新時代下國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型思考

黃逸峰

[摘 要]在新時代背景下，傳統(tǒng)的粗放型管理已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，面對競爭日趨激烈的市場形勢以及體制改革的推進(jìn)，國有企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。市場體系逐漸完善，要求國有企業(yè)的財務(wù)管理向形態(tài)更高級、分工更復(fù)雜、結(jié)構(gòu)更合理轉(zhuǎn)變。在此形勢下，國有企業(yè)應(yīng)重視推進(jìn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，將財會人員從傳統(tǒng)的核算型職能中解脫出來，更好地為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)提供服務(wù)，更多地發(fā)揮財務(wù)管理的價值創(chuàng)造作用。

[關(guān)鍵詞]國有企業(yè);財務(wù)管理;轉(zhuǎn)型思考

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.01.146

1 新時代下財務(wù)管理轉(zhuǎn)型趨勢探析

在新時代背景下，國有企業(yè)加快推進(jìn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型已經(jīng)是大勢所趨，這既是國家助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的要求，也是企業(yè)自身發(fā)展的要求。國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型主要體現(xiàn)在以下方面：

第一，核算型向管理型轉(zhuǎn)變。在此之前，一部分國有企業(yè)的管理存在一定滯后性，即更多的是事中管理以及事后核算，這常常容易導(dǎo)致決策失誤，如企業(yè)在確定投資計劃時，未經(jīng)過多方科學(xué)論證，為獲取高額回報，盲目投資，對于項目的成本效益評估不足，導(dǎo)致出現(xiàn)低效投資或者是無效投資，降低了企業(yè)的資源利用率[1]。新時期，企業(yè)應(yīng)注重角色轉(zhuǎn)換，在做好核算工作的前提下，將管理重心向決策環(huán)節(jié)推移，發(fā)揮管理會計的優(yōu)勢，為企業(yè)決策提供各類有價值的信息，將企業(yè)財務(wù)管理由傳統(tǒng)時期僅僅承擔(dān)核算職能，逐漸向預(yù)測企業(yè)的發(fā)展方向、對企業(yè)的發(fā)展前景進(jìn)行規(guī)劃、對企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行控制和評價轉(zhuǎn)變。在供給側(cè)改革背景下，要求財務(wù)管理發(fā)揮綜合分析作用，幫助企業(yè)決策有效識別利潤增值點、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，從而科學(xué)地制定投資規(guī)劃，這也要求企業(yè)要注重財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

第二，低效型向價值型轉(zhuǎn)變。新時代，市場競爭壓力不斷加劇，國有企業(yè)要發(fā)揮優(yōu)勢，應(yīng)注重踐行低成本戰(zhàn)略，在合理控制成本的前提下，保證企業(yè)的價值最大化，以發(fā)揮最大成本效益。國有企業(yè)成本管控不能僅僅局限于生產(chǎn)各環(huán)節(jié)（如材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、工藝流程優(yōu)化等），應(yīng)注重挖掘內(nèi)部管理潛能，發(fā)揮管理驅(qū)動作用，對全要素進(jìn)行成本管控。在財務(wù)管理方面，應(yīng)打破傳統(tǒng)的低效型管理模式，注重增強(qiáng)內(nèi)生動力，推進(jìn)企業(yè)管理向科學(xué)有效、降本增效、企業(yè)盈利方向轉(zhuǎn)變，一方面注重強(qiáng)化關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重要崗位管控，另一方面建立完善、透明的績效考核體系，調(diào)動全員成本管控的積極性。此外，國有企業(yè)應(yīng)重視價值鏈資金管理，以防范資金風(fēng)險。部分企業(yè)經(jīng)營過程中對外部資金的依賴性較大，這存在較大的風(fēng)險?；诖耍髽I(yè)應(yīng)重視以風(fēng)險控制和防范為前提，拓展融資渠道，科學(xué)地對融資規(guī)模進(jìn)行預(yù)測，并制定合理的融資方案，采用多種融資方式，以確保企業(yè)資金規(guī)模合理提升，控制企業(yè)融資成本，推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

第三，粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。集約型管理主要體現(xiàn)在兩方面，一方面注重對內(nèi)部財務(wù)組織機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，建立垂直集中管理體系;另一方面應(yīng)注重資金管理集約化，國有企業(yè)要將所有資金收入集中統(tǒng)一管理，納入預(yù)算管控體系，以預(yù)算作為資金分配的依據(jù)，嚴(yán)格遵循收支兩條線管控原則，對資金的支出進(jìn)行科學(xué)安排，以提升資金利用率，規(guī)避資金風(fēng)險;同時，應(yīng)注意加大企業(yè)資金動態(tài)管控，控制信貸增量，以保障企業(yè)資金安全。

