房地產(chǎn)企業(yè)工程招標流程優(yōu)化策略探討

漆文華

中鐵二局房地產(chǎn)集團有限公司，四川 成都 610081

隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，房地產(chǎn)市場也在不斷走向成熟，工程建設更加國際化、規(guī)范化，同時工程招標的重要性逐漸突顯。目前部分房地產(chǎn)企業(yè)在具體工程招標過程中依然存在一些問題，如實際施工成本高于報價、施工工期長、施工材料質(zhì)量低等。鑒于此，房地產(chǎn)企業(yè)要不斷優(yōu)化工程招標管理流程，不斷提升工程招標管理水平。

1 房地產(chǎn)企業(yè)工程招標流程存在的問題

1.1 組織架構(gòu)不合理，職能劃分不科學

部分房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模在不斷擴大，但招標組織機構(gòu)沒有得到相應的調(diào)整。招標過程中，一般是由成本管理部門負責編制招標計劃、推薦承建商，而具體的招標工作會由招標采購部門開展，成本管理部也會參與到評標工作中。這種管理模式權力過分集中，組織架構(gòu)不合理，職能劃分也不科學。

1.2 承建商來源有限，缺乏權威審核指標

在招標過程中，房地產(chǎn)企業(yè)一般會通過邀請招標的方式，讓受邀請的企業(yè)開展投標。由于房地產(chǎn)企業(yè)招標組織機構(gòu)規(guī)模小，承建商來源比較窄，從而制約了中標人的可選拔范圍。在確定承建商之后，招標采購部門只會翻閱、審查相應的資質(zhì)文件，缺乏權威的指標評價，導致預審承建商資格形式形同虛設。

1.3 評標方法不科學，難以選定中標人

部分房地產(chǎn)企業(yè)會通過最低價的方式選擇中標人，評標人難以充分考量各項技術指標，只是在簡單翻閱投標人資料之后進行定性分析，而在選定目標人后，房地產(chǎn)企業(yè)高層常會由于商務標與技術標評分差距而無法做出準確的決策。部分投標人為了中標，會首先壓低報價，在取得建設資格之后，想辦法變更報價，從而謀取更大的利益。

1.4 未制訂招標計劃調(diào)整措施

在具體的施工過程中，一般工程項目實際進度與計劃難以相符，為了如期完工，房地產(chǎn)企業(yè)需要實施相應的糾偏措施。然而，部分房地產(chǎn)企業(yè)在招標管理流程中未制訂相應的招標計劃調(diào)整措施，當項目部發(fā)現(xiàn)問題后，只能通過民事處理。這樣的被動調(diào)整不利于招標工作的順利開展，同時，招標工作需要房地產(chǎn)企業(yè)各個部門協(xié)調(diào)完成，臨時變更會造成各部門無法有序地開展日常工作，降低了公司招標流程管理效率[1]。

2 房地產(chǎn)企業(yè)工程招標流程優(yōu)化策略

2.1 招標計劃管理流程優(yōu)化

（1）明確相關規(guī)范要求。工程招標流程優(yōu)化首先需要優(yōu)化招標計劃管理流程，依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的具體情況，遵循國家相關要求，統(tǒng)一規(guī)劃項目名稱、進場時間、工期要求，加強房地產(chǎn)企業(yè)招標計劃管理工作。在招標計劃表中，標明工程的規(guī)模、地點、名稱等。

（2）明確各部門工作流程。在計劃管理流程中，項目管理部門要按照公司實際招標需求制訂合理的月度采購計劃，并列出零星采購與常規(guī)采購內(nèi)容。房地產(chǎn)企業(yè)的合約管理人員、工程管理人員及規(guī)劃設計人員要實施會簽，嚴格核準實際進場條件、出圖時間等。另外，要清楚標示采購需求，并生成單項招標計劃。企業(yè)主管要嚴格審批采購計劃，核準零星招標情況，由工程招標中心實施會簽，最終由主管領導審定。在招標流程中，可以借助線上管理系統(tǒng)強化部門之間的信息傳輸，集中抄送、整理、歸檔。對于相關的招標文件及材料，依據(jù)具體流程嚴格執(zhí)行，為后續(xù)工作的開展奠定良好的基礎。

（3）調(diào)整房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設計。隨著房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，也需要不斷增強職能性組織結(jié)構(gòu)的職責定位，發(fā)揮主觀能動性，調(diào)整各個崗位的職責與任務，將職責細分到人。同時，加強各部門之間的配合，構(gòu)建“職能+流程”型的組織結(jié)構(gòu)，成立招標管理委員會，專門監(jiān)督招標流程，并負責抽取相關委員，負責整體的招標工作。在年終考核時，要統(tǒng)一考核招標團隊。

（4）構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)承建商管理系統(tǒng)。承建商綜合素質(zhì)會直接影響項目的最終質(zhì)量，因此，房地產(chǎn)企業(yè)可以構(gòu)建承建商管理系統(tǒng)，整理承建商信息，在系統(tǒng)中記錄關鍵指標，保留優(yōu)秀承建商。規(guī)避招標過程中的串標、陪標等現(xiàn)象，科學管理潛在的承建商。

