掌控4S店運營的100張圖（78）

第93 張圖：持續(xù)競爭力實現思維

對于職業(yè)的4S 店總經理來說，他們的最高使命并不僅僅是滿足實現當期所設計的經營目標，或是掌握了組織運營管理實務的一些技能。他們需要帶領整個4S 店團隊確保實現企業(yè)的持續(xù)盈利，或者說要始終保持企業(yè)在當地市場的持續(xù)核心競爭力。鑒于此，導入企業(yè)持續(xù)競爭力實現思維（圖93），就顯得非常有必要了。

所謂的持續(xù)競爭力，實質是要解決2 個問題：一是組織管理力在市場運營環(huán)境中的競爭問題；二是崗位勝任力在運營人力環(huán)境中競爭問題。而企業(yè)持續(xù)競爭力實現思維正是針對這2 個問題所給出的解答。

結合圖93 可以看出，左側圖示位置顯示的是企業(yè)的組織管理力，它也可以被看作是企業(yè)持續(xù)競爭力實現的主體。在這個由三角形結構搭建的策略結構中，包括系統定位、崗位勝任與運營控制3 個支撐要素組成，管理者正是需要以這3 個管理要素為導向，才能進行有效的企業(yè)管理功能設計與落地化管理。而對落地化管理的效果的評價，往往也會體現在是否“形成了崗位勝任力”上。這就意味著，組織層面的管理力必須與崗位層面勝任力協同并舉，才是提升企業(yè)持續(xù)競爭力的不二法門。

圖93 持續(xù)競爭力實現思維

為更好地掌握持續(xù)競爭力實現思維，下面將對組織管理力與崗位勝任力的管理思路作一個簡要梳理。需要說明的是，模型涉及的是思維層面，所以這里僅對模型的邏輯線進行梳理，具體應用方法分解會在其他模型中展開。

首先來看管理的主體——組織管理力。組織管理力的思維邏輯線是“按計劃——人力——領導和控制”的管理路徑設定的。也就是說，卓越的組織管理始于精準的運營系統定位（計劃），然后從人力資源管理上確保崗位的勝任度到位（人力），最后是通過精細化的運營控制手段（領導和內控）來實現管理策略與標準的真正落地執(zhí)行。

再來看模型右側所示的崗位勝任力。通過圖示可以發(fā)現，崗位勝任力體現在工作績效、工作意愿與知識技能3 個方面。毫無疑問，工作績效是崗位勝任力的主要衡量指標，因為它代表了崗位的工作業(yè)績，而且4S 店高管層崗位的工作績效表現量化指標在很大程度上，與4S 店組織所設定衡量指標是一致的，由此以直接體現出組織管理力的有效性。

工作意愿與工作技能體現的是，崗位主體想不想做好與是否具備崗位工作技能范疇，反映的是在對工作目標實現的主動性行為與實現的能力。對于這2 個方面的衡量，其實質是在驗證工作績效的過程合規(guī)性。如果這方面指標出現了較大偏差，同樣是不能保障崗位績效的持續(xù)性。因為當下好的業(yè)績，很可能是當期市場環(huán)境或營銷行為的偶發(fā)性因素引起的。

既然是要從3 個維度全面考量崗位勝任力，必然對應工作績效、工作意愿與知識技能的設定考核方式、權重與周期。通常情況下，工作績效采用組織目標的崗位分解——崗位目標作為評價的標準（崗位目標分為結果性目標與過程性目標），評價周期為周月度或季度。知識技能以培訓測評成績?yōu)樵u價標準，評價周期為季度。而工作意愿的評價形式通常為組織的360°評價，評價周期為半年度或年度。對于權重的設定，經銷商可結合實際運營需求來制定。

在掌握了持續(xù)競爭力實現思維模型的基本邏輯與評價標準后，管理者還有必要掌握持續(xù)競爭力管理的側重點。作為決定企業(yè)的發(fā)展方向，系統定位應是企業(yè)高層（總經理和部門總監(jiān)）的管理重心。需要補充說明的是，對于公司運營層面的系統定位，如公司愿景、戰(zhàn)略目標、年季預算制定以及月度目標分解等，應以總經理為主導，部門經理輔助；而對于部門或業(yè)務層面，如銷量提升、金融滲透率提升及精品業(yè)務提升等，則應由部門經理主動發(fā)起，總經理進行協同策劃與審核。

此外，對于人力資源與運營控制管理要素，通常的管理建議是由部門經理主導，在基礎主管參與下進行。但總經理要負責管理行為的抽檢與必要的輔導提升促進。

第94 張圖:卓越運營系統構建

在導入企業(yè)持續(xù)競爭力實現思維后，4S 店的管理者接下來所面對的，就是運用這種思維進行管理實踐的策劃過程了。如果將這個策劃過程用圖示的方法表示出來，就可以得到一個卓越運營系統構建的模型（圖94a）。