2 新時代下國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的有效對策

（1）轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，助推人才轉(zhuǎn)型。由于部分國有企業(yè)的前身是事業(yè)單位，經(jīng)過體制改革后，雖然變化較大，但是在管理模式、管理思路方面仍然沿用了事業(yè)單位的方式方法，尤其是在財務(wù)管理方面，缺乏財務(wù)管理新理念、新思想，這很難適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展需求?；诖?，國有企業(yè)應(yīng)重視理念轉(zhuǎn)變，助推財務(wù)人員轉(zhuǎn)型。首先，財務(wù)管理理念轉(zhuǎn)變，國有企業(yè)應(yīng)注重在企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中引入市場競爭理念，以市場競爭為導(dǎo)引，為企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供新思路，國有企業(yè)應(yīng)注重對自身企業(yè)涉及的市場領(lǐng)域進(jìn)行全面分析，科學(xué)規(guī)劃，以幫助企業(yè)制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型后能與市場趨勢相一致。作為國有企業(yè)的管理層人員，應(yīng)加強(qiáng)自身財務(wù)管理相關(guān)知識的學(xué)習(xí)，多參加財務(wù)管理研究型會議，以轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，認(rèn)識到企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要性和必要性[2]。其次，注重人才建設(shè)，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型對財會人員的專業(yè)水平提出了更高的要求，這要求財務(wù)人員必須注重自我專業(yè)能力和綜合素養(yǎng)提升。國有企業(yè)可以定期組織和開展崗位培訓(xùn)活動，建立長效人才培養(yǎng)機(jī)制，并定期組織對各崗位人員進(jìn)行業(yè)務(wù)能力測評，以確保財會人員專業(yè)能力與崗位需求相匹配。國有企業(yè)還要加強(qiáng)對財會人員的信息技術(shù)培訓(xùn)力度，新時代信息技術(shù)在財務(wù)管理中發(fā)揮的作用越來越大，作為財會人員應(yīng)掌握相應(yīng)的財務(wù)信息化管理技能，如熟練操作OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等基礎(chǔ)工具，嘗試學(xué)習(xí)XBRL等更先進(jìn)高效的管理工具。

（2）助推財務(wù)管理職能由核算型向管理會計型方向轉(zhuǎn)變。在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型之前，大部分企業(yè)的財務(wù)管理僅僅發(fā)揮基礎(chǔ)會計核算職能，其功能作用被大大削弱。在新時代背景下，僅依靠核算功能已經(jīng)不能適應(yīng)國有企業(yè)的發(fā)展要求，因而企業(yè)應(yīng)重視發(fā)揮管理會計的功能作用，助推財務(wù)管理向管理會計方向轉(zhuǎn)變。國有企業(yè)運用管理會計，可以發(fā)揮價值分析作用，以企業(yè)財務(wù)報表為基礎(chǔ)，以實現(xiàn)價值創(chuàng)造為經(jīng)營目標(biāo)，將企業(yè)的財務(wù)分析與管理程序進(jìn)行整合，使企業(yè)的戰(zhàn)略決策能夠集中于價值驅(qū)動。管理會計發(fā)揮預(yù)測和分析功能，在實際業(yè)務(wù)中以財務(wù)倒推業(yè)務(wù)，可以助推業(yè)財融合，擴(kuò)大財務(wù)管理的范疇，使管理會計為業(yè)務(wù)活動服務(wù)，發(fā)揮價值創(chuàng)造作用，實現(xiàn)國有企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。國有企業(yè)可以分類設(shè)立管理會計崗位，通過收集、整理、分析能夠反映國有企業(yè)經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況的相關(guān)信息，建立財務(wù)管理數(shù)據(jù)庫，以信息為依托，協(xié)助業(yè)務(wù)部門科學(xué)開展業(yè)務(wù)計劃，創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值，提升經(jīng)濟(jì)效益。

（3）加快推進(jìn)業(yè)財融合。在助推業(yè)財融合過程中，要保證業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門目標(biāo)設(shè)置的統(tǒng)一性，財務(wù)人員要熟悉業(yè)務(wù)，全面了解企業(yè)的組織架構(gòu)、明確業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)模式;業(yè)務(wù)人員也要熟悉財務(wù)，從思想上認(rèn)識到財務(wù)管理對企業(yè)經(jīng)營的價值創(chuàng)造作用，為兩部門的深度融合做好鋪墊，發(fā)揮業(yè)財融合合力作用[3]。財務(wù)人員應(yīng)重視轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，將財務(wù)管理關(guān)口前移到業(yè)務(wù)端，發(fā)揮各部門的聯(lián)動作用，全面、多視角地開展財務(wù)分析工作，準(zhǔn)確、及時披露企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，并提出針對性建議。財務(wù)人員應(yīng)立足于國有企業(yè)整體，從利益最大化角度出發(fā)，幫助業(yè)務(wù)部門在事前進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，在事中做好控制，確保實現(xiàn)業(yè)財部門的共贏，提升企業(yè)經(jīng)營效益。

（4）重視多維度財務(wù)分析，優(yōu)化財務(wù)分析流程。國有企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)對一體化業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，并制定經(jīng)營分析模板，定期召開經(jīng)營分析會，收集數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析，對于出現(xiàn)差異的原因要深入挖掘披露;業(yè)務(wù)部門要重視業(yè)務(wù)分析，明確產(chǎn)生問題的原因，對問題進(jìn)行精準(zhǔn)定位;在經(jīng)營分析會上要針對問題，提出相應(yīng)的解決策略，以此不斷對企業(yè)運營進(jìn)行優(yōu)化。

3 結(jié)語

新時代，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級推動管理升級與人員轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)財務(wù)業(yè)務(wù)流程的弊端日益凸顯，信息化與管理深度融合，對企業(yè)財務(wù)管理提出了更高的要求，財務(wù)管理要發(fā)揮價值創(chuàng)造能力、決策支撐能力、風(fēng)險管控能力、統(tǒng)籌協(xié)同能力、協(xié)調(diào)服務(wù)能力，就必須重視財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。國有企業(yè)重視財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，一方面可以發(fā)揮財務(wù)的價值管理作用，另一方面能使財務(wù)成為業(yè)務(wù)的合作伙伴，推進(jìn)業(yè)財融合。國有企業(yè)通過推進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型可以實現(xiàn)以價值創(chuàng)造為目標(biāo)，提升決策的支撐力，由原來的業(yè)務(wù)驅(qū)動逐漸向數(shù)據(jù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變，提升財務(wù)管理水平和效益，助推國有企業(yè)的長效可持續(xù)發(fā)展。

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