物美的自我救贖

創(chuàng)始人意外出局3年后，這家一度沉淪的中國“沃爾瑪”終于拿到了“體檢合格”的診斷報(bào)告，并重新贏得資本青睞。吳堅(jiān)忠做了什么?

新華百貨六層辦公區(qū)內(nèi)，吳堅(jiān)忠的辦公室位于一個(gè)毫不起眼的拐角里，狹小、簡(jiǎn)陋，甚至連一扇窗戶都沒有。當(dāng)然，這間辦公室的利用率也不高，員工們偶爾能看到里面亮起燈。事實(shí)上，這位北京物美商業(yè)集團(tuán)股份有限公司的董事長，即使偶爾光顧，也更喜歡到樓下百貨區(qū)及地下的超市轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。

至少在過去的三年里，這位福建人的工作狀態(tài)即止于此——為旗下700余間門店充當(dāng)上游(供應(yīng)商)及下游(消費(fèi)者)的組織者及協(xié)調(diào)者，他會(huì)跑回福建老家去看看橘子怎么樣，還會(huì)去山東看看蔬菜的情況；他還可能去物美的任意兩家超市買兩只釉子回家，讓家人品嘗。并于次日把結(jié)果反饋給采購經(jīng)理。

事實(shí)上，吳的這種狀態(tài)某種程度上也是出于無奈——三年前，當(dāng)物美因創(chuàng)始人張文中的突然“落馬”而陷入一場(chǎng)巨大危機(jī)時(shí)，作為繼任者，盡管吳至今仍否認(rèn)會(huì)有壓力，但物美當(dāng)時(shí)卻叫停了對(duì)江蘇時(shí)代超市的收購，還暫停了與花旗銀行達(dá)成的總額近6.69億港元的新股配售計(jì)劃，融資原本計(jì)劃投入到新收購和擴(kuò)張項(xiàng)目中，就像高速行駛的汽車被人突然踩了一腳剎車，物美突然陷入停頓中(詳情請(qǐng)于Gemag.com.cn查詢《物美權(quán)力真空時(shí)》一文)。

此后，吳帶領(lǐng)物美蟄伏三年的種種努力，終在今年得到回報(bào)。8月12日下午，物美在香港發(fā)布公告，宣布與TPC(美國德克薩斯州太平洋投資集團(tuán))、弘毅投資及聯(lián)想控股達(dá)成協(xié)議，后三者認(rèn)購物美2億美元(約16.5億港元)的新發(fā)行H股及內(nèi)資股，占其總投資股本的10.9％。

對(duì)此，吳認(rèn)為在時(shí)機(jī)上是一個(gè)“巧合”。彼時(shí)，物美正計(jì)劃H股增發(fā)，一直關(guān)注物美的TPG合伙人馬雪征不僅自己有意向人資，與其比較熟絡(luò)的聯(lián)想控股也正尋找投資對(duì)象，于是雙方一拍即合，很快做出注資物美的決定。對(duì)于看好物美的原因，一向慎談具體項(xiàng)目的馬簡(jiǎn)短對(duì)本刊表示：“第一，團(tuán)隊(duì)很不錯(cuò)；第二，后臺(tái)做得非常好?！瘪R認(rèn)為，能把北京這個(gè)市場(chǎng)做起來的企業(yè)，擴(kuò)展到其他地方也不會(huì)太難。

盡管在對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》回顧這一引資的過程時(shí)，吳盡量使之顯得輕描淡寫、水到渠成，但當(dāng)聽到記者轉(zhuǎn)述馬雪征對(duì)物美的簡(jiǎn)短評(píng)價(jià)時(shí)，他立刻又屏氣凝神——實(shí)際上，他不可能不在意外界對(duì)物美的看法。