在這個模型中，管理者可以直觀地看到，卓越運營系統的主體來源于2 個模型：一個是高效組織管理力模型，一個是崗位勝任力基準模型。高效組織管理力模型也就是持續(xù)競爭力實現思維中的組織管理力，體現的是基于系統定位、人力管理和運營控制的管理邏輯；而崗位勝任力基準模型則可以看作是對崗位勝任力評價的基準工具。

1.基于系統定位的管理邏輯

由2 個管理模型要素向下一級擴展，管理者就可以明確管理策略的構建方法。例如，系統定位相關的管理系統構建方法，包括建立運營策略管理體系、組織機制管理體系與運營標準管理體系3 個任務。以建立運營策略管理體系為例，如果再往下一級分解，就是要基于運營策略管理體系架構界定出各層級的具體方案內容（圖94b）。

圖94a 卓越運營系統構建的模型

圖94b 運營策略管理體系架構

（1）品牌定位

品牌定位包括愿景、使命、理念、價值觀、口號和運營戰(zhàn)略。相關內容的設計方法，我們已經在企業(yè)文化打造部分進行過詳細地闡述。需要強調的是，對價值觀與口號一定要成為員工行為習慣與職業(yè)服務意愿。或者說，它應成為崗位勝任力工作意愿評價基準的一個很重要的設定依據。

（2）發(fā)展（商業(yè)）模式

通常情況下，企業(yè)的商業(yè)模式要考慮在提升資源競爭力和盈利管理競爭力方面的同時進行布局。如圖94c 所示，資源配置與客戶價值觸點是商業(yè)模式設計的主軸鏈。運營模式通過主軸鏈與商業(yè)聯盟和客戶關系的有機配合來實現，增值模式通過主軸鏈與成本結構和盈利模式的有效管理來實現。因此管理者的策劃方向就可轉化為3 個具體的任務。

圖94c 發(fā)展（商業(yè)）模式設計方法

第一，如何優(yōu)化內外部資源的配置與組合，如商業(yè)聯盟、客戶開拓、異業(yè)聯盟、專項服務外包以及組織營銷共戰(zhàn)等。

第二，如何設計更為豐富合理的客戶價值觸點，如服務功能和服務產品設計等，以及如何與客戶進行觸點連接，如借助車聯網、APP 和微信等移動互聯觸點與客戶聯接等。

第三，如何提高盈利效率，例如服務觸點直接盈利營銷方案與通過非服務觸點盈利營銷方案的設計。

很多情況下，這3 個任務是協同提供解決方案的。以服務功能&產品設計為例（圖94d），可以基于客戶的價值與需求，結合運營利潤需求，設計多元化服務產品選擇。然后再結合運用GE模型工具，決定哪些服務功能或產品采取什么樣的資源提供或組合方式，以實現優(yōu)化利潤貢獻結構，提供盈利效率。

圖94d 服務功能&產品選擇方法

（3）運營發(fā)展策略

在企業(yè)發(fā)展（商業(yè)）模式設定好后，管理者還要完成另一項任務，就是對高效運營方式方法的界定。結合筆者為經銷商進行運營發(fā)展策略規(guī)范的實踐，經銷商品牌創(chuàng)新服務策略通常包括資源整合化、信息智能化、服務一體化、服務差異化、品質卓越化和客戶忠誠化6 個部分，具體內容要點可運營發(fā)展策略建議圖的相關內容要點進行設計（圖94e）。需要補充的是，在管理實戰(zhàn)中，管理者針對每個管理策略的產出都要結合實際資源提供情況，并從短期與中長期2 個緯度進行設計區(qū)分。

圖94e 運營發(fā)展策略建議圖

（4）現階段業(yè)務計劃（年/季/月）

對于這個管理任務，管理者一定不會陌生，因為這個業(yè)務計劃的主要工作，就是對當前（1年內）經營業(yè)務進行目標設定與行動策略分解（圖94f）。當期行動策略可以看作是為實現經營目標達成需求，將所預設的運營發(fā)展策略轉化為具體的行動舉措。同時，管理者還可以再借助6 大運營發(fā)展策略的設計要點，再去重新檢視一下這些行動舉措是否齊全（MECE 原則），以確保當期管理行為的正確性。

圖94f 年度經營目標與策略設定

需要注意的是，在運營策略管理體系框架中，品牌定位、發(fā)展（商業(yè)）模式與運營發(fā)展策略相對穩(wěn)定，通常是以年為周期進行評估調整。而對于現階段業(yè)務計劃，則要求管理者動態(tài)地根據當期運營環(huán)節(jié)進行分析，將運營目標與行動方法設定體現在年度、季度或月度的經營方案中。