2.2 招標準備階段流程優(yōu)化

（1）聯(lián)合眾相關部門。在招標準備階段，也要優(yōu)化相關流程，聯(lián)合項目管理部門、工程管理設計部門等，采取協(xié)同合作的方式，提高公司招標前期準備工作效率。明確房地產(chǎn)企業(yè)各項招標要求，并依據(jù)要求編制相應的招標文件。管理部門在接收工程招標需求之后，需組織專人按照相關規(guī)定編制工期要求與現(xiàn)場條件要求，并科學編制工程量清單。另外，要集中整合施工圖紙、招標文件、工程量清單，所有部門共同評審招標文件，協(xié)同合作，并按照工程實際情況適當調(diào)整招標文件格式及內(nèi)容，然后由主管領導嚴格審批，如審批通過，則表示招標準備工作已經(jīng)完畢[2]。

（2）引入信息化技術。在準備階段，會涉及諸多信息資源及招標文件，這給房地產(chǎn)企業(yè)招標管理帶來了挑戰(zhàn)。為了提高管理效率，房地產(chǎn)企業(yè)可以引進信息化管理手段。如果工程量比較大，在編制工程量清單時，可以委托造價咨詢公司進行編制，發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢，更加科學、準確地完成工作。如果工程量不是特別大，公司的造價師也可以借助工程量計算軟件，結(jié)合編程語言的應用，按照規(guī)范自動、標準地生成工程量清單，然后通過信息化管理系統(tǒng)實現(xiàn)與其他部門的共享，與其他部門一起審核。在編制招標文件的過程中，工作人員可以添加常用文件模板，依據(jù)實際情況填寫具體信息。

2.3 評標方法優(yōu)化設計

通過結(jié)合技術標與商務標的方式評標，能夠簡化評標流程，然而也存在一定的缺點，如評標準確率不高，容易受到各種因素的影響，導致評標效果不好。如果在評標時只考慮技術與商務這兩個因素，沒有考慮到企業(yè)的工程經(jīng)驗及企業(yè)實力，將會造成評標不全面，在合同履約、注冊資金、投標人資質(zhì)等方面缺乏充分考量，而由于技術標與商務標在評選之后差距比較大，決策從也會難以形成統(tǒng)一意見，無形中延誤了招標時間，甚至會耽延項目的工期。鑒于此，房地產(chǎn)企業(yè)要優(yōu)化評標過程，構(gòu)建全面的評價指標體系。評標人員要綜合討論評標指標，選擇項目單價、投標報價、質(zhì)量安全保證、施工設計、工期、合同履約率等要素，形成指標評價體系。其中，商務標評價元素包括項目單價、投標報價等，資信標評價因素包括注冊資金，剩余的元素都屬于技術標評價元素。在構(gòu)建完善的評標體系之后，評標單位要從費用與技術之間尋找恰當?shù)钠胶恻c，通過設置權重幫助承建商實現(xiàn)公平競爭[3]。

2.4 招標實施管理流程優(yōu)化

房地產(chǎn)企業(yè)在優(yōu)化招標實施管理流程時，可以首先發(fā)布招標公告，然后開展資質(zhì)預審、報名、開評標、中標結(jié)果等環(huán)節(jié)。首先，報名單位要為房地產(chǎn)企業(yè)提供法定代表人身份證明、企業(yè)資質(zhì)等級證書等文件，管理部門與招標中心要彼此配合，一起召開資質(zhì)審核會議，并備案相應的資審結(jié)果。在編制完招標文件之后，由主管部門審批。招標委員會、工程招標中心、合約管理部門要一起評標，評標前抽選具有較高職業(yè)素養(yǎng)及業(yè)務能力的評標專家，增強評標的有效性。評標時，需要與中標候選人開展商務談判，協(xié)商最終報價。報價的協(xié)商要滿足施工條件，符合實際施工需求，在選擇報價的過程中，要將最低報價的單位作為中標單位，其后，依據(jù)公司要求給予中標單位中標通知書，而其他未中標的單位，要返還其投標保證金。在定標后，中標人保證金會轉(zhuǎn)變?yōu)槁募s保證金，暫時不會退還給中標人。在給目標單位發(fā)放中標通知書后，中標人要結(jié)合文件要求，將剩余履約保證金補足，與招投標雙方簽訂合同。如果中標人由于各種因素難以在固定時間內(nèi)簽訂合同，招標采購部要將這種情況上報管理委員會，讓承建商在規(guī)定時間內(nèi)完成合同簽訂。

3 結(jié)束語

隨著我國經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，建筑行業(yè)進入了一個全新的發(fā)展階段。招標組織是房地產(chǎn)企業(yè)的重要組成部分，一個科學、合理的招標方案可促進房地產(chǎn)工程項目整體施工質(zhì)量與效益的提升。在房地產(chǎn)企業(yè)招標管理工作中，工作人員要從工程實際情況出發(fā)，不斷簡化、優(yōu)化當前的招標管理流程，積極控制招標關鍵點，并借助信息化等技術提高管理效率，提升房地產(chǎn)企業(yè)招標管理水平。