這并非簡(jiǎn)單地出于自我價(jià)值被認(rèn)可。事實(shí)上，在中國零售業(yè)面臨利潤下滑困境，且其長期過度依賴短期負(fù)債的融資結(jié)構(gòu)(包括各類供應(yīng)商貨款、消費(fèi)卡預(yù)收款等營運(yùn)負(fù)債)遭遇巨大挑戰(zhàn)之時(shí)，能夠賦予企業(yè)巨大投資價(jià)值，也是諸多零售企業(yè)不得不思考的問題；尤其對(duì)于物美，過去三年，改善“零供關(guān)系”也是其努力方向之一，他們甚至免除了促銷員進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。

另一層深意則在于行業(yè)整合。之前的物美，一直雄心勃勃地要做“中國的沃爾瑪”，但吳接盤后，卻讓所有雄心都?xì)w于了理性，更樂意做那些“心中有數(shù)”的交易。引資之時(shí)，恰逢時(shí)代超市有意出售，在尋找買家。但面對(duì)“暗戀”三年之久的對(duì)象，物美最終沒有“一擲千金”，再次任其與自己擦身而過——韓國樂天百貨10月19日證實(shí)將收購江蘇時(shí)代超市旗下香港上市公司時(shí)代零售(01832.HK)72.3％的股權(quán)。令物美的收購計(jì)劃旁落。區(qū)別在于，2006年放棄并購乃無奈之舉，這一次卻是主動(dòng)選擇。“時(shí)代超市不是被搶走的，如果他開這個(gè)價(jià)格，沒人搶也不會(huì)要?！眳潜硎?，自己不會(huì)做“不理性的交易”。當(dāng)然，這并不排除吳對(duì)行業(yè)整合的渴望。但過去三年，其主戰(zhàn)場(chǎng)仍聚焦于北京，即使在異地有所動(dòng)作，也少有大手筆。吳坦承，物美希望做大做強(qiáng)但瓶頸在于，“我們中國企業(yè)做事情，什么都是有限的，資金、資源。人才都有限，不可能想到哪兒開店就到哪兒開店?！?/p>

這與吳的行事風(fēng)格極為吻合。作為掌門人，吳善于精打細(xì)算一他把過去三年的努力概括為“加強(qiáng)精細(xì)管理”，經(jīng)常逛門店的他，在賣場(chǎng)看到掉到地上的水果也會(huì)趕緊撿起。而物美的高管團(tuán)隊(duì)，其引以為豪的“博士高管”、“海歸背景”，創(chuàng)業(yè)十余年來，沒人主動(dòng)離開。吳本人也是中國科學(xué)院自動(dòng)化研究所系統(tǒng)工程博士，后在美國密歇根大學(xué)進(jìn)行博士后研究工作。在訪談中，吳屢次提及自己是“學(xué)IT的做零售”，并在“如何應(yīng)用ERP系統(tǒng)”及“老百姓愛吃什么菜”這樣的純技術(shù)與純民生的問題間自由切換。

有所為

盡管接盤之初，吳暫停了意在擴(kuò)張的種種舉動(dòng)，但張文中及其高管團(tuán)隊(duì)早年制定的區(qū)域發(fā)展策略卻被始終如一地貫徹下來。

所謂區(qū)域發(fā)展策略，即在一個(gè)區(qū)域內(nèi)盡量密集開店，從而使規(guī)模效應(yīng)獲得最大程度發(fā)揮。從當(dāng)時(shí)情況來看，物美在北京地區(qū)的門店數(shù)量、布局已初具規(guī)模，但仔細(xì)梳理，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一些前后臺(tái)流程銜接上的痼疾，而在早期快速擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，此類問題往往會(huì)被擱置?！霸瓉砉芾聿粔蚓?xì)?！眳腔貞浾f，2006年的變局，反倒使物美有機(jī)會(huì)重新審視這一切。