與建立運營策略管理體系的方法類似，系統定位中的組織機制管理體系與運營標準管理體系構建，同樣也是需要按一定設計架構進行分解。組織機制管理體系的設計依據可包括組織架構、組織目標與KPI 分解以及組織共戰(zhàn)與信息溝通等層次；而運營標準管理體系的設計依據則對應為制度、流程和SOP 這3 個層次。這2 個體系的內容設計方法，在前文的人才制勝與運營質量控制中已做過詳細的闡述，這里就不再贅述。

2.人力管理與運營控制

接下來我們再來看組織管理力的人力管理要素。簡單而言，針對人力管理要素的管理方向，是要確保崗位素質與技能的實現與崗位績效KPI 設計的合理性。而要實現這一管理目標，就需要以構建資質測評體系、技能測評/提升體系、專項測評/提升體系和崗位績效KPI 管理體系，作為有力的管理支持保障。

在這4 個管理體系構建中，崗位績效KPI 管理體系的構建正好把人力管理與運營控制2 個管理要素相關聯了。一方面，崗位績效KPI 管理體系中的崗位KPI 設計屬于人力管理績效設定范疇；另一方面，運營控制中作為KPI 達成實現的保障，如資源保障、績效輔導和績效提升，理所當然也應成為崗位績效KPI 管理體系的主打內容。而且，運營模塊管理的方向必須是以管理崗位/執(zhí)行崗位的KPI 達成為前提的，否則控制也就失去了意義。

當然，運營控制管理的有效性并不僅僅局限在以崗位KPI 實現為導向的跟進管理，還需要借助于質量管理體系、客戶管理體系與效益管理體系形成的數據化管理模型，進行精準的數據對標分析，以便及時發(fā)現運營狀態(tài)出現的問題。同時根據問題的根因分析，形成可落地執(zhí)行的管理舉措。

3.崗位勝任力基準

至于崗位資質測評體系、技能測評/提升體系和專項測評/提升體系的構建，都離不開一個評價的標準，而這個標準便是崗位勝任力基準模型。如果沒有各崗位的勝任力模型對能力維度與技能需求進行界定，就不能評估相關崗位的資質、技能和專項能力，也必然不能開展相關測評與提升管理。

為此，建議經銷商都要結合實際運營需求，分銷售、售后和綜合3 個方面，制定出相關的崗位勝任基準，包括素質基準、知識技能基準與績效基準，以作為階段性崗位勝任力測評與培訓提升的依據（圖94g 和圖94h）。需要注意的是，管理層與執(zhí)持層對于能力要素分類是有著明顯差異化的。通常管理層對于能力分類是基于管理技能的3 個維度，即策略層、人際層與技術層；而執(zhí)行層則聚焦在基礎知識、實戰(zhàn)技巧與職業(yè)提升3 個維度上來。

圖94g 總經理崗位勝任能力要素

圖94h 服務顧問崗位勝任能力要素

系統改善體系是卓越運營系統構建過程中的最后一個體系，主要目的是幫助經銷商的管理層能夠適時地對運營系統進行優(yōu)化。由模型可知，系統改善體系信息輸入的主要來源有兩方面：第一個來源為針對運營管理各數據化管理模型（質量、客戶與效益）的分析；第二個來源來為崗位績效KPI 管理體系中當期KPI 達成數據的分析。這兩條路徑的分析根因將按管理內因的4 維度（流程、人員、資源與管控）進行歸類，并生成具體的提升舉措。顯而易見，流程與資源部分的提升舉措，會促使系統定位管理要素中3個管理體系內容優(yōu)化；而人員與管控部分的提升舉措則對應于人力管理與運營控制管理要素中，另外8 個相關管理體系內容的優(yōu)化。

事實上，系統改善體系也是評價組織管理效能的一個重要維度。筆者在經銷商運營咨詢時，可以用一個非常簡單的方法對系統改善的狀態(tài)進行驗證。即以1 個季度為單位，檢查該經銷商在運營戰(zhàn)略、組織機制與運營標準相關方面，是否本著管理提升促進的方向進行了實質性的內容優(yōu)化，而且優(yōu)化的內容有量化的分析依據。如果沒有實質性的改變或佐證，就可以判定該經銷商改善體系管理效能缺失了。

如此，我們給出的卓越運營系統管理體系就形成了一個閉環(huán)持續(xù)提升的過程。此時，管理者只需要明確在各系統管理中的任務分工與執(zhí)行要點，并建立周月度例會跟進機制就可以實現對運營管理的輕松掌控了。

（待續(xù)）