新環(huán)境下的醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)階段投資控制與管理分析

張敏

華信眾恒工程項(xiàng)目咨詢有限公司 重慶 400000

1 新環(huán)境下醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)階段投資控制與管理的側(cè)重點(diǎn)

對(duì)醫(yī)院來說，由于醫(yī)院內(nèi)部工作的部分較多，且人員來往頻繁，組織嚴(yán)密，更適合引入私企的細(xì)化審核全環(huán)節(jié)。而無論哪一個(gè)企業(yè)或單位，只有將經(jīng)濟(jì)收入的流入作為原動(dòng)力，才能激發(fā)活力。因而，醫(yī)院也開始有選擇的深化商業(yè)模式，自主對(duì)醫(yī)院投入的資金和產(chǎn)生的利潤進(jìn)行控制與管理。這一定程度上能活躍醫(yī)院的市場(chǎng)活力，激發(fā)醫(yī)院產(chǎn)生的創(chuàng)新價(jià)值。但是由于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的存在，建設(shè)醫(yī)院項(xiàng)目體系，必須細(xì)化完成項(xiàng)目工作的各步驟工作。在這個(gè)過程中，系統(tǒng)規(guī)劃醫(yī)院工作的不同階段，有助于區(qū)別醫(yī)院工作人員的應(yīng)用能力，從而加深醫(yī)院人員對(duì)于實(shí)踐重要性的認(rèn)知。而在招標(biāo)階段，仍處于醫(yī)院項(xiàng)目開展的前期，當(dāng)計(jì)劃書已經(jīng)預(yù)制，就必須保證招標(biāo)結(jié)果與預(yù)制的合同內(nèi)容一致，最大限度降低資源的能耗和資金的投入。

因而，在醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)階段投資控制與管理的側(cè)重點(diǎn)在于兩點(diǎn)：其一是控制投資的數(shù)據(jù)交互。因?yàn)橥顿Y不僅僅是簡單的投入資金，更需要對(duì)資金的投入和產(chǎn)生的利潤進(jìn)行核算，而這是一個(gè)宏觀指標(biāo)。醫(yī)院不同于一般的工程項(xiàng)目單位，與私有市場(chǎng)存在一定隔絕。外部的建設(shè)場(chǎng)地能否符合醫(yī)院建設(shè)要求，需要醫(yī)院的工作人員反復(fù)檢驗(yàn)。而醫(yī)院內(nèi)部的工作人員，對(duì)于投資招標(biāo)的環(huán)境又沒有客觀認(rèn)知和實(shí)踐，因而就需要醫(yī)院另行組織建設(shè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行規(guī)劃，內(nèi)部人員進(jìn)行建議和指導(dǎo)。因而在資源調(diào)度上必須進(jìn)行宏觀控制，尤其是對(duì)于數(shù)據(jù)信息的正確性必須確保。其二，在招標(biāo)過程中，為確保醫(yī)院減少消耗，必須取得一定的競(jìng)爭力，因而在決策管理中必須全面管理，將剩余資本計(jì)量其中，尤其是醫(yī)院所能剩余的資本價(jià)值，例如品牌優(yōu)勢(shì)、服務(wù)效率等，醫(yī)院需要選取一個(gè)最大價(jià)值的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行計(jì)量其所占的數(shù)據(jù)比，并得出最佳的招標(biāo)對(duì)象。

2 新環(huán)境下醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)階段投資控制與管理的基本策略

2.1 控制醫(yī)院投資信息傳導(dǎo)流程

在以往的醫(yī)院工作中，通常由各部門分工合作，在某一時(shí)期完成基本工作，組織部門會(huì)議，統(tǒng)籌各階段采購、配藥、儀器設(shè)備維修、通訊管理等常量成本，再核算醫(yī)院所能提供的最大成本，從而為下一階段進(jìn)行定價(jià)[1]。但是這種方法忽視了市場(chǎng)的變化，并沒有考慮到患者的實(shí)際需求，無論是患者對(duì)于醫(yī)院提供的服務(wù)措施是否滿意，抑或是醫(yī)院工作人員自身履行責(zé)任的意識(shí)是否到位，都會(huì)消耗醫(yī)院某一部分成本投入的價(jià)值。例如某醫(yī)院提出了防治某類疾病的課題，在相關(guān)藥物上的引進(jìn)投入了大量資金，在前期效果較好，因而該醫(yī)院下一階段繼續(xù)投入，卻因?yàn)槭袌?chǎng)需求而虧本。