盡管1994年張文中等人在北京開出第一家超市時(shí)，即為了使其研發(fā)的信息系統(tǒng)有用武之地，但在2006年之前，物美的前臺(tái)(賣場(chǎng))與后臺(tái)(配送)卻是較為常見的兩套系統(tǒng)。北京百子灣配送中心的一位老員工回憶，那時(shí)盤點(diǎn)庫存，門店和庫房要各自盤點(diǎn)，兩者再疊加才是總量。此外，在供貨商送貨入庫時(shí)，舊系統(tǒng)會(huì)分為統(tǒng)計(jì)與復(fù)核兩個(gè)界面，實(shí)際是兩道流程，由兩名工作人員分別執(zhí)行。由此，吳決定借助“外腦”重新梳理完善自己的信息流。

這不能不說是冒險(xiǎn)之舉。在零售業(yè)，更換信息系統(tǒng)必然影響到門店的日常銷售，員工學(xué)習(xí)接受新系統(tǒng)并熟練運(yùn)用也需要假以時(shí)日，而此時(shí)的物美正需要業(yè)績(jī)來提振市場(chǎng)信心。在物美集團(tuán)副總裁于劍波看來，新系統(tǒng)還是非常有必要的，“最核心的是要解決物流的商業(yè)模式和作業(yè)模式問題?！彼麑?duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示。

不過，新系統(tǒng)上線后，員工迅速感覺到了一些改變：在后臺(tái)，庫存信息不再呈現(xiàn)門店與配送中心分割的狀況，盤點(diǎn)時(shí)門店庫存與配送中心可以統(tǒng)一起來；入庫統(tǒng)計(jì)不再需要復(fù)核界面，減少了人力；系統(tǒng)呈現(xiàn)的庫存信息更為詳細(xì)，甚至可以看到托盤上每件貨物的保質(zhì)期、收貨詳情等明細(xì)信息及關(guān)聯(lián)信息。百子灣配送中心經(jīng)理吳篤清告訴本刊，新系統(tǒng)實(shí)際是解決了各個(gè)流程之間如何更有效銜接的問題，且令整個(gè)配送中心的轉(zhuǎn)運(yùn)效率大為提高?！皫齑嬷苻D(zhuǎn)天數(shù)”也由2007年的13天左右，變?yōu)?009年1月至5月的8.6天。目前，配送中心的人均月處理貨量為90萬箱以上，“這在業(yè)界也算是個(gè)比較高的水平。”吳篤清表示。

新系統(tǒng)亦帶給門店一些變化。在進(jìn)行有獎(jiǎng)促銷時(shí)，其他超市需要顧客結(jié)賬后再到服務(wù)臺(tái)領(lǐng)取獎(jiǎng)品，但物美卻可以在財(cái)務(wù)上一步到位，顧客在收銀臺(tái)就能直接領(lǐng)取。后臺(tái)處理貨物頻率的加快，還讓門店的配貨補(bǔ)貨更為及時(shí)，斷貨情況越來越少。如今，物美門店的“店鋪訂貨滿足率”已從2007年的88.6％提升至2009年1到明的96.2％。

事實(shí)上，門店是否貨源充足，很大程度上亦取決于零售商的物流水平。相對(duì)于家樂福的供應(yīng)商直供門店為主的配送模式，物美的配送體系實(shí)質(zhì)是以密集開店的核心城市為中心的區(qū)域配送體系，其配送鏈條多了“配送中心”這一環(huán)節(jié)，除去配送中心的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，以及城市交通體系的通暢情況等制約因素，其“供應(yīng)商訂單滿足率”的高低很大程度上也取決于零供關(guān)系。

