瑞自身能力較為薄弱，“恒瑞從最初的幾口大缸、幾口大鍋起家，既沒有品牌，也沒有技術(shù)，只是靠灌裝消毒藥水及幫大廠加工原料藥，賺一些小錢”。在購買異環(huán)磷酰胺專利后，恒瑞開始建立自己的生產(chǎn)線，并開展臨床實驗，從沒有技術(shù)含量的灌裝工作到稍有技術(shù)含量的工作，將專利轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，實現(xiàn)了企業(yè)技術(shù)更新；在發(fā)展階段，通過實施“首仿”策略，包括建立研究中心、引進國際最先進的生產(chǎn)線、將員工送到國外考察學習，以及每年10%以上的研發(fā)投入等措施，恒瑞不僅在技術(shù)上得到了學習和積累，而且其研發(fā)團隊得以鍛煉和成長，為下階段創(chuàng)新藥研發(fā)奠定了堅實基礎(chǔ)；在轉(zhuǎn)型階段，在“競爭激烈的行業(yè)，在醫(yī)?？刭M、帶量采購的大前提下，沒有核心技術(shù)的醫(yī)藥公司處境堪憂”的壓力下，通過聚焦創(chuàng)新藥，經(jīng)過十多年的努力，最終實現(xiàn)創(chuàng)新藥成功研制及上市，實現(xiàn)了企業(yè)技術(shù)突破?；诖耍狙芯刻岢鲆韵旅}：

命題4：企業(yè)不同發(fā)展階段，其資源行動策略實施使企業(yè)能力得到不斷迭代與提升，進而有效保障企業(yè)順利成長。

圖1 基于創(chuàng)業(yè)導向與資源行動共演的企業(yè)成長策略

3.1.4 資源行動影響因素分析

管理者認知。在成長過程中，企業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略選擇都將受到管理者認知的影響[52]。一方面，作為企業(yè)領(lǐng)導者，為企業(yè)發(fā)展指引方向，為企業(yè)發(fā)展進行戰(zhàn)略選擇和制定；另一方面，作為資源行動執(zhí)行者，其個人洞見及前瞻性將通過影響組織發(fā)展方向及戰(zhàn)略，進而影響企業(yè)創(chuàng)業(yè)導向與資源行動重心及模式。在案例中，能夠明顯感受到恒瑞董事長的技術(shù)情結(jié)以及對行業(yè)前景的預見性。正是這些品質(zhì)指引著恒瑞立足中國情境，制定出技術(shù)創(chuàng)新和新藥研發(fā)相結(jié)合的發(fā)展戰(zhàn)略，走出了仿制——搶仿——創(chuàng)仿結(jié)合、從國內(nèi)到國際化的發(fā)展道路，實現(xiàn)從技術(shù)跟隨到技術(shù)并跑的跨越。

初創(chuàng)階段，為求生存斥資120萬元收購抗腫瘤新藥——異環(huán)磷酰胺，對于年利潤不足百萬的恒瑞而言無疑是一場豪賭，如果賭錯了，藥廠就沒了。但孫飄揚堅持自己的決定，如愿搶到專利后便展開了3年的試生產(chǎn)和臨床試驗，最終于1995年推出產(chǎn)品。該藥一上市便成為明星產(chǎn)品，恒瑞也借此確立了抗癌藥領(lǐng)域的領(lǐng)導地位；發(fā)展階段，孫飄揚深刻認識到“沒有技術(shù)，你的命運就在別人手里”，盡管還看不清具體路線，但多年的經(jīng)驗告訴他，給大藥廠做灌裝和粗加工沒有前途，改變命運的唯一辦法是做仿制藥，而且要做首仿藥。為此，2000年斥資2億元在上海建設(shè)具有國際水準的研發(fā)中心，“這在當時的制藥界很多同行不理解，質(zhì)疑其為何建立如此龐大且如此高標準的企業(yè)創(chuàng)新中心，認為是沒有必要的”。正是這種遠見為恒瑞發(fā)展指明了方向，不僅培養(yǎng)了自己的研發(fā)團隊，而且獲得了先入優(yōu)勢，領(lǐng)先于其它醫(yī)藥企業(yè)。轉(zhuǎn)型階段，恒瑞遭遇的兩場所謂的侵權(quán)官司以及國家加大知識產(chǎn)權(quán)保護力度，使得孫飄揚認識到“仿制別人的產(chǎn)品，終究不是長久之策，沒有自己的核心技術(shù)，沒有創(chuàng)新藥的支撐，未來只會更加艱難”。雖然創(chuàng)新藥研發(fā)具有高風險、高投入及周期長的特點，但孫飄揚依然堅持研發(fā)創(chuàng)新藥的發(fā)展方向。基于以上分析，本文提出以下命題：