醫(yī)院可以進(jìn)行協(xié)同訂單的創(chuàng)建，通過其他醫(yī)院的共享信息進(jìn)行優(yōu)質(zhì)渠道的選擇，對(duì)投標(biāo)內(nèi)容的考量規(guī)范化。最關(guān)鍵的是在投標(biāo)中加大對(duì)參與投標(biāo)人員的監(jiān)督和培訓(xùn)，強(qiáng)化人員的意識(shí)，杜絕泄露醫(yī)院私密和關(guān)鍵投標(biāo)信息的可能，有層次的涌入其他私有資本，活躍醫(yī)院在投資過程中的活力。通過這種方法，能夠有效提升醫(yī)院投資控制與管理的效率。醫(yī)院應(yīng)形成明確的投標(biāo)責(zé)任體系。即要求醫(yī)院時(shí)刻秉承著現(xiàn)代化的內(nèi)控理念，積極創(chuàng)建行之有效的組織機(jī)構(gòu)，能夠確保橫向方面促進(jìn)權(quán)力制衡，即令相關(guān)部門彼此間在投標(biāo)過程中科學(xué)分工、職責(zé)分明、相互獨(dú)立和牽制；至于縱向方面則力求令投標(biāo)內(nèi)容更加清晰簡潔，以規(guī)范化的流程呈現(xiàn)給各部門，提出改進(jìn)建議和商討審核事宜。具體方法則是科學(xué)定位投標(biāo)決策、投標(biāo)管理、投標(biāo)執(zhí)行、投標(biāo)審計(jì)等各個(gè)部門的職責(zé)，重點(diǎn)令決策部門明確自身在內(nèi)控建設(shè)和實(shí)施方面的責(zé)任，并確保令審計(jì)委員會(huì)做好內(nèi)控審查工作。只有這樣，投標(biāo)階段投資的數(shù)據(jù)信息才會(huì)準(zhǔn)確無誤，且具體規(guī)范，能夠第一時(shí)間讓投資控制與管理的效率提升。

2.2 管理投資成本控制體系

醫(yī)院需要健全投資成本控制體系。健全的成本控制與預(yù)算管理體系是具體工作開展的基礎(chǔ)，只有在明確的制度與體系指導(dǎo)下，預(yù)算管理與成本控制工作才能有效地進(jìn)行。而在投標(biāo)過程中，醫(yī)院也必須反復(fù)的考核和二次審核，尤其是對(duì)投標(biāo)內(nèi)容具體對(duì)接的方面打響醫(yī)院本身的資源價(jià)值，建立傳導(dǎo)體系。例如醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)較好，在投標(biāo)審核過程中則加強(qiáng)對(duì)服務(wù)設(shè)施建設(shè)的目標(biāo)進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，為了控制資金流出，從服務(wù)措施產(chǎn)生的源頭和服務(wù)的生成結(jié)果兩方面對(duì)所需要投資的內(nèi)容規(guī)劃，找到最優(yōu)的投資方案[2]。醫(yī)院在成本考核時(shí)，需要制定完善的考核方案，明確相關(guān)的激勵(lì)與約束機(jī)制，使工作人員的經(jīng)營與管理形成一體化的體系，保證全面預(yù)算管理工作有序進(jìn)行。醫(yī)院在加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)上，還要不斷對(duì)成本控制工作進(jìn)行有效監(jiān)督。在對(duì)成本控制工作進(jìn)行監(jiān)督方面，醫(yī)院需要制定專門的監(jiān)督機(jī)制，設(shè)立專業(yè)的監(jiān)督部門，把監(jiān)督工作規(guī)范化。建立完善的考核體系，把員工的責(zé)任、權(quán)利、利益結(jié)合在一起，使考核體系與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合。只有這樣醫(yī)院員工才能明確完成投標(biāo)工作都會(huì)得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，如果出現(xiàn)紕漏會(huì)受到哪種懲罰，明確自身的工作與職責(zé)，員工才會(huì)在工作中加強(qiáng)重視程度，確保自己的工作按照相關(guān)規(guī)范有效完成。

3 結(jié)束語

綜上所述，隨著新醫(yī)改的提出，醫(yī)院的基礎(chǔ)資源建設(shè)也提上日程，成為提供優(yōu)良服務(wù)的訴求。而引入工程項(xiàng)目建設(shè)的流程，能夠細(xì)化工作內(nèi)容，加強(qiáng)醫(yī)院工作的效率。投資控制與管理是醫(yī)院成本核算和審計(jì)的重要方面，對(duì)于穩(wěn)定醫(yī)院資金流轉(zhuǎn)有著現(xiàn)實(shí)意義。本文對(duì)醫(yī)院的投標(biāo)階段進(jìn)行了具體探究，并提出了相關(guān)策略，望予以重視。