而自金融危機(jī)以來，如何修復(fù)零供關(guān)系已成為業(yè)界熱門話題。普華永道近日針對(duì)中國零售行業(yè)的一份研究報(bào)告指出，在以應(yīng)付賬款為主的高流動(dòng)負(fù)債背景下，從2008年下半年起，中國零售行業(yè)“增速放緩”導(dǎo)致的資金來源緊張，加劇了與供應(yīng)商之間在資金周轉(zhuǎn)上的矛盾。報(bào)告顯示，目前中國零售企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率均超過60％，超市、百貨及專業(yè)店這三大業(yè)態(tài)中，專業(yè)店的資產(chǎn)負(fù)債率最高，一度高達(dá)70％。負(fù)債結(jié)構(gòu)中，基本以流動(dòng)負(fù)債為主。截至2008年年底，中國零售企業(yè)的流動(dòng)負(fù)債中，應(yīng)付賬款占45％，預(yù)收賬款占17％，短期銀行借款及融資債券占比為19％，其他占19％。眾所周知的是，連鎖零售商獲利的一個(gè)重要途徑，就是延長供應(yīng)商的賬期，但如今這一做法也面臨越來越大的壓力。因?yàn)檫@意味著，越是積極“供貨”的供應(yīng)商，其自身資金壓力就會(huì)越大。金融危機(jī)使供貨商同樣面臨資金緊張的問題，過長的賬期讓他們無法忍受。此時(shí)，擅于維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系的零售商將更受青睞。

為此，吳采取了一系列措施以改善零供關(guān)系，除取消派駐促銷員的費(fèi)用外，物美還挑選了10家供應(yīng)商作為“觀察員”，以監(jiān)督物美采購員工的工作是否有不合規(guī)范之處。信息系統(tǒng)的升級(jí)改造亦為此做出貢獻(xiàn)。供貨出現(xiàn)問題，有時(shí)是具體執(zhí)行人而非企業(yè)的原因，而供應(yīng)商因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱并不知曉問題出在哪里，物美可以通過分析半年甚至一年的歷史數(shù)據(jù)，使供貨雙方彼此消除誤會(huì)。

更重要的是，這種信息的協(xié)調(diào)共享，使物美不再被動(dòng)接受供應(yīng)商的供貨，系統(tǒng)還賦予了物美在供應(yīng)鏈采購上的主動(dòng)權(quán)。隨著系統(tǒng)的完善，越來越多的供應(yīng)商可以通過系統(tǒng)知曉自己哪些商品暢銷或滯銷，這一信息不僅是進(jìn)補(bǔ)貨的依據(jù)，也是物美評(píng)估供應(yīng)商甚至供應(yīng)商改進(jìn)自身產(chǎn)品和服務(wù)的依據(jù)。

2008年，當(dāng)連鎖巨頭沃爾瑪因推行綠色供應(yīng)鏈而被指對(duì)中國本土中小供應(yīng)商進(jìn)行“洗牌”時(shí)，物美其實(shí)早已先行一步，其供應(yīng)商數(shù)量從2007年的2000多家下降至1200多家，“我們會(huì)進(jìn)行分析，淘汰掉一些質(zhì)量不好、能力不強(qiáng)的供應(yīng)商。”吳說。而留下的供應(yīng)商則會(huì)獲得更多的訂單，從而形成上下游共同獲利的局面。

有所不為

在完善信息系統(tǒng)、強(qiáng)化物流建設(shè)之時(shí)，看重“規(guī)模效應(yīng)”的吳并未輕舉妄動(dòng)。

過去三年，通過并購美廉美超市，物美加強(qiáng)了對(duì)北京市場(chǎng)的掌控力——繼前期出資3.7億元收購美廉美75％的股權(quán)后，2009年9月，物美再以7.99億元人民幣收購美廉美兩位小股東(朱幼農(nóng)和曹建民)持有的25％股權(quán)，實(shí)現(xiàn)了100％控股。不過，其勢(shì)力范圍仍集中于北京、天津、浙江等地，其中，北京市場(chǎng)是其“根據(jù)地”。

事實(shí)上，在物美埋頭練內(nèi)功的這幾年，恰是中國零售業(yè)市場(chǎng)風(fēng)云變幻的時(shí)期。外資零售企業(yè)在中國開始了新一輪圈地運(yùn)動(dòng)，沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^加快在二三線城市的布點(diǎn)。此時(shí)，一直堅(jiān)持區(qū)域市場(chǎng)策略的物美更傾向于有重點(diǎn)的選擇布局。“要知道自己該做什么。”吳表示。