命題5：在企業(yè)成長過程中，創(chuàng)業(yè)導向及資源行動制定受到管理者認知的影響，優(yōu)秀的企業(yè)家品質(zhì)為創(chuàng)業(yè)導向制定與資源行動選擇提供了有力保障。

3.2 資源約束下基于創(chuàng)業(yè)導向與資源行動策略的企業(yè)成長模型

由以上分析可知，多重資源約束是影響資源行動的主要動因，而企業(yè)能力提升是資源行動的有效產(chǎn)出。資源約束下，企業(yè)以創(chuàng)業(yè)導向為引領(lǐng)，通過實施有效的資源行動策略帶來自身能力提升，最終促進企業(yè)順利成長。在該過程中，管理者認知起重要作用，不僅影響管理者對資源情境的分析，而且影響企業(yè)創(chuàng)業(yè)導向制定與資源行動選擇。鑒于此，本文構(gòu)建資源約束下基于創(chuàng)業(yè)導向與資源行動互促的企業(yè)成長模型(見圖2)。

(1)技術(shù)更新：在初創(chuàng)階段，受市場競爭和技術(shù)能力(“當時生產(chǎn)灌裝藥水，技術(shù)門檻低，生產(chǎn)規(guī)模也很小，導致競爭激烈，利潤微薄”)的限制，企業(yè)為了生存一方面需要尋找細分市場以減輕競爭壓力；另一方面需要生產(chǎn)有技術(shù)含量的產(chǎn)品進行技術(shù)更新。為此，孫飄揚瞄準當時市場銷售強勁且熱門的抗癌藥VP16針劑及抗腫瘤藥異環(huán)磷酰氨，這兩款藥既有一定的市場認可度，又有一定的技術(shù)難度，是大企業(yè)不愿意做，小企業(yè)又做不了的。因此，該階段的創(chuàng)業(yè)導向是走差異化路線，避免競爭，以求生存。在創(chuàng)業(yè)導向下，該階段恒瑞通過實施“聚焦差異性兼顧合法性”的資源行動策略，不僅賺到了第一桶金，而且通過對異環(huán)磷酰氨專利的解析、建立生產(chǎn)線以及臨床試驗，使得技術(shù)得以更新，完成了由原先依靠灌裝藥水生存到依靠技術(shù)生存的技術(shù)更新轉(zhuǎn)變，進而實現(xiàn)了企業(yè)快速成長。

表2 資源行動前因、策略選擇、結(jié)果及影響因素的典型證據(jù)

(2)技術(shù)積累：在發(fā)展階段，受政策和市場(“對知識產(chǎn)權(quán)的保護重視不足”、“面對跨國巨頭大量醫(yī)藥專利到期、國內(nèi)市場仿制藥步步緊逼的情形”)的限制，企業(yè)必須一方面進行仿制藥研制，通過搶仿先人一步，另一方面需要培育自己的研發(fā)團隊、建立自己的創(chuàng)新體系。為此，孫飄揚認為，專利藥仿制風險較小且易獲得市場認可，為了盡可能減輕競爭壓力，一是搶仿，先人一步；二是專注于抗腫瘤藥、手術(shù)麻醉、造影劑等領(lǐng)域進行深耕。因此，該階段的創(chuàng)業(yè)導向是進行仿制藥研制，從緊缺產(chǎn)品入手尋求差異化優(yōu)勢。在創(chuàng)業(yè)導向下，該階段恒瑞通過實施“聚焦合法性兼顧差異性”資源行動策略，不僅使研發(fā)團隊得到鍛煉與培養(yǎng)，而且建立了自己的創(chuàng)新體系，在專利藥仿制過程中完成了技術(shù)有效積累，進而實現(xiàn)了企業(yè)能力提升及長足發(fā)展。