某種程度上，比較一下中外連鎖零售企業(yè)的布局戰(zhàn)略，即可發(fā)現(xiàn)，選擇區(qū)域戰(zhàn)略還是全國戰(zhàn)略似乎已成為中外零售連鎖巨頭的一個(gè)明顯差別。例如沃爾瑪、家樂福都在走全國連鎖道路，而本土零售企業(yè)多是區(qū)域諸侯，目前無人有能力進(jìn)行全國范圍的整合。其制約因素在于物流。即使是走全國連鎖道路的家樂福，其物流配送本質(zhì)仍是區(qū)域物流配送體系，并有賴于當(dāng)?shù)毓?yīng)商自建物流向門店送貨的能力；而在美國本土以統(tǒng)一高效的物流體系著稱的沃爾瑪，也在中國失去了其高速運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)——中國的高速公路落后美國多年，城市與城市之間的干線運(yùn)輸不很流暢。此外，一線城市的交通擁堵狀況又使得同城配送的效率成為難題。這種全國物流體系分割的現(xiàn)狀，是以物美為代表的本土零售企業(yè)堅(jiān)持區(qū)域戰(zhàn)略的大背景。

吳很清楚這一點(diǎn)?！叭绻狡渌∈形锪鞑荒芄蚕?，就要一塊一塊地做。”在物美現(xiàn)有的布局中，目前北京的配送工作仍要由三個(gè)不同的配送中心協(xié)作完成，天津地區(qū)另有獨(dú)立配送中心。吳堅(jiān)忠希望，2009年底物美新建規(guī)模為7萬平方米的現(xiàn)代化物流中心投入使用后，可以覆蓋到天津市場(chǎng)。但是對(duì)于杭州以及周邊的江浙市場(chǎng)，仍要在物流配送上另起爐灶。短期內(nèi)，物美還不能將其在全國的分散布局連成一片，所以更大的規(guī)模效應(yīng)亦無從談起，這也是物美對(duì)于并購擴(kuò)張較為謹(jǐn)慎的原因。

消費(fèi)者爭(zhēng)奪戰(zhàn)

進(jìn)入2009年，吳堅(jiān)忠突然發(fā)現(xiàn)，自己屢屢被請(qǐng)去參加帶“農(nóng)”字頭的研討會(huì)，這讓自認(rèn)為不是農(nóng)業(yè)專家的他有點(diǎn)兒“受寵若驚”。

在外資加速在華零售業(yè)布局的背景下，以物美為代表的本土零售企業(yè)面對(duì)的不僅是外資企業(yè)在布局上的挑戰(zhàn)，更有市場(chǎng)消費(fèi)需求變化的挑戰(zhàn)。金融危機(jī)以來，生鮮食品在商超渠道的“地位”越來越高，其原因在于：經(jīng)濟(jì)危機(jī)使人們的消費(fèi)行為更趨理性，更多地把錢用在吃穿住行等基本需求的消費(fèi)上，為此，沃爾瑪、家樂福等外資巨頭也紛紛提高了生鮮果蔬產(chǎn)品在超市的占比。

物美對(duì)此也早有準(zhǔn)備。吳堅(jiān)忠介紹說，物美早在2007年就開始籌備采購人員到田間地頭進(jìn)行直采，以加大果蔬產(chǎn)品的主動(dòng)選擇。即使在金融危機(jī)的2008年，當(dāng)其他的產(chǎn)品增長率為10％的時(shí)候，果蔬產(chǎn)品的同期增長是80％，物美北京的超市以前每天只能提供果蔬70噸到80噸，現(xiàn)在則漲到150噸／天，這亦帶動(dòng)了門店銷量的大幅增長，在門店銷售總體增長25％之際，果蔬的增長為100％。