(3)技術(shù)突破：在轉(zhuǎn)型階段，受政策和市場(“競爭激烈的行業(yè)，在醫(yī)保控費、帶量采購的大前提下，沒有核心技術(shù)的醫(yī)藥公司處境堪憂”)的影響，企業(yè)為了生存必須尋求轉(zhuǎn)型做創(chuàng)新藥研發(fā)，也只有做創(chuàng)新藥、掌握核心技術(shù)才是企業(yè)贏得未來競爭的法寶。為此，孫飄揚通過市場分析認為，胃癌藥在國外沒有市場，外國人不做(“胃癌是有中國特色的高發(fā)疾病，全球有近一半的胃癌患者在中國”)，該創(chuàng)新藥一旦研制成功就具有高合法性和高差異性，能夠獲得獨占性利潤。因此，該階段的創(chuàng)業(yè)導向是進行創(chuàng)新藥研制且聚焦胃癌藥。在該準則的指引下，恒瑞通過實施“聚焦高合法性和高差異性”資源行動策略，實現(xiàn)從仿制藥到創(chuàng)新藥的轉(zhuǎn)型，獲得了重大技術(shù)突破，為自身成長提供了強有力的保障。

圖2 資源約束下基于創(chuàng)業(yè)導向與資源行動共演的企業(yè)成長模型

4 結(jié)語

4.1 結(jié)論

資源約束既是企業(yè)發(fā)展面臨的常態(tài)，也是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，如何在現(xiàn)有資源稟賦的基礎(chǔ)上實現(xiàn)快速成長是企業(yè)管理者面臨的首要問題。現(xiàn)實中，許多新創(chuàng)或后發(fā)企業(yè)在不利的資源條件下依然實現(xiàn)了快速成長(甚至后發(fā)先至)，該現(xiàn)象值得關(guān)注?；诖耍狙芯客ㄟ^對醫(yī)藥行業(yè)極具代表性的領(lǐng)軍企業(yè)(恒瑞醫(yī)藥)進行案例分析，得到如下主要結(jié)論：

(1)高差異性和高合法性是企業(yè)資源行動策略所追求的理想狀態(tài)，但在企業(yè)不同生命周期階段，側(cè)重點有所不同。

(2)創(chuàng)業(yè)導向為資源行動指引方向，而資源行動是創(chuàng)業(yè)導向得以實施的有力保障，二者相互作用，共同促進企業(yè)順利成長。

(3)市場環(huán)境、政策環(huán)境和企業(yè)能力是影響企業(yè)創(chuàng)業(yè)導向及資源行動策略的直接資源約束情境，而企業(yè)能力提升是創(chuàng)業(yè)導向和資源行動產(chǎn)生的有效結(jié)果。同時，在企業(yè)成長過程中，創(chuàng)業(yè)導向和資源行動還將受到管理者認知的間接影響。

4.2 理論貢獻

(1)拓展了“差異性與合法性”這一學術(shù)對話。對于企業(yè)發(fā)展而言，戰(zhàn)略管理理論認為，應尋求差異化以減少競爭；制度理論認為，企業(yè)發(fā)展需獲得合法性以獲取各種資源[2-3]。目前學術(shù)界對該話題的探討主要有以下3種觀點：均衡策略、差異化或合法性優(yōu)于均衡策略、高差異化且高合法性策略[5,7,9]。本研究將制度理論納入戰(zhàn)略管理框架進行分析發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，兩種策略需要兼?zhèn)?，但并非保持均衡狀態(tài)。受資源和能力的限制，可以將有所側(cè)重的兩種策略混合使用，企業(yè)最終目標是達到高差異化和高合法性，獲得進一步發(fā)展的資源，減少競爭以獲得獨占性利潤，這都是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢并獲得持續(xù)發(fā)展的保障。

(2)為資源約束背景下企業(yè)發(fā)展提供了新的研究視角。由資源基礎(chǔ)觀可知，資源約束是制約企業(yè)價值創(chuàng)造和發(fā)展的關(guān)鍵因素[17]?，F(xiàn)實中，我國有許多企業(yè)在資源約束情境下實現(xiàn)了快速發(fā)展，甚至后發(fā)先至。由此可知，事實上資源約束不但不會限制企業(yè)創(chuàng)新行為，反而會觸發(fā)企業(yè)進行更高效率的創(chuàng)新與探索。但現(xiàn)有資源基礎(chǔ)觀和動態(tài)能力理論沒有直接回答資源占有與企業(yè)能力形成之間的內(nèi)在機制[19,53]。本研究通過案例分析提出的基于“資源約束—創(chuàng)業(yè)導向和資源行動—企業(yè)能力”的分析框架，既為資源約束背景下企業(yè)發(fā)展研究提供了新的視角，也為后發(fā)企業(yè)如何在不利的生存環(huán)境下實現(xiàn)技術(shù)能力提升及后發(fā)先至提供了新的解釋路徑。

(3)構(gòu)建資源約束下企業(yè)成長模型，并闡釋從資源到能力的轉(zhuǎn)化機制。對于企業(yè)而言，資源約束是常態(tài)，在該情境下如何進行創(chuàng)業(yè)導向以及資源行動策略選擇都會直接影響企業(yè)能力構(gòu)建與發(fā)展。創(chuàng)業(yè)導向和資源行動二者相輔相成，若只關(guān)注創(chuàng)業(yè)導向，則無法理清資源約束與企業(yè)能力形成間的具體內(nèi)外作用機制；若只關(guān)注資源行動，則無法一窺企業(yè)整個發(fā)展規(guī)劃，二者是相互關(guān)聯(lián)、相互促進的關(guān)系。此外，創(chuàng)業(yè)導向和資源行動都由管理者制定與決策，管理者認知將直接影響創(chuàng)業(yè)導向、資源行動策略制定與選擇。因此，本文構(gòu)建基于創(chuàng)業(yè)導向和資源行動互促的企業(yè)成長模型，探討企業(yè)從資源約束到能力形成及發(fā)展過程中的內(nèi)在作用機理。

4.3 實踐啟示

首先，需正確看待資源約束問題。本研究發(fā)現(xiàn)，資源約束并非一定會抑制企業(yè)發(fā)展，反而可能會觸發(fā)企業(yè)創(chuàng)新行為，甚至在逆境中企業(yè)往往會迸發(fā)出驚人的創(chuàng)新力。因此，對于資源約束下的企業(yè)而言，首先應該仔細對自身資源存量加以分析，結(jié)合自身創(chuàng)業(yè)導向，制定行之有效的資源行動策略,不斷進行企業(yè)能力培育與提升，并以此獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢,進而促進企業(yè)成長；其次，在企業(yè)發(fā)展過程中，應混合使用創(chuàng)業(yè)導向與資源行動策略。其中，創(chuàng)業(yè)導向應為企業(yè)長期發(fā)展指明方向，資源行動則必須確保每個階段的創(chuàng)業(yè)導向能夠體現(xiàn)為具體行動策略，二者相互配合以促進企業(yè)有序發(fā)展。此外，企業(yè)資源行動需兼顧差異性以減少競爭，同時兼顧合法性以獲得創(chuàng)新資源，只有兼顧差異性和合法性才能取得更好的資源行動效果；最后，注重管理者企業(yè)家精神培育，在企業(yè)發(fā)展過程中，具有企業(yè)家精神的管理者往往能夠勇于承擔風險，善于推動組織變革，且具有敏銳的洞察力與預見性。在創(chuàng)業(yè)導向的指導下，通過制定并實施切實可行的資源行動策略，實現(xiàn)企業(yè)自身能力培育與提升，進而促使企業(yè)順利成長。

4.4 局限與展望

單案例具有一定的典型性和代表性，但所得結(jié)論在普適性方面有待進一步驗證。本研究僅探討恒瑞醫(yī)藥這一單案例在發(fā)展過程中的成長模式，缺乏多案例研究復制邏輯檢驗，更缺乏大樣本實證研究驗證。因此，本研究所提出的資源約束背景下基于創(chuàng)業(yè)導向與資源行動互促的企業(yè)成長模型有待未來通過多案例研究或?qū)嵶C研究進行檢驗，以提升本研究結(jié)論的一般性與普適性。