事實(shí)上，外資超市在生鮮果蔬產(chǎn)品上亦下足了功夫，家樂福等巨頭也參加了中國國家部委組織的“農(nóng)超對(duì)接項(xiàng)目”，這一帶有惠農(nóng)色彩的政策鼓勵(lì)零售商們更多地與具有法人資格的農(nóng)業(yè)合作社簽訂長期采購合同，以解決菜農(nóng)果農(nóng)產(chǎn)品的銷路問題。在一些地方，比如著名的蔬菜基地山東壽光，甚至出現(xiàn)了多家商超爭(zhēng)奪菜源的狀況。

但挑戰(zhàn)在于，在超市銷售中占比越來越大的果蔬產(chǎn)品在采購和運(yùn)輸方面的難度更大。物美還是先行了一步。之前，若要把山東壽光的蔬菜運(yùn)到北京，至少要經(jīng)過兩級(jí)農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)才能到達(dá)門店，吳希望能夠去掉中間商環(huán)節(jié)，縮短供應(yīng)鏈的長度，從而提高效率，降低成本。為了保證直采的新鮮果蔬不因物流配送缺失而白白損失，物美較早建立了自己的果菜配送中心，按照生鮮食品的要求進(jìn)行物流配送。直至最近，沃爾瑪中國區(qū)總裁陳耀昌才宣布，為了配合農(nóng)超對(duì)接，沃爾瑪將考慮建立自己的果蔬配送中心；而家樂福在果蔬配送上仍舊依賴第三方物流的運(yùn)輸與儲(chǔ)存。

吳認(rèn)為，這實(shí)際也是對(duì)供應(yīng)鏈管理水平的考驗(yàn)，即零售商把自己作為供應(yīng)鏈的組織者，不再被動(dòng)接受供應(yīng)商塞來的貨物，而是根據(jù)市場(chǎng)需求主動(dòng)選擇，“這是零售企業(yè)邁出的歷史性一步?！眳钦f。

此外，當(dāng)物美意識(shí)到市民對(duì)果蔬產(chǎn)品的巨大需求后，即在銷售終端通過調(diào)整業(yè)態(tài)來滿足這種需求。在一些大型門店，物美擴(kuò)展了果蔬產(chǎn)品的區(qū)域；而對(duì)一些小型社區(qū)店，則干脆將其定位調(diào)整為“性活超市”，果蔬產(chǎn)品占比由以前的30％擴(kuò)大了一倍。吳認(rèn)為，面積小的社區(qū)店的產(chǎn)品類別與大店應(yīng)該有所區(qū)別，社區(qū)店更應(yīng)緊扣社區(qū)需求。這種思路一度讓其嘗到甜頭，2008年北京奧運(yùn)會(huì)前后，由于交通管制，一些社區(qū)的買菜難問題再次浮現(xiàn)，物美“生活超市”的出現(xiàn)恰逢其時(shí)，依靠果蔬產(chǎn)品的及時(shí)供應(yīng)，極大地拉動(dòng)了銷售增長。

表面上，這是對(duì)產(chǎn)品的爭(zhēng)奪，背后卻是對(duì)顧客的爭(zhēng)奪，盡管在發(fā)展戰(zhàn)略上，物美面對(duì)外資企業(yè)的咄咄逼人之勢(shì)仍以低調(diào)示人，但在對(duì)本土顧客的爭(zhēng)奪上，物美卻自有心得。吳堅(jiān)忠表示，這是基于零售業(yè)要進(jìn)一步本土化、貼近民生的考量，“對(duì)于外資的競(jìng)爭(zhēng)，中國零售業(yè)一是區(qū)域發(fā)展要扎堆，第二個(gè)還要和社區(qū)的需求結(jié)合?！?/p>

吳樂意提及的是，在投資物美之前，TPC對(duì)物美上下進(jìn)行了一場(chǎng)為時(shí)一個(gè)月的嚴(yán)格“體檢”，包括對(duì)公司中高層的調(diào)研訪談，及廣泛考察門店，聽取供應(yīng)商意見。最終的投資決定，在他看來，正是體檢健康的表現(xiàn)。